財經(jīng)類試卷注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理模擬試卷37無答案

1、注冊會計師（公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理）模擬試卷37（無答案）一、單項選擇題每題只有一個正確答案，請從每題的備選答案中選出一個你認(rèn)為最正確的答案。1 甲公司在進(jìn)行戰(zhàn)略檢驗時，發(fā)現(xiàn)擬采用的戰(zhàn)略一經(jīng)實施，除了能夠在短期提高企業(yè)盈利能力之外，還可以在長期提高員工對企業(yè)的滿意度，這說明該戰(zhàn)略符合( )。（A）價值增值檢驗（B）原創(chuàng)性檢驗（C）目標(biāo)性檢驗（D）競爭優(yōu)勢檢驗2 經(jīng)過多年的發(fā)展，我國家電市場穩(wěn)定增長，競爭日趨激烈，主要表現(xiàn)在品牌、價格、終端市場和流通渠道上。根據(jù)以上信息可以判斷該行業(yè)處于生命周期的( )。（A）起步期（B）成長期（C）成熟期（D）衰退期3 當(dāng)行業(yè)的銷售增長率較高，但行業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模普遍

2、不大，技術(shù)也不穩(wěn)定時，可以判斷該行業(yè)處于生命周期的( )。（A）起步期（B）成長期（C）成熟期（D）衰退期4 甲公司面對的市場競爭非常激烈，為了準(zhǔn)確判斷市場走向，該公司定期搜集資料，對市場占有率、市場覆蓋率等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司主要進(jìn)行的是( )分析。（A）生產(chǎn)管理能力（B）研發(fā)能力（C）產(chǎn)品競爭（D）銷售能力5 甲公司是我國一家民營汽車生產(chǎn)企業(yè)，2010年該公司收購了瑞典VOLVO。甲公司實施該并購案所采取的戰(zhàn)略是( )。（A）多元化戰(zhàn)略（B）縱向一體化（C）橫向一體化（D）混合一體化6 某企業(yè)針對消費者的喜好，通過改進(jìn)產(chǎn)品或包裝來提高和加強其對消費者的吸引力，以此

3、增加產(chǎn)品的使用頻率，這屬于( )。（A）市場滲透戰(zhàn)略（B）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（C）市場開發(fā)戰(zhàn)略（D）多元化7 將技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識視為特有的、最為重要資源的企業(yè)形式是( )。（A）分權(quán)型結(jié)構(gòu)（B）集權(quán)型結(jié)構(gòu)（C）有機式系統(tǒng)（D）機械式系統(tǒng)8 甲企業(yè)是一家服務(wù)型企業(yè)，致力于為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。為此需要員工能夠及時處理現(xiàn)場問題。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)應(yīng)該選擇( )。（A）分權(quán)型結(jié)構(gòu)（B）集權(quán)型結(jié)構(gòu)（C）有機式系統(tǒng)（D）機械式系統(tǒng)9 關(guān)于戰(zhàn)略變革的時機選擇問題，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇( )。（A）提前性變革（B）反應(yīng)性變革（C）適應(yīng)性變革（D）危機性變革10 甲公司旗下?lián)碛卸鄠€品牌。經(jīng)過仔細(xì)分析，

4、該公司決定對其中的A品牌采取消減研發(fā)費用和營銷費用，以保證其利潤的策略。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司針對A品牌采取的策略屬于( )。（A）建設(shè)（B）持有（C）榨取（D）收獲11 內(nèi)部控制無論如何設(shè)計和執(zhí)行只能對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理保證，其原因是( )。（A）建立和維護(hù)內(nèi)部控制是公司管理層的職責(zé)（B）內(nèi)部控制的成本不應(yīng)超過預(yù)期帶來的收益（C）在決策時人為判斷可能出現(xiàn)錯誤（D）對資產(chǎn)和記錄采取適當(dāng)?shù)陌踩Ｗo(hù)措施是公司管理層應(yīng)當(dāng)履行的經(jīng)管責(zé)任12 持續(xù)監(jiān)督活動應(yīng)當(dāng)貫穿于日常經(jīng)營活動與常規(guī)管理工作。下列活動中屬于持續(xù)監(jiān)督活動的是( )。（A）審計委員會定期了解財務(wù)數(shù)據(jù)（B）相應(yīng)級別的員工復(fù)核采購業(yè)務(wù)流

