美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析

1、美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析一般地說，當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，就形成了一個(gè)正式組織。人員與組織的關(guān)系就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關(guān)系一樣。如果我們想改進(jìn)汽車的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱?。例如，們可以改進(jìn)汽車的設(shè)計(jì)，使它更好地適合于可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。汽車的設(shè)計(jì)總是根據(jù)對(duì)使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測(cè)來進(jìn)行。這種對(duì)汽車的各種改善與調(diào)整恰如人們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只不過一個(gè)具體，一

2、個(gè)不具體罷了。公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對(duì)于各層管理人員來說，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個(gè)正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點(diǎn)和其它客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)導(dǎo)致公司的低效益。例

3、如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其它重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積累了10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來。亨利·福特一世失敗的原因在于，他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，只需一個(gè)老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命

4、令行事，而不能象個(gè)經(jīng)理那樣行事。實(shí)際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大的組織。因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。一、美的集團(tuán)的概況1.美的集團(tuán)的簡介創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工13萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。除順德總部外

5、，美的集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個(gè)分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中

6、國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。2.美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖：CEO行政與人力資源部財(cái)務(wù)部市場部IT部營運(yùn)與發(fā)展部審計(jì)部管委會(huì)風(fēng)扇事業(yè)部生活電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部飲水設(shè)備事業(yè)部取暖清潔事業(yè)部洗碗機(jī)公司廚房電器公司熱水器公司威特公司美芝壓縮機(jī)公司客車公司二、現(xiàn)有模式的分析（結(jié)合美的集團(tuán)的實(shí)際分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)以及美的集團(tuán)事業(yè)部制改造的情況，同時(shí)補(bǔ)充后面的參考文獻(xiàn)，至少倆個(gè)）三、集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)選擇的基本理論（和影響因素）（主要闡述幾種組織結(jié)構(gòu)直線，事業(yè)部，職能部門制等，對(duì)其含義與特征做簡要介紹，同時(shí)補(bǔ)充后面的參考文獻(xiàn)，至少倆個(gè)）組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，

7、它闡明各項(xiàng)工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。目前比較典型的組織結(jié)構(gòu)類型主要有：職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式。美國學(xué)者威廉姆斯根據(jù)前人的實(shí)踐，在錢德勒的考證基礎(chǔ)上把公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)分為三類，即H型（控股結(jié)構(gòu)）、U型（單元結(jié)構(gòu)）、M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。于是，在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了三種與之相對(duì)應(yīng)的管理模式。（1）控股公司制（H型組織結(jié)構(gòu)）控股公司制又稱H型組織結(jié)構(gòu)，是一種高度分權(quán)的組織模式。

8、實(shí)行H型組織結(jié)構(gòu)的公司一般擁有很多不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)單元(子公司)，每一個(gè)子公司都是利潤中心甚至是投資中心。該組織結(jié)構(gòu)職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，而主要對(duì)下屬子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督。在這種結(jié)構(gòu)下，作為集團(tuán)核心企業(yè)的母公司與被控股、持股企業(yè)之間不是上下級(jí)的行政隸屬關(guān)系，而是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系，母公司只能基于股權(quán)實(shí)行間接的管理。集團(tuán)最高層可以通過對(duì)子公司績效的評(píng)價(jià)，來調(diào)整整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)組合和資金配置。（如圖4.3）關(guān)聯(lián)公司子公司母公司控股公司制（H型組織結(jié)構(gòu)圖）控股公司制管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：可以憑借股權(quán)來獲取子公司信息，從而提高集團(tuán)最高層的決策質(zhì)量。但它也存在明顯缺點(diǎn)，即容易使企業(yè)集團(tuán)缺乏總體

