管理者與組織文化

1、管理者與組織文化 -溫溫 家家 寶寶 作為個人的管理者關注 管理的主要對象管理者及其所需技能哪些管理者個人方面的因素會影響管理行為？倫理與利益相關者：道德如何有助于管理者面對不同利益群體時作出正確或適當?shù)男袨楣芾碚咴趧?chuàng)造組織文化時的作用管理者要努力創(chuàng)立組織的倫理文化管理者的挑戰(zhàn)Q:管理者如何在組織中促進并保持高績效的態(tài)度和價值？Medtronic的故事:減輕痛苦，恢復健康，延長生命現(xiàn)狀：工作高績效；員工對工作很滿意，忠于組織原因：公司有一套共享價值、準則及期望，指導員工行為，強化、維持積極態(tài)度及正確道德價值CEO 對公司文化有重大影響（Bill George對員工價值、準則和態(tài)度形成起著指導作

2、用）各層經(jīng)理持續(xù)維系日常強化，工作與生活的平衡 管理主要對象：有關人的行為及人類組織一個實驗：咖啡杯實驗一個實驗：咖啡杯實驗 第一組，76人，每人得到一個咖啡杯，然后問是否愿意以其交換400克巧克力，結果89的人不愿意 第二組，87人，每人得到400克巧克力，然后問是否愿意以其交換一個咖啡杯，結果90的人不愿意 實驗基本結論: 借鍋容易還鍋難：占用時間越長，失去痛苦越大 人們最在乎的是他們已經(jīng)得到的東西 擁有的東西不愿賣，沒有的東西不愿買，致很多交易不能發(fā)生應用： 財產(chǎn)法中的占有優(yōu)先原則 獎勵與懲罰不對稱，懲罰帶來的痛苦遠大于獎勵帶來的快樂 工資與獎金的不對稱性 提拔與降職管理主要對象：有關人

3、的行為及人類組織實驗結論及其應用（續(xù)）： 流行的工資、工作、利潤等變成參照系（既得利益），改變非常困難且被認為不公平 社會應用：u 改變：從新員工、新業(yè)務開始 u 產(chǎn)品定價：打折而不減價、從新租住戶開始提房租 u 資本市場：賺了賣掉、虧了持有 u 制度變革：變革中預期損失者與預期收益者的積極性不對稱，改革的困難在于既得利益者的反對管理主要對象：有關人的行為及人類組織管理者：管理層次管理者：管理層次 組織成員分為: 操作者(在組織中直接從事具體業(yè)務、操作性工作任務，且不承擔對他人工作監(jiān)督職責的人） 管理者(在組織中行使管理職能，指揮或協(xié)調他人完成具體任務的人） 組織一般有三個管理層：管理者按其在

4、組織中所處層次，可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者管理者：類型CEO高層管理者中層管理者基層管理者R&D Dpt. Mkting Manufacturing Accounting Materials & sale Dpt. Dpt Dpt Managerial Dpt管理者：類型管理者：類型 ( (續(xù)續(xù)) )基層管理者，又稱為主管，負責對從事產(chǎn)品生產(chǎn)和服務的特定活動的非管理人員日常監(jiān)督，如護士長、領班等 中層管理者：監(jiān)督基層管理者，負責采取有效措施組織資源實現(xiàn)組織目標。對有效提高組織的績效至關重要高層管理者：對整個組織（所有部門）績效負責，具有跨部門責任。側重于制定組織目

5、標、決定不同部門的互動、監(jiān)督中層管理者利用資源實現(xiàn)目標。對組織績效、成敗負責，受組織內(nèi)外評斷（如員工和投資者）Note：管理者的管理層級與管理職能的相對重要性有關。 計劃 組織 領導 控制 高層管理者中層管理者基層管理者 管理者：角色管理者：角色管理者角色：由于管理者在一個組織中具有的位置而期望其應承擔的特定任務 亨利明茨伯格發(fā)展了一個管理角色模型，勾畫了有效益的管理者要承擔的10個角色，集中于管理者在組織管理中的日常行為及其所需技能 角色類型角色類型特定角色特定角色 角色活動實例角色活動實例 人際關系人際關系 InterInterpersonalpersonal信息Informa-tiona

6、l名義領袖Figurehead在公司會議上向員工闡述組織目標，陳述組織的倫理與一貫行為準則領導者 Leader為員工作表率，對下屬發(fā)出命令和指令，作出人力與技術資源使用的決定；動員員工支持組織特定目標聯(lián)絡者 Liaison協(xié)調不同部門管理者的工作，與不同組織建立聯(lián)盟以共享生產(chǎn)產(chǎn)品和服務的資源監(jiān)督者Monitor評估不同職能管理者的績效并采取行動提高績效；關注影響組織未來的內(nèi)外部環(huán)境變化傳播者 Disseminator告知員工可能影響他們及組織的一些環(huán)境變化;就組織愿景、目標與員工進行溝通發(fā)言人 Spokesperson舉行董事會議，發(fā)起全國性的廣告活動以促銷新產(chǎn)品和服務，發(fā)表講話知曉當?shù)厣鐓^(qū)關

