肯德基物流配送的啟示

1、肯德基物流配送的啟示 城市學(xué)院工商管理系 景 岳 2010-5-21目 錄一、摘要二、關(guān)鍵詞三、主要內(nèi)容 第一章、肯德基的概況 1.1 肯德基基本概況 1.2 肯德基運營模式 1.2.1肯德基物流體系 1.2.2 肯德基內(nèi)部管理 1.2.2.1 店長制度 1.2.2.2 萬眾一心，共赴卓越 1.2.2.3 大同小異，注重細(xì)節(jié) 1.3 肯德基物流的優(yōu)勢（成本、需求）第二章、肯德基物流配送解析2.1 滿足不同店面的消費者供應(yīng)鏈2.2 肯德基供應(yīng)物流（供應(yīng)商，物流公司）第三章、肯德基物流配送的啟示 3.1 控制良好的庫存 3.2 正確認(rèn)識配送中心 3.3 重視供應(yīng)商的關(guān)系四、總結(jié)五、參考文獻(xiàn)一、摘要

2、以肯德基為代表的跨國連鎖服務(wù)企業(yè)成功的重要因素之一是其運作高效的物流系統(tǒng)，分析和借鑒肯德基的成功經(jīng)驗，對提高我國連鎖餐飲企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和擴(kuò)張能力均有很大的啟迪和幫助。 二、關(guān)鍵詞物流配送；供應(yīng)鏈；配送需求計劃; 肯德基三、主要內(nèi)容第一章、肯德基的概況1.1 肯德基基本概況在商務(wù)部公布的餐飲企業(yè)百強(qiáng)榜上，百勝餐飲連續(xù)多年高居榜首，近三年的營業(yè)額分別是133.30億、169億和207億，遠(yuǎn)超過排名第二的企業(yè)，也將其老對手-全球餐飲老大麥當(dāng)勞遠(yuǎn)拋在后面，作為百勝餐飲旗下的主力，肯德基功不可沒。2007年是肯德基進(jìn)入中國市場20周年，在中國大陸的分店數(shù)量也超過了2000家。高速發(fā)展的背后，高效而順暢的

3、物流體系是肯德基領(lǐng)先于對手的有力武器。 1.2 肯德基運營模式肯德基物流體系FEFO意味著，生鮮產(chǎn)品基于貨架銷售的供應(yīng)鏈，而不只是基于其在供應(yīng)鏈中運輸?shù)臅r間。例如，同那些前置時間(Lead times，指訂貨至交貨的時間)短而且配送條件比較適合的產(chǎn)品相比，前置時間長并且在配送過程中已經(jīng)處于高溫環(huán)境的產(chǎn)品將會較早的送往零售貨架?！?如果產(chǎn)品有有限的效期,FEFO. 即先失效先出庫,相對合適。標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)隨著旗下品牌在中國的擴(kuò)張，百勝開始意識到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的重要性，注重每一個細(xì)節(jié)都有章可循。經(jīng)過幾年的建設(shè)，在硬件配置上都有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和固定的規(guī)格。比如卡車都用8噸的大卡，廂體材料統(tǒng)一用玻璃鋼的，包括廂體內(nèi)

4、采用什么樣的制冷機(jī)，都請人精確計算過。百勝還組織精兵強(qiáng)將到全國各地去講課、培訓(xùn)，讓物流標(biāo)準(zhǔn)的觀念深入人心。物流規(guī)劃百勝物流北京配銷中心占地面積15,500平方米,建筑面積5,736 平方米，其中干倉面積3,002平方米，凍庫面積1,400平方米，冷藏庫面積為400平方米。倉儲部和運輸部每天連續(xù)24小時營運，為超過250家的肯德基和必勝客餐廳提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前北京配銷中心每年的配送量為500萬箱，每年的行駛公里數(shù)350萬公里，最長的運輸線路由北京到銀川，單程行駛公里數(shù)為1350公里。全新的北京配銷中心擁有先進(jìn)的、全封閉的干倉及低溫卸貨碼頭，可以有效防止外來的污染，同時配之以國際先進(jìn)水平的制冷