9、的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，集團(tuán)的總體發(fā)展更多地受制于子公司的經(jīng)營行為，集團(tuán)的長期效益和整體活力缺乏保障。從西方企業(yè)發(fā)展的歷史看，控股公司制最早出現(xiàn)育19世紀(jì)后期，離現(xiàn)在已經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)了。由于這種組織結(jié)構(gòu)不利于形成強(qiáng)有力的集中控制，所以從上個(gè)世紀(jì)60年代已開始向U型或M型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)。（2）直線職能制（U型組織結(jié)構(gòu)）直線職能制又稱U型結(jié)構(gòu)，是企業(yè)走向正規(guī)化管理的一種組織模式。其與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層、生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由集團(tuán)分子公司組成。這樣的結(jié)構(gòu)模式，使內(nèi)部各單位均不可能成為相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心，而只有整個(gè)企業(yè)才可能是唯一的真正的利潤中心。

10、其特征是權(quán)力集中于最高層(總部)，總部通過職能部門對(duì)下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實(shí)行高度集中管理，金字塔形的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)便于貫徹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。在所有管理層次下都設(shè)有職能參謀機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)間職責(zé)分明。（如圖4.4） U型結(jié)構(gòu)的缺陷是下級(jí)的主動(dòng)性差，因而只適于大量生產(chǎn)單一產(chǎn)品的中小型企業(yè)。再就是由于管理層次較多，致使信息傳遞遲滯或失真。這不僅難以適應(yīng)外界和市場的快速變化，同時(shí)也容易出現(xiàn)較嚴(yán)重的官僚主義，反而造成管理成本上升。還由于職能部門間難以溝通，也不利于完成較復(fù)雜的合作性任務(wù)。所以，直線職能制又逐漸朝更有效率的事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)模式）演變?？偨?jīng)理 直線職能制（型組織結(jié)構(gòu)圖）職能部門I職能部門車間主任車間主任

11、車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長（3）事業(yè)部制（M型組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少?zèng)Q定對(duì)事業(yè)部的獎(jiǎng)懲。但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計(jì)算的，

12、它在人事政策，形象設(shè)計(jì)，價(jià)格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。這實(shí)際上是在集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相互融合的管理模式。在每一個(gè)事業(yè)部的內(nèi)部，都按U型結(jié)構(gòu)進(jìn)行集中管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖4.5所示。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：它具有“集中決策，分散經(jīng)營”的特點(diǎn)，集團(tuán)最高層（或總部）掌握重大問題決策權(quán)，有利于從企業(yè)整體確定發(fā)展戰(zhàn)略；最高管理者通過評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲、升遷等制度，可以更好地控制下級(jí)管理者?？梢酝ㄟ^財(cái)務(wù)預(yù)算等手段，在集團(tuán)內(nèi)部有效配置資源。事業(yè)部制把最高領(lǐng)導(dǎo)者從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中解放出來，從而可以專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略性活動(dòng)，如重大的投資、重組以及對(duì)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性管理等。美國通用汽車公司正是

13、采用了這種新的組織結(jié)構(gòu)，才在應(yīng)付19201921年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中使企業(yè)起死回生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最終成為發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)模式?？?裁第三事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)第一事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)第二事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù) 事業(yè)部制（M型組織結(jié)構(gòu)圖） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間的聯(lián)系多通過集團(tuán)總部，相互之間協(xié)作較為困難。實(shí)行事業(yè)部制有時(shí)會(huì)使管理層次增加，結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜等等四、我們的設(shè)想和構(gòu)思首先我們不得不提到事業(yè)部制的三大缺陷：1.由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門的協(xié)調(diào)。2.在公司上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，難免機(jī)構(gòu)重疊，管理組織成本上升。3.對(duì)事業(yè)部授權(quán)時(shí)，在權(quán)限上難以把握，不是過于集權(quán)就是失之松散。針對(duì)其部分缺陷，我們提出在現(xiàn)有事業(yè)部的基礎(chǔ)上再重新建立一個(gè)新的部門：技術(shù)開發(fā)部門。授予該部門的權(quán)限為：為美的的所有產(chǎn)品提供一個(gè)同質(zhì)性方面的技術(shù)支持。其可以從各個(gè)部門中抽取同一領(lǐng)域（如省電節(jié)能、綠色