企業(yè)再造理論總結(jié)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1.企業(yè)再造理論的產(chǎn)生的時代背景 2O世紀(jì)6O,7O年代以來,信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化,對于今天的經(jīng)理們來說,企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自三個方面:顧客(Customer),競爭(Competition)和變化(Change).由于這三個詞的英語單詞都以字母C開頭,所以又稱為"3C".年代以來，美國管理學(xué)家邁克爾·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·錢皮（J.Champy）以再造企業(yè)工商業(yè)革命宣言一書（），在美國和西方發(fā)達(dá)國家中掀起了一場工商管理革命。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的

2、管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。 2.企業(yè)再造的定義是什么 企業(yè)再造(Reengineering)也叫做企業(yè)流程再造,或直接簡稱再造.企業(yè)再造創(chuàng)始者邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在1993年出版的再造企業(yè)工商管理革命宣言一書中,將企業(yè)再造定義為:為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善,從根本上重新思考,徹底改造業(yè)務(wù)流程.我們可以從以下四個方面來把握企業(yè)再造的含義. 第一方面,企業(yè)再造需要從根本上(Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念.第二方面,企業(yè)再造是一次徹底的(Radical)變革.第三方面,企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic

3、)進(jìn)步.第四方面,企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程(Processes).企業(yè)再造理論的出現(xiàn)，一個明確的指向就是亞當(dāng)·斯密認(rèn)為“勞動生產(chǎn)力最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！保ㄋ姑?，）分工帶來的效率提高可以從以下幾個方面來解釋：（）分工可以推進(jìn)勞動者生產(chǎn)知識的專業(yè)化，促使勞動者在較短的時間內(nèi)使熟練性技能迅速提高，從而形成生產(chǎn)中的高效率；（）分工可以使勞動者長時間專注一項工作，從而節(jié)約或減少因為經(jīng)常變換工作而耽擱時間；（）分工可以促使大量有得于節(jié)省勞動的機(jī)器和工作方法的出現(xiàn)。 但是，分工理論在不斷提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套

4、上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業(yè)務(wù)流程侵害成數(shù)個支離破碎的片段，既導(dǎo)致勞動者的技能愈加專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機(jī)器附屬，也增加了各個業(yè)務(wù)部門之間的交流工作，交易費(fèi)用因此會大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業(yè)組織的主要形態(tài)，這種體制將人分為嚴(yán)格的上下級關(guān)系，即使進(jìn)行一定程度的分權(quán)管理，也大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。特別是在老的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代逐步向新的知識經(jīng)濟(jì)時代過渡的過程中，流行多年的分式理論已經(jīng)成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復(fù)業(yè)務(wù)流程本來面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應(yīng)運(yùn)而生。 企業(yè)再造理論的主要代表人物就是美國著名管理學(xué)家、麻省理工學(xué)院教授邁克爾

5、3;哈默和咨詢專家詹姆斯·錢皮。年，哈默針對實施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應(yīng)當(dāng)樹立團(tuán)隊的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯誤理解。錢皮也出版了后續(xù)著作再造管理。T·H·達(dá)文波特、R·B·卡普蘭和L·莫多克、H·J·約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻(xiàn)。   再次，企業(yè)再造提出了三條基本的指導(dǎo)思想：（）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)滿足顧客的需要。恢

6、復(fù)了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。（）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，發(fā)行后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學(xué)習(xí)，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（）以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，信用公司通過重組流程減少了成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本，而且增加了倍的業(yè)務(wù)量。 案例分析：海爾的企業(yè)再造海爾面對的挑戰(zhàn)1998年的海爾，已經(jīng)實現(xiàn)了超100億元。海爾開始考慮實施

7、，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現(xiàn)在海爾的、速度和差錯率不優(yōu)秀，企業(yè)員工對市場壓力的感知程度不高。海爾的再造方案在企業(yè)再造前，海爾是傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部下設(shè)若干個產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)的采購、研發(fā)、人力資源、財務(wù)、銷售等工作。1999年，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計和再造，并以“”為紐帶對再造后的進(jìn)行整合。（1）同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，實行全集團(tuán)統(tǒng)一采購、營銷和結(jié)算。將集團(tuán)原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程3R

8、（研發(fā)、HR、CR客戶管理），和保證定單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM、全面設(shè)備管理、）。（2）流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動力：“市場鏈”。推動整體業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動力不再是過去的行政指令，而是把中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械亩▎?。?）流程運(yùn)作的平臺：海爾文化和（日事日畢，日清日高）管理模式。海爾再造的成效交貨時間降低了32到貨及時率從95提高到98增長103。利稅增長25.9%降低54.79%直接效益為3.45億元。海爾再造對我們的啟示（1）再造的時機(jī)：企業(yè)經(jīng)營管理水平上臺階。（2）再造的核心：將結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械木W(wǎng)絡(luò)流程

9、結(jié)構(gòu)。（3）再造的目標(biāo)：以最大化為目標(biāo)。（4）再造的動力：發(fā)揮每一個員工的積極性和主動性。（5）再造的保證：領(lǐng)導(dǎo)全力推進(jìn)、企業(yè)文化滲透。企業(yè)再造理論為企業(yè)管理理論的發(fā)展帶來一股清新的風(fēng)，盡管在實行再造的企業(yè)中失敗的比例非常高，但企業(yè)再造的思想還是被越來越多的企業(yè)所采納，有僅僅是美國和歐洲企業(yè)，包括亞洲企業(yè)在內(nèi)的許多企業(yè)都已經(jīng)行動起來。反思企業(yè)再造理論的發(fā)展，給我們帶來的重要啟示是需要重新設(shè)計企業(yè)。 、以價值流為導(dǎo)向進(jìn)行組織設(shè)計。流程的思想實際就是堅持了顧客導(dǎo)向，按照價值增值的過程將相關(guān)的操作五環(huán)節(jié)進(jìn)行重新整合，組成高效率的、能夠適應(yīng)顧客需要的完整的流程，并以此為基礎(chǔ)重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 、按照“合工”的思想重新設(shè)計企業(yè)流程。隨著社會背景發(fā)生了巨大變化，分工理論對企業(yè)產(chǎn)生的不利影響也愈加突出，哈默和錢皮創(chuàng)造性地提出了“合工”的思想，將原本屬于一個業(yè)務(wù)流程的若干個獨(dú)立操作重新整合起來，將被分割的支離破碎的企業(yè)流程