5、車保證冷藏和冷凍產(chǎn)品的溫度恒定不變，確保食品冷鏈的完整和穩(wěn)定。專業(yè)人認(rèn)為，從所有的設(shè)施上來看，北京配銷中心已完全達(dá)到世界級食品配銷中心的標(biāo)準(zhǔn)。在管理方面，北京配銷中心也采用了FEFO的國際標(biāo)準(zhǔn)，既先到期，先出貨。所有這些措施都為食品安全和品質(zhì)提供了更有力的保證。 多溫配送百勝的食品一般可以分為冷凍、冷藏和常溫三種存儲溫度，冷凍一般控制在18，冷藏溫度是15。配備一種能在同一輛車中營造不同溫度的車輛。這樣，百勝可以先把所有食品集中到DC（distribution center 配送中心），根據(jù)每家餐廳的需要將需要配送的原料集中到一輛車中，然后一次性配送到餐廳即可?，F(xiàn)在百勝在全

6、國設(shè)有十幾個DC，負(fù)責(zé)配送200多個城市。所以有人開玩笑說，如果只是從覆蓋地域上來講，百勝是世界第三大物流公司。    這樣做法當(dāng)然提高了物流部門的成本，但卻方便了餐廳的運作，同時百勝的服務(wù)品質(zhì)也提高了。從整體來看，只有把握住了服務(wù)與成本之間的平衡點，它的物流運作才是健康的。動態(tài)路線百勝決定采用了Networks Routings（路線排程軟件），并首先在北京投入使用。前不久這套系統(tǒng)已經(jīng)通過了初步驗收，效果不錯，但還需要進(jìn)一步的數(shù)據(jù)說明。    排程軟件只不過是把這種排程邏輯自動化而已，對于一些規(guī)模不大的DC，既使不用排程軟件，只要按照這種邏輯去排程，也

7、能達(dá)到預(yù)期的效果。    盡管中國百勝已有一百多輛車，但是并不能完全滿足所有的配送需求，所以他們將一部分配送任務(wù)外包出去。百勝的外包業(yè)務(wù)遵循三條原則。    第一是對于特別遠(yuǎn)的路程，車輛無法在一天內(nèi)返回的，要外包出去。因為百勝的車輛回程不能帶其他公司的貨，配送所花的時間過長，會提高成本。    另外，一些特殊的路線也必須外包出去。比如百勝的司機(jī)一般都不擅長山路，路線中有山路的就交給別的公司來做。而且百勝也認(rèn)為，必須把車輛數(shù)目保持在某一個平衡點上，即不出現(xiàn)閑置車輛，又要降低成本。1.2.2 肯德基內(nèi)部管理（以店為單位）1.2.2.1店長

8、制度“店長”就是店經(jīng)理，起中流砥柱的作用，上設(shè)區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、市場經(jīng)理，“區(qū)”下分五店，每月都會開一區(qū)級會議，店長向上呈遞各店的月報告，“經(jīng)理第一” ，這是肯德基樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。每年，在肯德基中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。大中國區(qū)總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌-“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。 群策群力，共赴卓越 在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能

9、有成長。即“群策群力，共赴卓越”。     對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機(jī)會也就應(yīng)運而生?？系禄嘈?，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對人員儲備的需要。     在肯德基，員工不會在一個職位一干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七

10、至十家餐廳，甚至管理一個市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點。對于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個緊密的、團(tuán)隊，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個體的績效的結(jié)果。年會上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。 1.2.2.3 大同小異，注意細(xì)節(jié) “請陳述找零的全套操作過程!” “敘說做漢堡的標(biāo)準(zhǔn)流程”肯德基每

