華#為企業(yè)文化的物質(zhì)方面

1、企業(yè)物質(zhì)文化是指由職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。表現(xiàn)為在企業(yè)生產(chǎn)、管理、銷售、生活、娛樂諸多方面的環(huán)境、設(shè)施等物質(zhì)要素。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)人文精神的物化，這種文化不僅影響著企業(yè)員工，也不同程度地影響著周邊的環(huán)境。企業(yè)物質(zhì)文化它主要包括兩個方面的內(nèi)容：一、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)；企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。二、企業(yè)的工作環(huán)境和生活環(huán)境。企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與產(chǎn)品設(shè)計等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。物質(zhì)文化就是以物質(zhì)形態(tài)為載體，以看得見摸得著體會到的物質(zhì)

2、形態(tài)來反映出企業(yè)的精神面貌。什么是華為企業(yè)文化一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標準，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明來形成千百個雷鋒”成長且源遠流長的政策。二、雙重利益驅(qū)動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。三、同甘共苦，榮辱與共：團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平

3、等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神。四、是華為基本法所總結(jié)的七條核心價值觀。華為企業(yè)的文化特點一、遠大的追求，求實的作風一個企業(yè)的成功，根源于企業(yè)家的膽識和追求，在于企業(yè)家的價值觀和胸懷，企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣二，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運，它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化，因為文化的生生

4、不息導(dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力，企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個民族遠大追求的文化。以華為公司的遠大追求為例主要表現(xiàn)在三方面：(1)實現(xiàn)顧客的夢想，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎(chǔ)上獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3)以產(chǎn)業(yè)報國、振興民族通訊工業(yè)為己任。強大的國家是強大企業(yè)的沃土，企業(yè)必須依靠國家作為后盾。另一方面，國家沒有強大的、在國際上領(lǐng)先的企業(yè)群，經(jīng)濟就沒有基礎(chǔ)，從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業(yè)，不管其所有制性質(zhì)都是國家經(jīng)濟實力的創(chuàng)造者都是國家增強綜合國力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營活動中處處表現(xiàn)出

5、愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價值觀念。愛祖國不是空洞的口號，要成長為世界級公司，只能獨立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人，他們既愛祖國、愛人民，又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結(jié)合，把造勢與做實”緊密地結(jié)合。二、尊重個性，集體奮斗堅實企業(yè)不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調(diào)集體奮斗，也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于倉U新，而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實質(zhì)上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高

6、度的團結(jié)合作，今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性，必須依靠團隊協(xié)作才能攻克。華為公司是以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗之路。一個沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進華為的大門，但溶不進華為文化，也等于喪失了在華為發(fā)展的機會。堅實企業(yè)應(yīng)該在組織上，特別是科研和營銷組織上采取團隊方式運作;在工作態(tài)度考評上強調(diào)集體奮斗、奉獻精神；在工資和獎金分配上實行能力主義工資制，強調(diào)能力和績效；在知識產(chǎn)權(quán)上,要保護個人的創(chuàng)造發(fā)明；在股權(quán)分配上強調(diào)個人的能力和潛力。三、結(jié)成利益共同體企業(yè)是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企

7、業(yè)不可能會有長遠發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機構(gòu)、金融機構(gòu)、人才培養(yǎng)機構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機構(gòu)、社區(qū)機構(gòu)，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動機制，不斷地激活了整個組織。四、公平競爭，合理分配華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵，是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業(yè)家的管理和風險與勞動共同創(chuàng)造了公司的全部價值，公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險的積累貢獻得到合

8、理的體現(xiàn)和報償。職工只要為企業(yè)做出了長期貢獻，他的資本就有積累；另一方面,不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻，他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。華為公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理：(1)遵循價值規(guī)律，按外部人才市場的競爭規(guī)律決定公司的價值分配政策。(2)引入內(nèi)部公平競爭機制，確保機會均等，而在分配上充分拉開差距。(3)樹立共同白價值觀，使員工認同公司的價值評價標準。(4)以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。在對待報酬的態(tài)度上，華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報酬是多少，不要與另人比，想

9、要得到高回報,把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺得還是華為好，再回來，歡迎！從這點上來看華為公司的文化，她是一種實事求是的文化，是一種建立在尊重價值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化，是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進的文化。華為的狼群”戰(zhàn)爭文化華為1987年創(chuàng)立的時候，身處其中的正是這樣的環(huán)境。另外，還有一個因素強化了華為等國內(nèi)電信設(shè)備商的生死意識，那就是電信設(shè)備與大眾消費品的區(qū)別,后者的市場過廣，外資不可能一下子占完，而前者的市場空間本來就非常有限,加上縣級郵電局，也不過幾千個。這幾千個客戶，用的都是進口設(shè)備。這種情況下，生存就意味著逼

10、對手退讓，發(fā)展就意味著削弱對手。削弱就是把對手的市場當作骨頭”啃下來，當作炮樓”端下來。企業(yè)之間甚至員工之間的敵對狀態(tài)是必然的。由于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的卓有成效，因而得到反復(fù)強化和使用，逐漸被華為員工認同和接受。而根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)術(shù)制定的對員工精神狀態(tài)的強化措施,進一步影響到員工的觀念、思想和精神層面。為了增強員工的生存意識和生存能力，華為不停灌輸各種概念：活下去是硬道理”、為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、狹路相逢勇者勝”等。這些鼓動性很強的概念