5、程中控制的執(zhí)行情況（C）注冊會計師對年度財務(wù)報表進(jìn)行審計（D）內(nèi)部審計人員對控制實施風(fēng)險評估13 根據(jù)風(fēng)險管理策略的需要，以下列示的企業(yè)類型中最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險總監(jiān)的是 ( )。（A）蔬菜種植業(yè)（B）食品加工業(yè)（C）教育培訓(xùn)機構(gòu)（D）投資銀行14 下列關(guān)于項目風(fēng)險的說法中，觀點不正確的是( )。（A）任何項目都充滿著風(fēng)險（B）不同項目的風(fēng)險是不一樣的（C）項目風(fēng)險的源頭往往來自于組織外部（D）組織內(nèi)部的利益沖突易產(chǎn)生項目風(fēng)險15 管理層收購是指一組管理者收購了受其管理的公司的實際控制權(quán)和實質(zhì)的所有權(quán)，并設(shè)立獨立的公司。在下列選項中，不屬于管理層收購的是( )。（A）管理層購出（B）橫向并購（C

6、）雇員收購（D）管理層購入16 甲公司系國內(nèi)某省的商業(yè)信用公司，為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為提高貸款審批效率，甲公司啟用了自動審批系統(tǒng)。該系統(tǒng)的基本功能是，申請人的個人資料輸入系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動將此信息與信用資料機構(gòu)擁有的機密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，并能對申請者的信用可靠性和信用額度分配自動作出判斷。甲公司所啟用的自動審批系統(tǒng)屬于( )。（A）管理信息系統(tǒng)（B）事務(wù)處理系統(tǒng)（C）專家系統(tǒng)（D）經(jīng)理信息系統(tǒng)二、多項選擇題每題均有多個正確答案，請從每題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的所有答案。每題所有答案選擇正確的得分；不答、錯答、漏答均不得分。答案寫在試題卷上無效。17 下列關(guān)于利潤最大化目標(biāo)表述錯誤的有( )。

7、（A）利潤最大化目標(biāo)忽視了投資者所能承受的風(fēng)險（B）利潤最大化目標(biāo)指出了計算利潤的時間段（C）利潤最大化目標(biāo)是在考慮投資者所投入資本的基礎(chǔ)上謀求利潤最大化（D）利潤最大化目標(biāo)追求的是實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分最大化18 在判斷行業(yè)生命周期所處階段時應(yīng)采用多種指標(biāo)。以下不屬于判斷行業(yè)生命周期所處階段指標(biāo)的有( )。（A）市場份額（B）銷售利潤率（C）產(chǎn)品品種（D）企業(yè)規(guī)模19 下列選項中，可用于衡量企業(yè)組織能力的因素有( )。（A）銷售組織分析（B）崗位責(zé)任分析（C）管理層次和管理范圍的匹配（D）人力管理20 以下不屬于企業(yè)物質(zhì)資源的包括( )。（A）廠房（B）技術(shù)（C）原

8、材料（D）員工的銷售經(jīng)驗21 以下( )屬于企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能。（A）強大的研發(fā)能力（B）很強的市場營銷能力（C）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽（D）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟22 企業(yè)并購中協(xié)同效應(yīng)的主要來源有( )。（A）營銷與銷售的協(xié)同效應(yīng)（B）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（C）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（D）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)23 當(dāng)企業(yè)確定采購供應(yīng)商時可以考慮以下哪些策略( )。（A）單一貨源策略（B）多貨源策略（C）由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件（D）協(xié)作生產(chǎn)24 企業(yè)變化的主要層次包括( )。（A）個人層次（B）團(tuán)隊層次（C）組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次（D）企業(yè)氣氛和人際交往方式25 甲公司主營業(yè)務(wù)為家電，生產(chǎn)穩(wěn)定

9、。市場上價格戰(zhàn)較為明顯，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高。毛利率和凈利潤率都在下降。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司可以采取的主要戰(zhàn)略路徑有( )。（A）提高質(zhì)量（B）提高效率（C）加大研發(fā)（D）降低成本26 財產(chǎn)保護(hù)控制包括( )。（A）財產(chǎn)記錄（B）實物保管（C）定期盤點（D）賬實核對27 甲企業(yè)為了實施風(fēng)險管理，而發(fā)生了如下費用，其中屬于有形成本的有( )。（A）授權(quán)費（B）維修費（C）ERP的實施成本（D）整合企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化的成本28 由于企業(yè)面臨風(fēng)險的一大部分是與項目采取的矩陣式組織結(jié)構(gòu)的問題有關(guān)，因此，管理層應(yīng)當(dāng)將注意力放在識別這些問題并制定策略加以處理上，可選擇的辦法有( )。（A）矩陣管理下的團(tuán)