11、年都會發(fā)起“冠軍挑戰(zhàn)賽”，所謂“冠軍挑戰(zhàn)賽”就是挑戰(zhàn)自我，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程，標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品制作。從區(qū)級五個餐廳賽起，逐一選拔，實行百分制，分高者勝出，區(qū)域比賽、市場比賽，逐級淘汰最后角逐出本年度“冠軍”。 服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛.餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細(xì)節(jié)的總和。“冠軍挑戰(zhàn)賽”就是體現(xiàn)了肯德基對完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。1.3 肯德基物流的優(yōu)勢肯德基的物流系統(tǒng)以下優(yōu)點：一是有力地支持了企業(yè)的正常運行和快速擴(kuò)張；第二：建立在各餐廳精確需求計劃基礎(chǔ)上的采購策略使得企業(yè)的庫存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整個物流系統(tǒng)中處于中心位置，信息系統(tǒng)的地位和作用

12、得以真正體現(xiàn)，提高了物流系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的支持力度；第四：在需求預(yù)測、配送計劃等方面的定量和標(biāo)準(zhǔn)化管理體現(xiàn)了很高的企業(yè)管理水平。 轉(zhuǎn)貼于 中國論第二章 肯德基物流解析2.1 滿足不同店面的消費者供應(yīng)鏈 快速消費品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消費者消耗較快、需要不斷重復(fù)購買的產(chǎn)品，典型的快速消費品包括日化用品、食品飲料、煙草等。 CPG的市場是典型的大眾消費市場，市場容量大，具有客戶分布范圍廣、消費頻率高、需求變化快、忠誠度低、對消費便利性要求高的特點，CPG的市場競爭日趨激烈。在這樣的市場背景下，C

13、PG的供應(yīng)鏈必須有敏銳的市場機(jī)會捕捉能力、快速的響應(yīng)和更短的結(jié)構(gòu)。為此，建立以顧客需求為導(dǎo)向的拉式供應(yīng)鏈，加強(qiáng)產(chǎn)品的推廣力度，做好原料的采購和庫存控制，才能使連鎖快餐業(yè)構(gòu)建更高效的供應(yīng)鏈，保證和鞏固企業(yè)在市場上的地位，為企業(yè)擴(kuò)展提供有力支撐。 例如、肯德基屬于快餐零食業(yè)，漢堡包裝、可樂杯蓋、飲料漿等都屬于快速消費，保質(zhì)期時間相當(dāng)短，這對排班經(jīng)理的訂貨是考驗2.2 肯德基的供應(yīng)物流 1、 供應(yīng)商管理 肯德基產(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應(yīng)商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應(yīng)商。 KFC采用“星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）”對備選供應(yīng)商進(jìn)行

14、遴選，這是一項專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應(yīng)商全面實施。這項評估系統(tǒng)包括五個方面：質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機(jī)評估，由KFC的技術(shù)部和采購部進(jìn)行評定，年底的綜合評分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。為達(dá)到這個體系的要求，供應(yīng)商必須花力氣在的產(chǎn)品質(zhì)量保證和企業(yè)經(jīng)營管理水平上持續(xù)努力和提高。 2 、DRP的供應(yīng)物流模式 KFC供應(yīng)流程是：各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。這個供應(yīng)物流模式的運作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個輸入文件和兩個輸出計劃，

15、分別是：主需求計劃、庫存文件、供應(yīng)資源文件；采購計劃、配送計劃。 （1）主需求計劃。各門店訂貨經(jīng)理采用定期補(bǔ)齊式訂貨，原料分為干貨、濕貨（保質(zhì)期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數(shù)分別是1、2、4、6，1是干貨，2是干濕貨，4是濕貨，6是干濕貨，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進(jìn)貨周期、訂貨提前期與安全庫存之和，存貨量由值班經(jīng)理（3F）進(jìn)行盤點,分為日盤、周盤、月盤，每日都要詳細(xì)進(jìn)行庫盤，損耗量由1F、2F、3F、4F、5F交接班時登記，訂貨經(jīng)理在綜合考慮歷史銷售數(shù)據(jù)和天氣或者推廣活動等因素后計算出一個訂貨周期的營業(yè)額，再根據(jù)千圓用量換算成所需的原料數(shù)量。需求計劃以表格形式出現(xiàn)，該表格中包括所訂原

