經銷商大學24

1、導入語: 銷售人員是公司與用戶之間獨特的紐帶。從公司的角度來看，銷售人員為公司帶來許多用戶使用情況的有效信息，可以幫助公司改善產品和服務；從用戶的角度來看，銷售人員的素質水平代表著公司的形象和水平。所以，建設一支高效能的銷售隊伍，是每個公司追求的目標。銷售隊伍的建設目標:建設以市場為導向的銷售隊伍將比以銷售為導向的銷售隊伍更為有效建設銷售隊伍時，必須考慮公司目標市場的特點和公司在這些市場上尋求達到的地位這兩個因素。否則銷售目標不能明確，銷售隊伍的效率難以提高。一般說來，銷售人員承擔的工作將有幾種：尋找潛在客戶、雙向信息溝通、推銷產品、提供服務、收集信息情報、分配產品。銷售人員既然有這樣多的工作

2、職能，公司就必須對銷售人員的工作分配做出相應的指導，比如一些公司要求銷售人員要將80%的時間花在現(xiàn)有客戶身上，20%的時間用在潛在客戶的發(fā)掘，85%的時間用于推銷既有產品，15%的時間推銷新產品。事實上，許多公司都忽略了對銷售人員的工作指導，銷售隊伍往往各自為戰(zhàn)，時間分配、目標分配雜亂無章，從而造成銷售隊伍效率不高等許多問題。現(xiàn)代企業(yè)日益重視市場導向，所以銷售隊伍也必須更趨于市場導向型。傳統(tǒng)的觀點認為銷售人員主要關心銷售額，應該致力于銷售產品，而營銷部門更關心的是營銷策略和利潤率；從現(xiàn)代商業(yè)的觀點來看，銷售人員必須懂得如何使顧客滿意并為公司產生利潤，應當具備能夠進行分析的營銷能力。從長遠的觀點

3、來看，以市場為導向的銷售隊伍將比以銷售為導向的銷售隊伍更為有效。問題：你的銷售隊伍是怎樣考核的？銷售隊伍的結構常見的銷售隊伍組織結構有區(qū)域型、產品型、顧客型和復合型，公司必須根據(jù)自身的情況組建相應的銷售隊伍。常見的銷售隊伍結構有幾種方式：按地區(qū)結構組建、按產品結構組建、按顧客結構組建以及復合型結構。按地區(qū)結構組建銷售隊伍的方式比較簡單，每個銷售代表被指派負責一個地區(qū)，作為該地區(qū)經銷該公司全線產品的唯一代表。這種結構有許多好處，第一，銷售代表的責任明確；第二，地區(qū)責任能促使銷售代表與當?shù)厣探绾蛡€人加強聯(lián)系，有助于提高銷售代表的銷售效果；第三，由于每個銷售代表只在一個地區(qū)工作，因而差旅費開支相對較

4、小。對于負責一個地區(qū)的銷售代表來說，考核標準并不在于銷售技能而在于管理技能。按照產品結構組織銷售隊伍，是目前比較流行的一種組織結構，隨著產品事業(yè)部制的建立和產品管理的發(fā)展，許多公司采用了這種銷售結構。特別當產品技術復雜、產品間毫無關聯(lián)或產品類別很多的情況下，尤其適合這種銷售結構。在這種結構下，銷售代表了解熟悉所經營的產品，銷售和營銷工作更具有針對性。這種結構的缺點也是比較明顯的，不同事業(yè)部的銷售隊伍可能會在客戶處造成混亂和費用、時間、精力的浪費。比如銷售微機的銷售代表和銷售網(wǎng)絡產品的銷售代表可能會同時走訪同一客戶。公司應該確定更能讓用戶了解產品信息和相應花費之間，哪個更合算。按顧客結構組織銷售

