服裝公司薪酬制度

1、目錄(1)第一章總則1(1) )第二章薪酬水平和結(jié)構(gòu)設計說明4(3)第三章領導管理族薪酬設計8(4)第四章核心技術(shù)族薪酬設計9(5)第五章銷售業(yè)務族薪酬設計10(6)第六章職能支持族薪酬設計11(7)第七章制造與后勤族薪酬設計13(8)第八章薪酬管理辦法17(9)第九章福利管理辦法20(10)第十章其他21(11)附件一：計件類生產(chǎn)操作職位技能等級評定標準22第一條引言根據(jù)圣得西服飾（以下簡稱圣得西）發(fā)展現(xiàn)狀和人力資源管理策略框架，按照“適應市場環(huán)境，體現(xiàn)人才價值，發(fā)揮激勵作用”的原則，進一步規(guī)范圣得西薪酬管理工作。以激勵性薪酬分配制度為核心，建立兼顧內(nèi)部公平性和市場競爭性的薪酬體系，努力實現(xiàn)

2、員工在薪酬分配上的“責任與利益一致、能力與價值一致、風險與回報一致、業(yè)績與收益一致”的目標，促進圣得西持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本管理制度作為綱領性文件，為圣得西薪酬管理提供全面的準則和依據(jù)。第二條適用范圍本手冊適用于圣得西所有員工。第三條薪酬支付理念1 .為職位付薪體現(xiàn)職位所承擔責任與價值貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距。2 .為個人付薪體現(xiàn)因個人能力、資歷不同而產(chǎn)生的差異，實現(xiàn)合理的同崗不同酬。3 .為業(yè)績付薪根據(jù)業(yè)績的優(yōu)劣決定每個任職者的浮動收入數(shù)量。第四條薪酬體系設計原則1 .戰(zhàn)略性原則與公司發(fā)展階段相適應，體現(xiàn)公司價值取向和企業(yè)文化，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。2 .內(nèi)部公平性原則

3、基于科學的職位分析和職位評估體系，對各工作崗位的相對價值進行準確、客觀、全面的衡量和判斷，以保證各崗位薪酬的內(nèi)部公平性。3 .市場化原則以公司市場定位為基礎，結(jié)合市場薪酬狀況對公司薪酬水平進行調(diào)節(jié)。4 .績效導向原則將員工績效表現(xiàn)和浮動工資直接掛鉤，通過績效考核實現(xiàn)責任風險與收益對等的有效激勵原則，真正做到績效導向原則。5 .經(jīng)濟性原則充分考慮公司人力成本的支出效率，在支持公司經(jīng)營業(yè)績增長前提下，合理控制人力成本。第五條職位序列的劃分隨著工作內(nèi)容及能力素質(zhì)要求的不同，不同職位戰(zhàn)略定位，發(fā)展通道、薪酬和激勵模式也有所區(qū)別，為了量身打造個性化管理模式和個性化的薪酬和激勵機制，進而促進隊伍向符合公司

4、戰(zhàn)略需求的方向成長，圣得西采用職位族的職位管理模式，根據(jù)不同職位的特點，將職位劃分成領導管理族、核心技術(shù)族、銷售業(yè)務族、職能支持族和制造與操作族等五大職位族，在組內(nèi)進行分類。職位序列劃分的原則：1 .戰(zhàn)略導向原則應有利于建立“教練型領導+潛力型員工+充分的職業(yè)發(fā)展通道”的人才隊伍應有利打造與各個模塊隊伍戰(zhàn)略定位相符合的人才隊伍2 .核心技能相似原則同一序列的職位所需的核心技能應基本相似3 .核心業(yè)務優(yōu)先原則在職位序列劃分時，應確保公司核心價值鏈上的職位在管理模式、職業(yè)發(fā)展、激勵和薪酬政策上得到優(yōu)先關注4 .前瞻性原則應為公司未來發(fā)展、人才引入和管理升級預留充分的空間5 .適度性原則在序列劃分的