16、料、預(yù)估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進(jìn)貨量分配等詳細(xì)數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)店經(jīng)理簽名后發(fā)至配送中心。 （2）庫存文件。每日下班前，員工對重要原料（如飲料原漿、雞類原料、面包）的庫存進(jìn)行盤點并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）采用周盤或者月盤的形式。這個數(shù)據(jù)是進(jìn)行訂貨量計算時不可缺少的，這個數(shù)據(jù)也可以用以當(dāng)日的成本核算。 （3）供應(yīng)資源文件。是受供應(yīng)方影響的到貨時間。這個時間取決于：訂單傳輸和處理時間、供應(yīng)商對訂單的響應(yīng)時間、配送中心的效率等。在訂貨時，需要考慮貨物在上述環(huán)節(jié)所滯留的時間，以免影響正常到貨，員工接貨時間安排在早上5點至7點，如若白天接貨，不僅影響餐廳的正常營運，

17、也多加成本。 （4）采購計劃。分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進(jìn)行處理，如發(fā)現(xiàn)某餐廳訂貨數(shù)量異常波動，則溝通并確認(rèn)，接收餐廳訂單必須在當(dāng)天下午15點結(jié)束，之后，配送中心的訂貨人員查看現(xiàn)有庫存和未出貨數(shù)據(jù)以修正訂單，第二天電郵或傳真形式發(fā)至供應(yīng)商，后者根據(jù)數(shù)量和日期安排生產(chǎn)和運輸至配送中心。 （5）配送計劃。配送中心根據(jù)各餐廳的訂單所指示的原料數(shù)量和所要求的到貨時間在系統(tǒng)中生成檢貨單和出貨匯總表，檢貨員檢貨、包裝，運輸人員根據(jù)出貨匯總表進(jìn)行配送計劃安排，包括：運力審批、車輛選擇、送貨路線、交接。配送車隊的考核通過車輛載重利用率、油耗和貨物準(zhǔn)點率、安全率等指標(biāo)來進(jìn)行。第三章、肯德基物流配送的啟示

18、3.1 控制良好的庫存 將原料根據(jù)重要性分類干貨、濕貨，制定不同的訂貨周期是庫存控制的基礎(chǔ)，各店的值班經(jīng)理登記損耗量、庫存量影響著訂貨的精確度，基于營業(yè)額精確預(yù)估的需求計劃既能保證原料供應(yīng)，又盡量地降低了庫存成本，杜絕了短生命周期原料的浪費，節(jié)約了寶貴的空間和庫存成本，這對于開設(shè)在黃金地段的連鎖餐飲企業(yè)來講是尤為重要。 3.2 正確認(rèn)識配送中心現(xiàn)在，國內(nèi)許多連鎖餐飲企業(yè)也建立了自己的配送中心，但是，我認(rèn)為國內(nèi)的許多連鎖餐飲企業(yè)對配送中心在物流體系中的中心地位沒有深刻的認(rèn)識，配送中心的功能沒有得到真正的體現(xiàn)，許多配送中心還停留在倉庫的角色。應(yīng)學(xué)習(xí)肯德基建立屬于自己的以配送中心為主導(dǎo)的信息平臺，充分發(fā)揮其信息搜集、處理、統(tǒng)籌、資源調(diào)配等方面的作用，使連鎖企業(yè)的物流系統(tǒng)真正成為企業(yè)的第三利潤源！ 3.3 重視供應(yīng)商的關(guān)系在供應(yīng)鏈管理思想中，核心企業(yè)同上下游企業(yè)的關(guān)系應(yīng)該是合作共贏，共同培育供應(yīng)鏈的競爭力。因此，信任、溝通、協(xié)作、發(fā)展是企業(yè)同供應(yīng)商的合作準(zhǔn)則。KFC以星級系統(tǒng)的實施為紐帶，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴，為構(gòu)建以