10、隊建設(shè)（B）設(shè)立強大的變動控制程序（C）遵循良好的計劃和控制原則（D）安排項目外包29 甲公司是一家大型企業(yè)，與小型企業(yè)相比，更需要制定應(yīng)對法律或合規(guī)性風(fēng)險的方法，以下做法恰當(dāng)?shù)挠? )。（A）建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)，確保遵守法律法規(guī)（B）建立永久的監(jiān)管小組（C）由內(nèi)部審計部門監(jiān)督法律的遵守情況（D）保留該風(fēng)險30 有償債能力的公司可采用多種重組方式，包括( )。（A）債務(wù)轉(zhuǎn)股份（B）股份轉(zhuǎn)債務(wù)（C）一種股份轉(zhuǎn)為另一種股份（D）一項債務(wù)轉(zhuǎn)成另一項債務(wù)31 信息技術(shù)控制包括( )。（A）一般控制（B）網(wǎng)絡(luò)控制（C）軟件控制（D）應(yīng)用控制32 為了評價信息系統(tǒng)的效益，管理層應(yīng)判斷( )對銷售和利潤的

11、影響。（A）市場增長（B）市場份額（C）競爭優(yōu)勢（D）信息三、簡答題本題型共4小題，其中第1小題和第2小題可以選用中文或英文解答，如使用中文解答，每小題最高得分為5分；如使用英文解答，須全部使用英文，每小題最高得分為7.5分。第3小題和第4小題每小題5分。32 甲公司是一家生產(chǎn)奶制品的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人過去更多關(guān)注的是企業(yè)如何盈利。2008年發(fā)生的“三聚氰胺”事件給這家企業(yè)帶來了巨大沖擊，尤其是在現(xiàn)在這樣一個嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)人開始關(guān)注企業(yè)使命，思考企業(yè)到底應(yīng)該怎么做。 問題：33 請針對該奶制品企業(yè)對企業(yè)使命進(jìn)行簡要分析。34 企業(yè)使命陳述的作用是什么?35 中國人世以來，伴隨著中國汽

12、車的“井噴式”增長，鋼鐵業(yè)也實現(xiàn)了持續(xù)快速增長。近年來跨國鋼鐵企業(yè)爭先恐后地來到中國，更嚴(yán)酷的競爭已經(jīng)來到中國鋼鐵企業(yè)的家門口。如何把握發(fā)展的機遇，搶占市場，在未來的競爭中贏得主動，是鋼鐵企業(yè)必須面對和思考的問題。 鋼鐵行業(yè)是典型的資本密集型行業(yè)，進(jìn)人該行業(yè)需要有大量的沉淀成本投入。鋼鐵行業(yè)是宏觀經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈上的重要行業(yè)，我國主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長期合作關(guān)系，新人廠商難以對現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。政府對鋼鐵行業(yè)的投資過熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來說是提供了一種無形的保護(hù)。 目前我國材料工業(yè)發(fā)展水平并不是很高，雖然很多企

13、業(yè)都在利用價值分析方法尋求其他材料以降低成本，但鋼鐵仍舊是很多產(chǎn)品必須用的主要材料。我國進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對我國鋼鐵行業(yè)的威脅并不大。 在我國目前宏觀經(jīng)濟政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因為其主要下家建筑行業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點對象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會有所緩和，但形勢仍然不容樂觀。 近年來，受中國市場強勁需求推動，全球鋼鐵行業(yè)景氣向上，由此推動全球鐵礦石價格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對于鐵礦

14、石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價格持續(xù)上漲和市場談判中的被動地位，不啻為最大經(jīng)營挑戰(zhàn)。另一方面，主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場空間。 我國鋼鐵行業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位。 請使用波特的五力模型對鋼鐵行業(yè)進(jìn)行分析。36 某上市公司2011年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點如下： (1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批； (2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款； (3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。 要求：根據(jù)上述資料分析該公

15、司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。36 某公司有甲、乙兩個事業(yè)部，分別從事A產(chǎn)品系列和B產(chǎn)品系列的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個事業(yè)部2010年的有關(guān)資料如下： 要求：37 根據(jù)以上資料，說明甲、乙兩個事業(yè)部價值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；38 基于創(chuàng)造價值增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇模型，指出甲、乙兩個事業(yè)部處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，并簡要說明相應(yīng)應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。四、綜合題38 擴張是企業(yè)快速發(fā)展壯大的必由之路。但是，擴張也有風(fēng)險，盲目擴張很可能給企業(yè)埋下致命的隱患。但A集團(tuán)卻走出了一條成功擴張的快速發(fā)展之路，十幾年來，A集團(tuán)先后合并、兼并了多家企業(yè)，產(chǎn)品從冰箱擴展到冰柜、空調(diào)、洗衣機，又從“白色家電”擴展到