7、于組織未來的意圖角色類型角色類型特定角色特定角色 角色活動實例角色活動實例 決策Decisional企業(yè)家 Entrepreneur配置組織資源開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務，決定進行國際擴張以獲得組織產(chǎn)品的新市場 危機處理者Disturbance Handler 迅速采取正確的行動處理來自于組織內(nèi)外環(huán)境的未預見問題資源分配者 Resource Allocation在組織不同職能和部門間分配組織資源，確定預算以及基層和中層經(jīng)理薪酬談判者 Negotiator與供應商、分銷商、工會達成產(chǎn)出價格、質量及人力資源協(xié)議；同其他組織達成合資等協(xié)議管理者：管理技能管理者：管理技能概念技能：一種發(fā)現(xiàn)和洞察環(huán)境并辨清因果

8、關系的能力。正式的教育和訓練隊開發(fā)概念能力非常重要 人際技能：理解、改變、領導和控制其它人員和群體的能力，是溝通、協(xié)調和激勵人們以及把個體塑造成一個凝聚力團隊的能力 技術技能：完成一種組織角色所需的特定工作知識和技巧，如市場營銷、會計、制造和IT技能等 Q：三種技能與角色、組織功能有什么關系？管理者：管理技能（續(xù)） 管理層次與組織技能： 概念技能 人際關系技能 技術技能高層中層基層管理者持續(xù)的特征：個性個性：按照一定方式感知、思考和行動的持續(xù)趨勢個性與管理：長期看人們在不同條件下的反映依賴其個性，不同個性都能成功，形成不同管理風格五種主要個性：外傾性（外向性）、消極情感（神經(jīng)質）、宜人性、責任

9、感及開放性（對經(jīng)驗的開放性）其他影響管理行為的個性：控制點，自尊心，對成功、歸屬及權力的需求管理者的價值、態(tài)度、情緒 、情感 管理者的價值：表明作為個人的管理者在個人生活和工作中的狀況或努力達到的狀態(tài)，因而是其行為及職能活動中努力的基本指南 terminal（人生目標，如成就感、舒適生活、和平、平等、家庭平安、美景、平等、自由、幸福、內(nèi)心和諧、完美（mature）愛情、國家安全、救世、自尊、真正友誼、智慧） instrumental（個人遵循行為模式，如有雄心、胸懷寬廣、有能力、愉快、清潔、勇敢、寬容、樂于助人、誠實、有想象力、獨立、有智力、合乎邏輯、仁慈、忠順、舉止文雅、責任心、自制力）管理

10、者的價值、態(tài)度、情緒 、情感（續(xù)）態(tài)度：感覺和信念的總和,主要是工作滿意度、組織歸 屬感 (組織承諾、組織忠誠)情緒：感覺或心理狀態(tài)情感：強烈而短暫的感覺倫理與利益相關者組織的利益相關者：股東、雇員、顧客、供應商及在組織中或組織活動中有利益、權利或投資的其他主體（當?shù)厣鐓^(qū)、國家等）倫理：關于正確與錯誤的道德原則或信念，為個體與其他個體或群體（利益相關者）交往時提供指導，為正確與適當?shù)男袨樘峁Q策基礎倫理與利益相關者倫理的標準： 功利主義模型：決策為最大多數(shù)人帶來最大好處 道德權利模型：決策最好地維持和保護受決策影響的人的基本權利 正義模型：決策按照公平、平等和公正的方式在利益相關者之間分配損益

11、組織倫理準則來源： 社會倫理：體現(xiàn)在社會法律、風俗、習俗、準則和價值觀中的價值和標準 職業(yè)倫理：管理者和員工用于判斷適當行為的價值和標準 個人倫理：來自于家庭、同行、養(yǎng)育環(huán)境及參與的重要社會機構的個人價值和標準組織文化文化資本:現(xiàn)象與理論組織文化：案例管理者如何影響組織文化？組織的倫理文化Edger H. Schein的工作建立企業(yè)文化原理企業(yè)倫理管理組織文化的其他研究管理者與組織文化企業(yè)文化文化資本:現(xiàn)象群體社會“非我族類行為”的種族和文化層次特征，反映在經(jīng)濟指標（工資、失業(yè)率、收入與財富、監(jiān)禁率、保健與死亡率等方面）差異黑人教育程度和“模仿白人行為的負擔”西班牙等社區(qū)，不提倡婦女接受教育，

12、主張從事家務勞動文化資本:理論布迪厄提出文化資本，表示文化與資本間關系，作為一種資本形式的文化其存在和發(fā)展都有其相對自主性 實質：對一定類型和數(shù)量文化資源在一定條件下的排他性占有 特點：頑強的再生產(chǎn)及擴大再生產(chǎn)能力，共同維持社會的再生產(chǎn)，即現(xiàn)存秩序及其不平等的再生產(chǎn)，同時使現(xiàn)存秩序合法化與自然化 文化生產(chǎn)的本質特征：非利益性或超功利性，無目的的目的性 文化資本三種形式：文化能力、文化產(chǎn)品、文化體制組織文化：案例郭士納1993年出任IBM的CEO，2002榮退，任董事長 1993年，IBM虧160億美元；1994開始持續(xù)贏利，股價上漲10倍郭士納不懂IT，也無IT管理經(jīng)驗，長期任職食品公司,“做