5、顆粒度上，應既能滿足分類管理的需要，又能避免由于序列劃分過細帶來的管理成本的上升職位序列劃分的結(jié)果職位族名稱族內(nèi)分類對應職位描述領導管理族經(jīng)營決策類總監(jiān)級及以上職位關鍵管理類總監(jiān)級以下，經(jīng)理級及以上各職位（營銷業(yè)務管理、商務部、招商部、存貨管理部部門負責人、總設計師及首席設計師除外）核心技術(shù)族研發(fā)設計類總設計師、首席設計師（主設計師）、各級別設計師職位工藝技術(shù)類各級別工藝工程師、版型工藝師等職位材料工程類各級別開發(fā)工程師、面料工程師銷售業(yè)務族終端銷售類店經(jīng)理、店長、柜長、導購等職位團購業(yè)務類商務部經(jīng)理、商務代表職位渠道拓展類招商部部長、招商經(jīng)理、招商代表銷售組織類大區(qū)部長、大區(qū)部長助理、遠程管

6、理部經(jīng)理、區(qū)域（副）經(jīng)理、首代、各級營銷代表、存貨管理部所有職位職能支持族營銷支持類商品部、市場部、營銷中心遠程管理部、訓導部、終端部、營銷辦公室副經(jīng)理級及以下各職位管理支持類財務、人事行政、采購管理、公共事務、基建等部門（含上述部門外派人員，后勤部僅包括后勤部高級主管）副經(jīng)理級及以下的職能支持職位生產(chǎn)支持類車間主任、廠長助理采購部副經(jīng)理級及以下職位外協(xié)部副經(jīng)理級及以下職位洗水跟單部、技術(shù)部副經(jīng)理級及以下職位（工藝師、版型工藝師除外）設備高級主管生產(chǎn)跟單部副經(jīng)理級及以下職位品管部副經(jīng)理級及以下職位（車間檢驗工除外）操作與制造族行政后勤類人事行政中心后勤部除后勤部高級主管以外所有職位生產(chǎn)操作類生

7、產(chǎn)中心的各種操作工、檢驗工、組長、機修工、電工、鍋爐工儲運類倉管組長、倉管員、車隊隊長、配送司機第二章. 第六條概念說明薪酬水平和結(jié)構(gòu)設計說明職位薪1234567891011121314151625 酬等級第七條職位標準年薪概念說明職位標準年薪是與職位薪酬等級相對應的薪資，是經(jīng)過對公司內(nèi)部職位進行價值評估后，結(jié)合市場水平測算出來的工資水平。職位標準年薪指員工正常完成業(yè)績目標情況下的現(xiàn)金收入。第八條職位薪酬等級的確定按照為職位付薪的理念，不同職位所承擔的職責和責任不同，對企業(yè)的價值貢獻會有不同,對應的薪酬等級也會有不同，圣得西職位薪酬等級劃分是以職位的職責說明和任職要求為基礎，采用專業(yè)的6因素1

8、2維度職位評估工具來確定，具體如下：1 .職位的影響：根據(jù)職位影響的范圍和影響的程度來評定；2 .所解決問題：根據(jù)職位所解決問題的復雜程度和解決的要求來評定；3 .領導力：根據(jù)職位的領導范圍和所需領導方式來評定；4 .溝通的要求：根據(jù)溝通的方式和溝通的目標來評定；5 .所需的知識和經(jīng)驗：根據(jù)所要求知識經(jīng)驗的范圍和要求掌握的程度來評定;6 .工作所涉及領域：根據(jù)所涉及的業(yè)務領域的多少和地域的范圍來評定。職位標準 A年薪*最高值“ IF，-”“，F(xiàn)BnrBwTrwfre1B,中Birr濫;：湍浦W：；：；睛:瑞：二； 0r*PFIT/i，riqTw!)：，!(Bir1中位值（政策線）幅寬=（最高值