16、“黑色家電”領(lǐng)域。A集團(tuán)之所以能夠取得多次兼并、擴張的成功，其主要原因之一就在于A集團(tuán)注重了擴張過程中的風(fēng)險防范。 1 A集團(tuán)擴張的思路：“吃休克魚” 所謂“休克魚”，A集團(tuán)董事長解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 “吃休克魚”的理論為A集團(tuán)選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。A集團(tuán)看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。A集團(tuán)15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的。14家

17、被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到55億元，而最終盤活的資產(chǎn)為142億元，成功地實現(xiàn)了1+14>15的低成本擴張目標(biāo)。 2 A集團(tuán)的擴張形式 (1)整體兼并。也就是依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對B電器公司的兼并。B電器曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機70多萬臺，擁有3500多名員工，但由于經(jīng)營不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將B電器公司及所屬5個廠家整體劃歸A。兼并3個月后扭虧，半年后盈利151萬元。 (2)投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同地區(qū)、同一行業(yè)企業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月A集團(tuán)收購武漢冷柜廠60

18、股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。1997年3月，A集團(tuán)再度揮師南下，出資60與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德A電器有限公司，并創(chuàng)下了“一個月投產(chǎn)，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“A速度”。 (3)品牌運作。品牌是一種標(biāo)識，代表的是以企業(yè)文化為內(nèi)涵的無形資產(chǎn)。在通過運作資本實現(xiàn)兼并擴張的同時，A集團(tuán)開始以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的嘗試。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，A集團(tuán)與萊陽家電總廠以“以定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了A“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進(jìn)一步組建了萊陽A電器股份有限公司，A集團(tuán)首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴張的新途徑

19、。 (4)虛擬經(jīng)營。所謂“虛擬經(jīng)營”，既是品牌運作的一種高級形式，又是A集團(tuán)“先開市場、后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是A虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個意義上說，A集團(tuán)不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者。 3 A集團(tuán)擴張風(fēng)險防范的對策 所謂擴張風(fēng)險，即企業(yè)在擴張時必然遇到的問題。這可能來自多方面，其中最主要的是多元化風(fēng)險、組織風(fēng)險和人事風(fēng)險。 多元化風(fēng)險的防范：“東方亮了再亮西方” “東方不亮西方亮”企業(yè)采取多元化發(fā)展時，一般都在打這個“如意算盤”。實踐的結(jié)果顯示，往往并不都靈

20、驗，失算者并不比勝算者少。面對企業(yè)多元化擴張實踐中出現(xiàn)的種種風(fēng)險，有些人開始對它產(chǎn)生了疑問，甚至提出：“誰家的多元化成功了?” A集團(tuán)采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是：“東方亮了再亮西方”。其董事長認(rèn)為“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化?！憋@然，對于企業(yè)的多元化擴張，A集團(tuán)員工持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種有風(fēng)險意識、有風(fēng)險防范措施的立場。 A集團(tuán)已經(jīng)“亮了”的東西是什么?它自身的優(yōu)勢是什么?一是以“日清日高”管理法為核心的獨具特色的企業(yè)文化，二是靠質(zhì)量享譽的名牌效應(yīng)；三是覆蓋面廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)和星級服務(wù)體系。 這三張“王牌”，主要是無形資產(chǎn)?！耙?/p>

21、無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，是A集團(tuán)兼并擴張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實現(xiàn)低成本擴張的秘訣。 資料二 創(chuàng)辦于1996年的Z集團(tuán)，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，Z集團(tuán)已是其中三個品牌的制造商一一美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時候，銷售額就超過95億港元。然而進(jìn)入2008年之后，Z的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，Z已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。 全球金融危機爆發(fā)

22、后，整個玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20，最低工資上調(diào)12及人民幣升值7等大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了Z集團(tuán)的資金鏈斷裂。 表面上看起來，Z集團(tuán)是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年Z集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機只是壓倒Z集團(tuán)的最后一根稻草。 實際上，Z集團(tuán)本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己的專利技術(shù)，因此在生產(chǎn)中也沒有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機發(fā)展成金融危機后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。 比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和Z一樣是6000人左右的

23、玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的銷售訂單已經(jīng)排到了2009年。比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們在市場中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專利300多項，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進(jìn)行二次組合的電子狗等等，銷售市場也并不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。 其實早在2007年6月，Z集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月，Z計劃進(jìn)入礦業(yè)，以約3億元的價格收購了福建天成礦業(yè)4896股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在中國開采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。 據(jù)Z集團(tuán)旗下東莞樟木頭Z樟洋廠一位核心部門的負(fù)責(zé)人表示，2008年2、3月份，Z集團(tuán)付給天成礦業(yè)269億元的現(xiàn)金，直接導(dǎo)致廠里資金鏈出現(xiàn)問題。而公開資料顯示，Z