11、，經(jīng)過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態(tài)，以令對手頭暈的氣勢展開肉搏。隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料，感覺像重新回到戰(zhàn)爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才被公認為是這種傳統(tǒng)的源泉?？v觀以上的華為文化：權(quán)力獨裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和狼性文化工于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。接班人問題。早有觀察家分析指出，

12、華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實行n事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展,企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化?！倍鴮τ跊]有了任正非就沒有了華為一嘀結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴苛的軍事化管理，強調(diào)競爭"、憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。

13、在百度以華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為跳樓”名列第一。華為不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3d過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為把雞蛋放在一個籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。此外，華為維護自身文化重要方式一一文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種文化統(tǒng)一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題，

14、需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王紅，與任正非的管理模式截然不同。接班人而現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在皿，因為皿的頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性,公司依舊能實現(xiàn)良好的運轉(zhuǎn)。第二，華為應(yīng)當注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。第三，建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的

15、個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。第四，企業(yè)文化應(yīng)當具有靈活性，應(yīng)當隨著環(huán)境和條件的變化而適當?shù)倪M行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實現(xiàn)與時俱進”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠大，思維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想

16、法明顯具有局限性。華為企業(yè)文化存在的問題及其解決辦法縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和狼性文化于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實行與事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學者在

17、研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。”而對于沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴苛的軍事化管理，強調(diào)競爭"、憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為跳樓”名列第一。華為不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點落伍了。在3G_的研發(fā)上，華

18、為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為把雞蛋放在一個籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。此外，華為維護自身文化重要方式一一文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種文化統(tǒng)一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的工L，與任正非的管理模式截然不同。接班人而加在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華麗麗天將在哪里？而在皿，因為

19、王紅的頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性,公司依舊能實現(xiàn)良好的運轉(zhuǎn)。第二，華為應(yīng)當注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。第三，建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為

20、員工們的心理健康保駕護航。第四，企業(yè)文化應(yīng)當具有靈活性，應(yīng)當隨著環(huán)境和條件的變化而適當?shù)倪M行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實現(xiàn)與時俱進”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠大，思維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。參考文獻1t壬格抵華為的浪度戰(zhàn)事如石藥市際仃國從華為漲薪，看企業(yè)文化近日，筆者從各大網(wǎng)站和媒體獲悉，中國華為對外披露說:“今年上半年華為內(nèi)部4萬多名中基層員工薪資已上漲11.4%

21、,占集團員工總?cè)藬?shù)的36%左右，下半年還將繼續(xù)對集團內(nèi)中高層員工薪酬進行調(diào)整,預(yù)計薪資漲幅在5%-10%&右”。據(jù)華為年報顯示，華為2010年銷售收入1852億,同比增長24%而在雇員費用這塊的支出是306億，同比增長23%以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。我們可以從以上數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，華為的員工薪水是有足夠競爭1力的，一流的工資當然吸引一流的人才。這是薪酬的領(lǐng)先策略決定，所以我們可以發(fā)現(xiàn)華為人工作的努力，上進以及在工作中體現(xiàn)的良好職業(yè)素質(zhì)。華為很早就開發(fā)了職業(yè)能力素質(zhì)模型，在人才的地、培育、使用和管理上全部按照模型的標準和要求來操作，因此，團隊職業(yè)素質(zhì)很高。有專家指出：中國國

22、際化的企業(yè)中，華為的職業(yè)素質(zhì)是令老外最贊賞的。同時，我們從華為漲薪的背后可以發(fā)現(xiàn)：盡管員工工資增長了，但我們也可以看到華為員工的巨大付出。外界都不時耳聞華為員工的工作壓力非常大，加班情形非常多，因此，高薪水的背后一定是高工作壓力和付出，這正是符合公司ceo任正非的企業(yè)經(jīng)營理念和暗合企業(yè)家的精神。任正非老總曾提出“不讓雷鋒吃虧”的理念，因此，在工作中努力付出的，在工作中表現(xiàn)出色的，在工作中以集體利益為重的員工，必定會得到公司的回報，體現(xiàn)了華為的基本法原則。另外，從華為漲薪的背后我們還可以發(fā)現(xiàn)：任正非老總曾說過一句話：“減員增效漲工資”。我們從年報數(shù)據(jù)可以看出華為的業(yè)績確實是增長了24%因此，給員

23、工加薪也是理所當然的事，作為企業(yè)說話算話，兌現(xiàn)承諾，體現(xiàn)了企業(yè)守信的原則和誠信為本的企業(yè)文化。通過華為給員工漲薪，正如華為CSR委員會主任陳朝暉所說的，公司給員工漲薪，員工對公司的歸屬感更強,人員的穩(wěn)定性更高，公司員工的流失率控制在6-8%左右，更有利于企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。華為逆市漲薪無疑令人關(guān)注，從華為在2011年度的種種行為，其敢在“倒春寒”充當“一枝獨秀”的行為，很明顯是決心破市突圍，轉(zhuǎn)型為一支“香自苦寒來”的臘梅。薪酬管理，體現(xiàn)出企業(yè)家的智慧，也體現(xiàn)出企業(yè)核心文化內(nèi)涵，是調(diào)動員工工作積極性和穩(wěn)定員工隊伍的利劍。因此，企業(yè)給員工加薪需多思考，謹慎而為。簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的居宜