9、最低值）-，ramTraai，吐史三三空出m，帶寬=（最高值最低值）/最小值-最低值,第九條薪酬水平的確定（工資政策線的確定）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和所處發(fā)展階段，對所有崗位進行科學合理的相對價值評估，以此為基礎與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)接軌，結(jié)合地區(qū)勞動市場價格確定公司工資政策線（中值），作為定薪的基礎參考標準，充分體現(xiàn)了公平性、競爭性和適用性的原則。第十條薪酬等級幅寬設計在同一個薪酬等級上，不同的任職個體，由于其資歷、學歷、經(jīng)驗等的不同，對公司的貢獻也會有不同，另外從員工發(fā)展的角度來看，即使在職位級別不變的情況下，隨著技術(shù)、能力、經(jīng)驗的不斷積累，其對公司的貢獻也會發(fā)生變化，因此在每個職位級別的薪資政策線

10、上，需設計薪酬等級幅寬，以識別并激勵優(yōu)秀員工，體現(xiàn)相同職位等級下任職者的不同價值，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬等級幅寬（帶寬）隨職位等級的上升而加大，正確反映不同等級職位責任范圍和發(fā)展空間的區(qū)別。工資政策線（中位值）和薪酬等級幅寬（帶寬）確定了所有職位等級薪酬的上下限，在職位不發(fā)生變化的情況下，員工職位標準年薪的變動將不會超出該范圍。第H一條薪酬等級的級內(nèi)分檔及初次定檔原則薪酬等級幅寬以級內(nèi)分檔的形式體現(xiàn)，在每個薪酬等級從低到高按照一九檔以區(qū)分出不同的能力及績效水平。任職者所處檔位與其對職位的勝任程度相匹配。在人員初次定檔定薪時，根據(jù)以下原則進行定檔：1 .客觀因素：根據(jù)任職者的司齡、現(xiàn)職年限

11、、學歷等因素，進行評分，如下表：套檔因素 權(quán)重評分標準1234567司齡1 年以下12（含）24（含）46（含）68（含）810（含）大于 10 年現(xiàn)職年限1 年以下12（含）23（含）34（含）45（含）56（含）大于 6 年學歷初中及以下中專/高中大專本科碩士博士上述各因素的權(quán)重分配根據(jù)不同的職位序列有不同規(guī)定。2 .就近就高原則；3 .能力和勝任程度評價第十二條職位標準年薪設計對照表根據(jù)公司的薪酬水平的市場定位、職位序列劃分、職位等級的評估結(jié)果和級內(nèi)分檔情況，最終可形成各職位級別的職位標準年薪對照表，樣表如下：第十三條薪酬結(jié)構(gòu)總體框架：除制造與操作族生產(chǎn)操作類中的按計件付薪職位外，公司員

12、工的薪酬結(jié)構(gòu)如下:第十四條績效獎金的計算根據(jù)不同職位序列的工作特點和激勵模式的不同，績效獎金主要有三種計算方式：1 .關鍵業(yè)績指標考核：根據(jù)職位所承擔的職責和工作目標，設定關鍵業(yè)績指標，在周期末對完成情況進行考核，根據(jù)考核結(jié)果，確定考核周期內(nèi)的業(yè)績系數(shù)，計算方式如下：實際績效獎金=考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù)X業(yè)績系數(shù)a)考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù)的確定：根據(jù)一年內(nèi)考核的次數(shù)，由年度績效獎金基數(shù)進行分解，可采用平均分配的方式，也可根據(jù)不同周期的工作情況非平均分配(但總額應等于年度績效獎金基數(shù)）b）績效系數(shù)的確定：績效系數(shù)由被考核者的考核得分確定，具體如下表:考核分級人數(shù)比例分值范圍業(yè)績系數(shù)卓越1%-5%

