能力薪酬體系

1、基于能力的薪酬體系在體育界，替補(bǔ)隊(duì)員的薪酬往往低于首發(fā)隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對(duì)于世界著名音樂劇貓的演員們來(lái)說，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場(chǎng)，從而獲得2000美元的周薪；但替補(bǔ)演員們只是在后臺(tái)靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來(lái)，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場(chǎng)演出，但他們通常被要求必須掌握五個(gè)不同角色的表演。一旦正式演員們因?yàn)樯眢w不適或其他原因無(wú)法上場(chǎng)，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)救場(chǎng)。因此對(duì)他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個(gè)角色的能力。 什么是基于能力的薪酬體系  

2、  基于能力的薪酬并不是什么標(biāo)新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。而在我國(guó)，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實(shí)施?，F(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實(shí)例則最早可以追溯到20世紀(jì)60年代P&G公司的實(shí)踐。    基于能力的薪酬體系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值。因此，付給員工的報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。    現(xiàn)代人力資源管理中，企業(yè)對(duì)員工支付的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，而這種價(jià)值和貢獻(xiàn)的產(chǎn)生可以用投

3、入產(chǎn)出模型來(lái)描述：    從這個(gè)模型出發(fā)，產(chǎn)生了三種不同的薪酬支付假設(shè)：        基于績(jī)效付薪：直接依據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值大小支付報(bào)酬，典型的例子如銷售提成和計(jì)件工資；        基于職位付薪：?jiǎn)T工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)于其職位價(jià)值，即員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和完成，典型的例子如崗位工資制；        基于能力付薪：以員工實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的與工作相關(guān)的

4、能力（包括知識(shí)、技能、素質(zhì)）確定其對(duì)組織的價(jià)值，典型的例子如技能工資制和科研人員的薪酬。 基于能力的薪酬體系優(yōu)勢(shì)    提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。    以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì)。但對(duì)于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。    支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)  

5、  扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來(lái)。而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好份內(nèi)的事，通過嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。    鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)    由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升和發(fā)展自身能力；同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展乃是由自己

6、所控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。    構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力    由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。     如何構(gòu)建基于能力的薪酬體系    “能力”是一個(gè)包含了技能、知識(shí)及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資（Skill一based Pay）、知識(shí)工資（Knowledgebase

7、d Pay）、勝任力工資（Competencybased Pay）和基于任職資格的工資（Qualiticationbased Pay）等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表所示： 能力薪酬側(cè)重點(diǎn)能力來(lái)源能力架構(gòu)適用范圍技能工資關(guān)注相對(duì)具體的技能和知識(shí)具體的工作要求和技術(shù)要求基于技能的深度和廣度的技能模塊技術(shù)工人及從事單一工作的專業(yè)技術(shù)人員知識(shí)工資與培訓(xùn)密切相關(guān)，關(guān)注員工的學(xué)習(xí)成果基于培訓(xùn)的學(xué)分體系技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員勝任力工資關(guān)注相對(duì)核心和抽象的素質(zhì)和潛質(zhì)與組織的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略密切相關(guān)，關(guān)注員工的勝任特質(zhì)和深層動(dòng)機(jī)基于文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力模型中高層管理者和

8、知識(shí)白領(lǐng)任職資格工資綜合經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)、素質(zhì)等能力因素與任職資格體系相關(guān)，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系基于綜合的任職資格體系專業(yè)性的管理類、技術(shù)類和服務(wù)類人員    技能工資與知識(shí)工資    技能工資與知識(shí)工資非常類似，所不同的是知識(shí)工資更加強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。這兩種能力薪酬主要鼓勵(lì)員工在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系，并且一般需要配套的技能培訓(xùn)、技能認(rèn)證和鑒定機(jī)制作支撐。    構(gòu)建技能工資和知識(shí)工資，首先需要將一類工作劃分為

9、若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干等級(jí)，每一等級(jí)需要掌握一定的技能模塊。由于每一技能模塊都對(duì)應(yīng)一定的薪酬，因此隨著員工能力的增長(zhǎng)其薪酬也同步上升。    其次，要根據(jù)工作的需要把技能模塊分為必備的核心技能與可選的技能兩類。必備的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級(jí)之間的劃分依據(jù)。    再次，定期進(jìn)行技能評(píng)估。對(duì)技能的評(píng)估可以采用筆試、操作考試、工作觀察法、工作成果績(jī)效驗(yàn)證等方式。    最后，還要完善相應(yīng)的培訓(xùn)管理，建立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，實(shí)施工作輪換。技能工資

10、示例    勝任力工資    勝任力又稱素質(zhì)能力，主要是指那些能夠促使人們實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效的“冰山以下”的深層特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，如“成就導(dǎo)向”、“誠(chéng)信”、“自信”等。它往往與組織的使命、愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向和要求緊密聯(lián)系。因此，勝任力工資多被應(yīng)用于企業(yè)中層次相對(duì)較高的各種知識(shí)性、專業(yè)性人才，如中高級(jí)管理者、技術(shù)專家等。     任職資格工資    任職資格包括了經(jīng)驗(yàn)、成果、素質(zhì)和能力等多項(xiàng)要素，通過整合后建立能力等級(jí)序列，任職資格工資就是基于能力等級(jí)序列的工資體系。任

11、職資格通常也稱為“技術(shù)等級(jí)”或“內(nèi)部職稱”，與正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺(tái)。員工的培訓(xùn)、薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)綜合的基于能力的開發(fā)、激勵(lì)及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。    相對(duì)以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實(shí)用。與技能工資和知識(shí)工資相比，任職資格工資承認(rèn)員工內(nèi)在特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的重要性；與勝任力工資相比，任職資格工資認(rèn)為雖然勝任力能夠影響績(jī)效，但仍然離不開崗位工作所必備的知識(shí)和技能。    構(gòu)建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟：    (1)