5、隊伍的情況也很常見。公司對不同的行業(yè)安排不同的銷售隊伍，比如針對行業(yè)大客戶的銷售隊伍，針對中小型企業(yè)的銷售隊伍，針對消費、零售市場的銷售隊伍等。這種按客戶專門化結構的最明顯的好處在于每一種銷售人員對顧客的特定需要非常熟悉，更能體會客戶的需要，提供適合的產品。這種結構的主要缺點是，如果各類顧客遍布全國，那么企業(yè)的每一個銷售人員都要花費很多的管理成本，比如大量的差旅費。復合型的銷售隊伍實際上是采用最為廣泛的一種銷售結構，許多公司根據(jù)自身的業(yè)務特點建立更為靈活有效的銷售隊伍。銷售代表可以按地區(qū)產品、地區(qū)客戶、產品客戶等多種不同側重的組合來建立銷售隊伍。吸收各種組織方式的優(yōu)點。銷售隊伍的規(guī)模摘要：銷售

6、人員的增加意味著銷售成本的上升，工作量的考核可以確定銷售代表的合理數(shù)量。銷售代表是公司最有生產價值、最花錢的資產之一，增加銷售代表的數(shù)量意味著銷售量和銷售成本同時增加。公司一般用工作量的方法來確定銷售隊伍的規(guī)模，這種方法包括以下步驟：1 將顧客按年銷量分成大小類別。2 確定每類客戶所需要的訪問次數(shù)。3 每一類客戶數(shù)乘上各自所需的訪問數(shù)便是整個地區(qū)的訪問工作量。即每年的銷售訪問次數(shù)。4 確定一個銷售代表每年可進行的平均訪問次數(shù)。5 將總的年訪問次數(shù)除以每個銷售代表的平均年訪問數(shù)即得所需銷售代表的數(shù)量。問題：你公司怎樣確定增加或者減少銷售代表的數(shù)量？問題與討論飛利浦管理不力飛利浦公司的知名度可謂家

7、喻戶曉，不僅涉及民用電子市場，而且是歐洲的最大軍火企業(yè)之一。飛利浦公司以生產碳絲燈泡起家，走向外拓展市場的路子，終于在商界站穩(wěn)了腳跟。但飛利浦公司并未隨欲而安，繼續(xù)謀求技術和體制上的進一步突破。有技術和實力做后盾，加上出色的經營，進入七十年代飛利浦公司的年銷售額曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多個國家，但是到了九十年代飛利浦陷入前所未有的困境。在客觀上，家用電器行業(yè)處于市場飽和狀態(tài)，生產能力過剩，競爭趨于白熱化；另一方面，飛利浦在六十多個國家中開設的近百家分廠，使其產品有效地突破各國的關稅壁壘融入當?shù)厥袌?，但同樣由于攤子鋪的過大，使其嘗盡分權割據(jù)的苦頭。各地分廠擁有生產經營大權導致總部管理難

8、度加大，分廠各自為政傾向增強，總部的營銷政策無法順暢執(zhí)行下去?？偛颗c分廠之間缺乏統(tǒng)一的協(xié)調和管理。這才是飛利浦公司經營成果出現(xiàn)虧損的主要原因。問題：貴公司在內部管理上是如何適應業(yè)務要求的？庫爾斯啤酒的衰落本世紀七十年代，庫爾斯公司在釀酒行業(yè)所取得的成就的確令人嘆為觀止。其產品庫爾斯啤酒是名流們的喜愛之物。庫爾斯公司采用了與該行業(yè)習慣截然不同的方法，就是他們只生產一種啤酒，而且只在一家廠生產，于是每年會有三十萬庫爾斯啤酒的崇拜者參觀這家世界上最大的釀酒廠。在流通路徑上庫爾斯啤酒產地遠離它的最大市場，但庫爾斯公司始終拒絕建立分廠，并已有二十二年沒有擴大其銷售區(qū)域。然而這家小型的地方釀酒廠畢竟已進入了一個大的發(fā)展時代，其管理者也開始了新的舉措。到了一九七五年公司的營業(yè)毛利率達到該行業(yè)最高水平。巨大的成就使公司的管理者滿足了，于是在庫爾斯啤酒的最大市場加州的銷售量下降了百分之十，其繁榮勢頭開始減慢。隨著競