13、1051.5優(yōu)秀5%15%951051.2良好-88951基本稱職-80870.9待改進10%60790.50.8不合格5%6000.32 .業(yè)績提成：通常用于銷售業(yè)務族的部分職位，計算方式如下：實際業(yè)績獎金=完成的業(yè)績（銷售額）x提成比例3 .制度規(guī)范：根據(jù)任職者對工作相關的規(guī)章制度的遵守情況進行考核，出現(xiàn)違反規(guī)章制度的情況，按制度規(guī)定倒扣績效獎金，計算方式如下：實際業(yè)績獎金=MAX（考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù)-考核期內(nèi)違紀扣款總額，0）當違紀扣款總額大于績效獎金基數(shù)時，實際業(yè)績獎金為0。第三章.領導管理族薪酬設計第十五條領導管理族包括的職位族內(nèi)分類對應職位經(jīng)營決策類總監(jiān)級及以上職位關鍵管理類總

14、監(jiān)級以下，經(jīng)理級及以上各職位（營銷業(yè)務管理、商務部、招商部、存貨管理部部門負責人、總設計師及首席設計師除外）第十六條領導管理族級內(nèi)分檔的確定經(jīng)營決策類職位：初定薪直接采用設計的政策線水平定薪；關鍵管理類職位：參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下:司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%第十七條領導管理族職位的薪酬結(jié)構(gòu)級別固定占比季績效獎金年度績效獎金副總級及以上50%050%總監(jiān)、副總監(jiān)級50%20%30%部長級及以下60%20%20%第十/I條領導管理族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：為實現(xiàn)績效獎金的即時激勵，可根據(jù)公司目標計劃和預算進行年度業(yè)績獎金基數(shù)的分解（見下表），

15、以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務淡旺季相關。如公司業(yè)務淡旺季不明顯，則績效獎金基數(shù)=年度績效獎金基數(shù)/績效考核次數(shù)行政級別績效獎金基數(shù)的分配副總經(jīng)理級及以上直接采用年度績效獎金基數(shù)副總監(jiān)級及以上上半年績效獎金基數(shù)下半年績效獎金基數(shù)部長級及以下一季度基數(shù)二季度基數(shù)三季度基數(shù)四季度基數(shù)領導管理族職位的績效考核采用關鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。第四章.核心技術(shù)族薪酬設計第十九條核心技術(shù)族包括的職位族內(nèi)分類對應職位研發(fā)設計類息設計帥、主設計帥、資深設計帥、高級設計帥、設計帥、助理設計帥、見習設計師材料工程類資深開發(fā)工程師、高級開發(fā)工程師、開發(fā)工程師、助理開發(fā)工程師、見習開發(fā)

16、工程師、資深面料工程師、高級面料工程師、面料工程師、助理面料工程師、見習面料工程師、高級工藝員工藝技術(shù)類工藝工程師、資深版型工藝師、高級版型工藝師、版型工藝師、助理版型工藝師、見習版型工藝師、高級工藝員第二十條核心技術(shù)族級內(nèi)分檔的確定參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下:司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%第二H一條核心技術(shù)族職位的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬項比例發(fā)放固定工資70%按月發(fā)放績效獎金季度績效獎金20%季度考核后發(fā)放年度績效獎金10%年度考核后發(fā)放第二十二條核心技術(shù)族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：為實現(xiàn)績效獎金的即時激勵，可根據(jù)公司目標計劃和預算進行年度績效獎金基數(shù)的分

17、解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務淡旺季相關。如公司業(yè)務淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數(shù)=年度績效獎金基數(shù)/4?？冃И劷鸹鶖?shù)的分配一季度基數(shù)二季度基數(shù)二季度基數(shù)四季度基數(shù)核心技術(shù)族職位的績效考核采用關鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。第五章.銷售業(yè)務族薪酬設計見銷售業(yè)務族薪酬和績效管理辦法第六章.職能支持族薪酬設計第二十三條領導管理族包括的職位族內(nèi)分類對應職位營銷支持類商品部、市場部、營銷中心遠程管理部、訓導部、終端部、營銷辦公室副經(jīng)理級及以下各職位管理支持類財務、人事行政、采購管理、公共事務、基建等部門（含上述部門外派人員，后勤部除外）副經(jīng)理級及以下的職能支