12、 劃分職位族和職種    由于任職資格是以能力等級(jí)為基礎(chǔ)，因此劃分職位族和職種的依據(jù)是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會(huì)打破部門的界限。下表是一個(gè)職位族的實(shí)際例子：專業(yè)技術(shù)族級(jí)別典型崗位系統(tǒng)分析師主任硬件工程師架構(gòu)設(shè)計(jì)師高級(jí)軟件工程師高級(jí)硬件工程師高級(jí)需求分析師軟件工程師硬件工程師需求分析師高級(jí)軟件程序員高級(jí)硬件技術(shù)員高級(jí)需求分析員軟件程序員硬件技術(shù)員需求分析員所屬部門軟件技術(shù)部控制技術(shù)部控制技術(shù)部產(chǎn)品規(guī)劃部    (2) 定義和劃分各職種級(jí)別    首先明確級(jí)別定義：明確該職種專業(yè)人員從初學(xué)

13、者成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)專家，中間應(yīng)該經(jīng)過哪些成長(zhǎng)階段？每個(gè)成長(zhǎng)階段員工的總體特征是什么？每個(gè)級(jí)別在專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)成果、能力方面有什么具體要求。其次分析級(jí)別差異：包括縱向差異，即高級(jí)別的人員能做而低級(jí)別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級(jí)別的人員與低級(jí)別的人員都能做，但是高級(jí)別的人員比低級(jí)別的人員做得更好的事情。     (3) 構(gòu)建任職資格工資體系    由于難以獲得詳細(xì)的各級(jí)別任職者的市場(chǎng)薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。具體作法是：    首先確定一個(gè)等級(jí)作為能夠符合公司要求

14、的基準(zhǔn)級(jí)別，此級(jí)別的工資就是通過崗位價(jià)值評(píng)估所得到的職位工資；    其次根據(jù)各等級(jí)之間的能力要求差距和市場(chǎng)薪酬的高位和低位數(shù)據(jù)，確定工資寬帶區(qū)間；    然后，設(shè)定相對(duì)基準(zhǔn)級(jí)別工資的調(diào)整幅度，如下表所示。職務(wù)序列職位類1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)生產(chǎn)序列質(zhì)量類2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔/業(yè)務(wù)序列內(nèi)貿(mào)類1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/采購(gòu)類2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/技術(shù)序列研發(fā)類2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+3檔+4檔+5檔行政職能序列行政類2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔/財(cái)務(wù)類2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/HR類2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/    (4) 對(duì)

15、員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和定位    根據(jù)各等級(jí)任職資格條件的要求，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，相應(yīng)調(diào)整其工資。 實(shí)施能力薪酬面臨的問題和難點(diǎn)    雖然能力薪酬近年來(lái)得到了快速的發(fā)展，相關(guān)的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評(píng)估和不確定性，在實(shí)際應(yīng)用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點(diǎn)。    能力與績(jī)效密切相關(guān)嗎？    能力薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對(duì)其付酬假設(shè)的：能力強(qiáng)，績(jī)效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定績(jī)效

16、的能力要素？其次，即使確定了與績(jī)效高相關(guān)性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項(xiàng)能力要素上強(qiáng)，其績(jī)效就一定會(huì)好？畢竟產(chǎn)生績(jī)效是多項(xiàng)能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項(xiàng)的技能，并不能完全解釋能力與績(jī)效的關(guān)系。    能力強(qiáng)的員工在相同的工作上會(huì)產(chǎn)生更高的績(jī)效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗(yàn)證這一判斷，需要構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，并通過采集大量的數(shù)據(jù)來(lái)分析和驗(yàn)證。就目前而言，尚無(wú)法得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因?yàn)橥ǔ我黄髽I(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實(shí)證的方法逐步完善能力薪酬和驗(yàn)證能力與績(jī)效的關(guān)系，而不必拘泥于數(shù)學(xué)

17、上的完全可驗(yàn)證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的作用就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。    在實(shí)際應(yīng)用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績(jī)效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進(jìn)好能力向高績(jī)效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實(shí)際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評(píng)估、能力鑒定到能力激勵(lì)的能力生效價(jià)值鏈。如何尋找基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系    實(shí)施能力薪酬的另外一個(gè)難點(diǎn)在于很難找到基于能力的外部市

18、場(chǎng)薪酬參照系。在美國(guó)，對(duì)于一些專業(yè)性很強(qiáng)的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會(huì)有一些專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時(shí)工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r(jià)提供了最為直接有效的參考。但在我國(guó)，類似的市場(chǎng)數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參考工資價(jià)格往往是市場(chǎng)平均價(jià)，不能體現(xiàn)各等級(jí)的差別。    當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價(jià)的能力找到一個(gè)類似的基準(zhǔn)職位，并對(duì)此職位進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；另外一種是等價(jià)職位對(duì)應(yīng)法，即針對(duì)內(nèi)部的職位工資體系尋找等價(jià)職位，這種方法更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對(duì)某一能力模塊進(jìn)行定價(jià)，因此最終得到的是一組

19、能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題    能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致人工成本居高不下，這一方面是因?yàn)槟芰χ粫?huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng)；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì)，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度。    20世紀(jì)90年代摩托羅拉公司實(shí)施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達(dá)到了能力工資的最高水平。顯然對(duì)于技能密集型的摩托羅拉來(lái)說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來(lái)巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識(shí)更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，