13、餅干的郭士納”郭士納如何拯救IBM，使大象翩翩起舞？答案：公司文化組織文化：案例 (續(xù))分析：IBM偏離了其追求的價值觀（精益求精、高品質客戶服務、尊重個人），形成了負面公司文化，對客戶及市場冷漠，官僚習氣、員工驕矯郭士納的處方： 以文化變革帶動公司變革：消除對客戶的冷漠，強化客戶導向文化 措施：客戶導向，實施公司優(yōu)先性戰(zhàn)略；研發(fā)人員實施以客戶為基礎的研究方案；熱烈擁抱計劃（50名高級經(jīng)理3月內(nèi)每人至少訪問1最大客戶）；建立市場導向的變革文化，整合的“系統(tǒng)解決方案” 以文化/價值觀為本構建領導團隊（領導能力標準以文化取人） 以原則性領導取代規(guī)則性領導【IBM 8原則】 下屬的理念認同（溝通、開

14、放；交談；激情）管理者如何影響組織文化 組織文化（組織個性） :一系列行為和期望的共享價值、準則和標準，影響實現(xiàn)組織目標的個體、群體和團隊的互動和合作管理者如何影響組織文化？以創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人為例。吸引選擇磨擦（Benjamin Schneider的個性模型），價值觀等影響組織的道德公約是組織文化的體現(xiàn)組織的倫理文化組織的倫理文化 指導決策，主要的道德準則和價值是組織文化的關鍵特征 強調領導人示范、支持道德文化建設的可見的手段（道德委員會等）社會責任:管理者有責任和義務作出決策以培育、保護、提高和促進股東和社會的利益和福利 組織的倫理文化（cont） Approaches to Social R

15、esponsibility妨礙性的方法防御性的方法適應性的方法積極的方法低社會責任高社會責任Edger H. Schein的工作突破性思想：企業(yè)文化、職業(yè)的精神支柱企業(yè)文化：一套基本假設（特定組織在適應外界和整合內(nèi)部問題時發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來），已被證明行之有效、準確恰當，可以作為理解、思考和感覺那些難題的準確方法 包括：人與自然關系、現(xiàn)實與事實的本質（內(nèi)容與獲取方法）、人性的本質、人類活動的本質（成功就是一起自我實現(xiàn)與發(fā)展的過程）、人際關系的本質企業(yè)文化的發(fā)展過程：誕生和早期成長、組織的中年時期、組織成熟期Edger H. Schein的工作（cont）三種職業(yè)文化，管理成功與3種文化的一致

16、程度有關： 工作者文化（經(jīng)營成功基礎的內(nèi)部文化） 工程師文化（核心技術的設計師和技術專家創(chuàng)造） 管理者文化（高級管理部門、管理者和其直接下屬形成）文化觀點： 監(jiān)獄與企業(yè)的洗腦模式相似 文化而不是經(jīng)濟單元有繼續(xù)生存的權利（美國經(jīng)濟繁榮的原因之一可能是從未壓制亞文化群） 整體文化構想，組織的各個角落都能體現(xiàn)價值的增值職業(yè)精神支柱（不能放棄的潛在職業(yè)價值）及心理契約建立企業(yè)文化原理J. L. Badaracco Jr.的工作：辨別抉擇（正確與正確之間的抉擇）不是智力練習而是發(fā)展機遇我是誰（個人存在）？ 個體核心價值觀與職業(yè)角色成長、反思并檢驗 人格與形象（矛盾沖突與工作環(huán)境分割開來，提升到更加可控的

17、個人化層次；找出根植最深的價值觀和責任；現(xiàn)實主義與理想主義結合） 建立企業(yè)文化原理（cont）我們是誰（工作團隊，個人與企業(yè)）？ 團隊價值觀（意見多樣性）與屬下責任這個公司是什么（企業(yè)的社會形象）？ （法國羅瑟尤達夫醫(yī)藥公司推出墮胎藥Ru486） （原則：保護自己在公司的未來、政府參與決策轉移壓力從而保護員工與公司利益、將公司的利益向前推動一步） 企業(yè)倫理管理：Lynn Sharp PaineQ:員工的不當行為與企業(yè)管理有關嗎？ Paine：道德既是個人問題也是企業(yè)問題。不道德行為暗含與他人心照不宣的配合，反應企業(yè)的價值觀、態(tài)度、信念、語言與行為模式Q:企業(yè)如何塑造個人的行為規(guī)范？ 貫徹責任意識的企業(yè)文化與價值觀念 律師參與制定道德規(guī)范 基于良知的道德倫理工程 企業(yè)倫理管理：Richard P. Cordock 商業(yè)就是信念我相信（領導者相信）我們相