18、持職位生產(chǎn)支持類車間主任、廠長助理采購部副經(jīng)理級及以下職位外協(xié)部副經(jīng)理級及以下職位洗水跟單部、技術(shù)部副經(jīng)理級及以下職位（工藝師、版型工藝師除外）設備高級主管生產(chǎn)跟單部副經(jīng)理級及以下職位品管部副經(jīng)理級及以下職位（車間檢驗工除外）第二十四條職能支持族級內(nèi)分檔的確定參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下:司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%第二十五條職能支持族職位的薪酬結(jié)構(gòu)級別固定占比月/季績效獎金年度績效獎金副經(jīng)理級60%20%20%高級主管級職員級70%20%10%操作級80%20%0%第二十六條職能支持族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：為實現(xiàn)績效獎金的即時激勵，可根據(jù)公司

19、目標計劃和預算進行年度業(yè)績獎金基數(shù)的分解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務淡旺季相關。如公司業(yè)務淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數(shù)=年度績效獎金基數(shù)/4。績效獎金基數(shù)的分配一季度基數(shù)二季度基數(shù)三季度基數(shù)四季度基數(shù)職能支持族職位的績效考核采用關鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。第七章.制造與后勤族薪酬設計第一節(jié)制造與后勤族非計件職位的薪酬設計第二十七條制造與后勤族非計件職位主要包括：族內(nèi)分類對應的職位行政后勤類人事行政中心后勤部除后勤高級主管以外所有職位生產(chǎn)操作類生產(chǎn)中心的車間組長、檢驗工、機修工、電工、鍋爐工儲運類倉管組長、倉管員、司機、車隊隊長第二十八條制造與后

20、勤族級內(nèi)分檔的確定參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下：司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%第二十九條制造與后勤族職位的薪酬結(jié)構(gòu)（不含計件類職位）級別固定占比月/季績效獎金年度績效獎金高級主管級職員級70%20%10%操作級80%20%0%第三十條制造后勤族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：制造與后勤族的績效獎金采用按月發(fā)放的形式，每個月基數(shù)為年度基數(shù)的1/12。生產(chǎn)操作類的車間組長職位采用關鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。其他職位采用制度規(guī)范考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第三款執(zhí)行。第二節(jié)生產(chǎn)操作類計件職位的薪酬設計第三H一條生產(chǎn)操作

21、類采用計件工資的職位包括：陵架工、拉布工、電剪工、單裁工、精裁工、清剪工、燙襯工、輔助工、專機工、中燙工、定型工、大燙工、包裝工。第三十二條采用計件工資職位的薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬項說明計件工資按月發(fā)放，計算方法為：計件工資=完成的件數(shù)X工價具體工價參見公司相關規(guī)定技能津貼技能津貼是員工的技能等級達到一定級別后可以享受的激勵型收入注：計件類職位的月工資是計件類職位在需要按計時模式處理有關薪酬問題時的工資標準，統(tǒng)一定為600元/月。第三十三條關于工價管理1 .成立圣得西工價管理小組，主要成員如下：i.組長：總經(jīng)理；ii.副組長：生產(chǎn)總監(jiān)、人事行政總監(jiān)；（執(zhí)行副組長？）iii.成員：技術(shù)IE部經(jīng)理、人力資

22、源部經(jīng)理、工廠廠長。2 .為了確保工價的合理性，公司將定期（每年第一季度）對現(xiàn)行工價的水平進行評估，工價評估由公司工價管理小組領導，執(zhí)行副組長組織，人力資源部、技術(shù)IE部、工廠的相關成員參加，主要職責分工如下：i.人力資源部：負責外部行業(yè)薪酬信息的收集、人工成本的測算、工價標準的執(zhí)行管理和維護；ii.技術(shù)IE部：負責工序測時時的策劃和組織，最終提交科學、真實的工序測時數(shù)據(jù)；iii.工廠：安排相關人員，參與工序測時。3 .除了定期的的工價評估，在以下情況下，公司應進行有針對性的工價評估：i.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變；ii.生產(chǎn)環(huán)境、設備和工藝條件發(fā)生重大的變化；iii.新的生產(chǎn)基地投產(chǎn)；iv.外部市

23、場（包括產(chǎn)品市場和勞動力市場）出現(xiàn)重大變化；v.公司高層認為必要時。4 .工價的的評估主要明確以下問題：i.在當前的生產(chǎn)條件下，采用目前工價，與行業(yè)水平相比，公司的人工成本支出和員工薪酬收入的合理性；ii.在當前的生產(chǎn)條件下，采用目前工價，不同產(chǎn)品、不同工種、不同批量之間的內(nèi)部公平性情況；iii.當前生產(chǎn)環(huán)境、設施、工藝、人員技能、生產(chǎn)組織的改進建議。5 .工價評估應向公司工價管理小組提交評估報告，由公司工價管理小組根據(jù)工價評估結(jié)果決策是否進行工價調(diào)整6 .工價的調(diào)整：公司決定進行工價調(diào)整后，由人事行政中心制定工價調(diào)整方案，報公司工價管理小組審批后執(zhí)行。第三十四條關于計件類操作工的技能等級管理

24、的規(guī)定1 .目的：提升生產(chǎn)操作隊伍的熟練工比例，提高生產(chǎn)車間勞動生產(chǎn)率；2 .適用的職位范圍：所有采用計件工資的生產(chǎn)操作類職位以及車間班組長；3 .按照技能水平，公司對計件工資的生產(chǎn)操作類職位劃分為：學徒級、熟練三級、熟練二級、熟練三級、骨干三級、骨干二級、骨干一級、教練級三級、教練二級和教練一級等10個等級；4 .各等級的評定標準：參見計件類生產(chǎn)操作職位技能等級評定標準；5 .技能等級評定由公司人事行政中心組織，生產(chǎn)總監(jiān)領導、工廠參與；6 .操作工技能等級評定由公司統(tǒng)一組織評定，每年進行一次；7 .操作工技能等級評定后，有效期為兩年；8 .在本規(guī)定適用的職位范圍之內(nèi)發(fā)生職位變動，原技能等級不

25、變；9 .教練級操作工，因公司工作需要不直接從事一線操作工作，但在完成現(xiàn)有工作的情況下，經(jīng)公司評估認為仍可以履行所在技術(shù)等級所要求的工作職能，可以繼續(xù)享受技能津貼；10 .骨干級及以下技能等級，在離開一線操作工作職位后，不再享受技能津貼。第三十五條關于計件類操作工技能津貼的規(guī)定對于技能等級在熟練一級及以上的的操作工，公司根據(jù)不同的技能等級，按月發(fā)放技能津?qū)W徒級：不享受熟練三級：不享受熟練二級：20元/月熟練一級：30元/月骨干三級：50元/月骨干二級：70元/月骨干一級：90元/月教練級：150元/月創(chuàng)新級：300元/月專家級：500元/月第八章.薪酬管理辦法第三十六條特殊人才的薪酬管理特殊人

26、才屬于公司迫切需要引入的人才，原則上按照公司薪酬體系進行統(tǒng)一管理，但對于有特殊約定的人員可采用談判工資制，每勞動合同周期談判一次，其浮動工資部分最低不少于薪酬總額的20%,以實現(xiàn)有效的激勵與約束。在本手冊頒布之前約定的薪酬方案，應按原約定執(zhí)行完一個約定期。第三十七條薪酬調(diào)整的原則薪酬調(diào)整將采取整體調(diào)整（普調(diào)）和個別調(diào)整（業(yè)績調(diào)薪、職位變動調(diào)薪）相結(jié)合的原則予以實施。第三十八條薪酬普調(diào)公司將根據(jù)長沙地區(qū)和服裝行業(yè)的薪酬變化情況，結(jié)合公司的戰(zhàn)略定位，正常情況下每三年對公司薪酬水平進行評估和調(diào)整。調(diào)整的參考因素還包括消費物價指數(shù)、長沙地區(qū)城鎮(zhèn)在職職工社會平均工資（社平工資）及公司的預算負擔能力等。出

27、現(xiàn)以下情況，公司應視情況對薪酬水平進行評估和調(diào)整：1 .公司經(jīng)營狀況或人員結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變；2 .自上次薪酬水平調(diào)整以來，長沙地區(qū)物價水平發(fā)生大的變化；3 .自上次薪酬水平調(diào)整以來，長沙地區(qū)社平工資水平發(fā)生大的變化。第三十九條業(yè)績調(diào)薪在員工職位、薪酬等級不發(fā)生改變的情況下，公司將根據(jù)員工年度績效考核結(jié)果通過對員工的薪檔進行調(diào)整來實現(xiàn)業(yè)績調(diào)薪（具體參照按照公司績效管理手冊第三十二條執(zhí)行）。并于次年按照調(diào)整后的薪檔標準對應的位標準年薪執(zhí)行。如在同一考核期內(nèi)發(fā)生同序列內(nèi)同級別崗位變動，則按照原職位和新職位的綜合績效考核結(jié)果決定是否調(diào)整薪檔。如在同一考核期內(nèi)發(fā)生跨職位序列的職位調(diào)整或者同序列的職位晉級

28、，則本考核期內(nèi)不考慮業(yè)績調(diào)薪。第四十條業(yè)績調(diào)薪的受限員工標準年薪已經(jīng)達到其所屬等級的上限時，如職位職責沒有大的變化，則不再晉檔。第四H一條同級別職位變動調(diào)薪1 .同一序列內(nèi)變動在同序列職位中，員工從一個職位變動到另一薪酬等級相同的職位。則該員工總薪資維持原水平。2 .跨族類的職位變動同等級跨族類的職位變動，按照同等級新職位的薪酬水平進行調(diào)薪，按照“就近就高”的原則確定薪檔。第四十二條職位晉升調(diào)薪員工職位級別晉升，即調(diào)換到更高級別的職位時，對于通過競聘晉升的職位，需設定一定的考察期（一般為三個月，具體期限需提前通知任職者），在考察期內(nèi)，保持晉升前的薪酬標準。確定晉升后，按照與晉升職位任職要求的適

29、配程度確定其標準年薪水平。職位晉升通常會有二類：1 .原標準年薪水平已進入新職位的職級薪酬范圍：具體薪酬檔位按照“就近就高”的基礎上再加兩檔原則確定。2 .標準年薪水平未進入相應新崗位的職級薪酬范圍：根據(jù)對該員工能力在新崗位的任職成熟期的位置，選取成熟期薪酬模型或者新職位初始檔位水平確定新的薪酬標準。第四十三條崗位降級調(diào)薪員工崗位降級時，即調(diào)至級別較低的職位時，執(zhí)行新崗位總薪資水平，參照第三十五條的辦法，按照“就近就低降兩檔”原則，再視情況確定調(diào)薪。第四十四條初入職的新員工定薪對于具有一定相關工作經(jīng)驗的，可以勝任職位要求的新入職員工可以按照所擔任的職位確定其薪酬等級，參照第十一條的規(guī)定確定其具

30、體薪檔。對于沒有相關工作經(jīng)驗，需經(jīng)過一定時間培養(yǎng)和鍛煉方可以滿足任職要求的新入職員工（如剛畢業(yè)大學生），可根據(jù)情況，按所擔任職位等級的最低薪檔的80%-100%水平來確定職位標準年薪。第四十五條相關職責1.薪酬管理及體系建設的職責分配人事行政中心：負責了解行業(yè)薪酬水平并在此基礎上優(yōu)化和完善薪酬策略、薪酬體系，擬定公司薪酬調(diào)整預算，并制定具體實施細則。具體操作和組織員工定薪、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放等工作；各部門負責人：對本部門職位進行分析，提供有關職位的任職要求，在職位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)；財務部門：核算公司工資總額及人工成本總額，并與財務報表中有關列項進行核對；根據(jù)人事行政中心提供的有關報表計提、兌現(xiàn)并實際支付員工薪酬?？偨?jīng)理：審核及批準公司的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬調(diào)整預算及實施細則。第四十六條薪酬信息溝通薪酬信息對員工