公司年度改革方案及計(jì)劃

1、XX科技有限公 司 HUASEN TECHNOLOGY CO23 34 42 2第二篇第二篇 工程篇工程篇第四篇第四篇 PMCPMC篇篇第三篇第三篇 品質(zhì)篇品質(zhì)篇1 1第一篇第一篇 生產(chǎn)篇生產(chǎn)篇5 5第五篇第五篇 倉(cāng)庫(kù)篇倉(cāng)庫(kù)篇33 34 42 25S5S工作的開(kāi)展：樹(shù)形象，提士氣工作的開(kāi)展：樹(shù)形象，提士氣物料管控制度建立：拉動(dòng)式物料補(bǔ)充物料管控制度建立：拉動(dòng)式物料補(bǔ)充班組精益管理：夯基礎(chǔ)班組精益管理：夯基礎(chǔ)1 1組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理第一篇第一篇 生產(chǎn)篇生產(chǎn)篇5 5生產(chǎn)異常處理制度建立：快速解決問(wèn)題生產(chǎn)異常處理制度建立：快速解決問(wèn)題6 6的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行

2、力及效益的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行力及效益4組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 當(dāng)前的組織架構(gòu)當(dāng)前的組織架構(gòu) 組織架構(gòu)不夠單一，重復(fù)性工作多組織架構(gòu)不夠單一，重復(fù)性工作多 外圍成本高居不下外圍成本高居不下 溝通成本多溝通成本多 工作效率低工作效率低 光電事業(yè)部待后一步合并光電事業(yè)部待后一步合并5組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 新的組織架構(gòu)新的組織架構(gòu)6組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 改善前后數(shù)據(jù)對(duì)比改善前后數(shù)據(jù)對(duì)比 需要更換經(jīng)理需要更換經(jīng)理 線長(zhǎng)需要調(diào)整工資線長(zhǎng)需要調(diào)整工資 自動(dòng)化設(shè)

3、備需要導(dǎo)入自動(dòng)化設(shè)備需要導(dǎo)入 后續(xù)合并光電事業(yè)部后續(xù)合并光電事業(yè)部 改善需要支持條件改善需要支持條件7組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 5S工作全面接手和開(kāi)展工作全面接手和開(kāi)展 制定制定5S稽核制度稽核制度 劃分劃分5S區(qū)域區(qū)域 設(shè)定設(shè)定5S區(qū)域責(zé)任人區(qū)域責(zé)任人 制定制定5S評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 制定制定5S評(píng)分表評(píng)分表 制定制定5S辦公室評(píng)分表辦公室評(píng)分表 制定制定5S獎(jiǎng)懲規(guī)定獎(jiǎng)懲規(guī)定 成立成立5S 稽核委員會(huì)稽核委員會(huì)8組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 班組精益管理班組精益管理 制定制程跟蹤表實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化制定制程跟蹤表實(shí)

4、現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 制定超產(chǎn)獎(jiǎng)提升員工士氣制定超產(chǎn)獎(jiǎng)提升員工士氣 制定成本分析表實(shí)現(xiàn)透明化制定成本分析表實(shí)現(xiàn)透明化 建立關(guān)鍵崗位資料庫(kù)建立關(guān)鍵崗位資料庫(kù) 制定崗位職責(zé)表便于快速上手制定崗位職責(zé)表便于快速上手 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)QCD閉環(huán)運(yùn)作閉環(huán)運(yùn)作 管理從上至下確保公平原則管理從上至下確保公平原則 以班組為單位實(shí)現(xiàn)精益化管理以班組為單位實(shí)現(xiàn)精益化管理9組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 建立物料管控系統(tǒng)建立物料管控系統(tǒng) 制定車間物料超損制度制定車間物料超損制度 制定退料管理規(guī)范制定退料管理規(guī)范 制定車間領(lǐng)料發(fā)料流程制定車間領(lǐng)料發(fā)料流程 有效控制物料確保財(cái)產(chǎn)安全有效控制物料確保財(cái)

5、產(chǎn)安全 控制不必要的物料成本浪費(fèi)控制不必要的物料成本浪費(fèi) 實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物一體化管理實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物一體化管理10組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 建立生產(chǎn)異常處理體系建立生產(chǎn)異常處理體系 制定生產(chǎn)異常處理流程制定生產(chǎn)異常處理流程 制定時(shí)間反饋機(jī)制制定時(shí)間反饋機(jī)制 建立異常處理會(huì)議建立異常處理會(huì)議 快速處理異常快速處理異常 快速反饋異?？焖俜答伄惓?建立異常觸發(fā)、異常分析改善、改善有效性、建立異常觸發(fā)、異常分析改善、改善有效性、改善措施落實(shí)性要求，實(shí)現(xiàn)異常處理閉環(huán)。改善措施落實(shí)性要求，實(shí)現(xiàn)異常處理閉環(huán)。11組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI

6、導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 KPI導(dǎo)入導(dǎo)入 效率提升效率提升50% 計(jì)劃達(dá)成率超過(guò)計(jì)劃達(dá)成率超過(guò)90% 物料損耗達(dá)標(biāo)物料損耗達(dá)標(biāo) 單機(jī)成本降低單機(jī)成本降低20%12組織架構(gòu)改革5S工作開(kāi)展班組精益管理物料管控系統(tǒng)KPI導(dǎo)入生產(chǎn)異常處理 改善實(shí)施計(jì)劃改善實(shí)施計(jì)劃133 34 42 2自動(dòng)化設(shè)備的導(dǎo)入：防呆防錯(cuò)自動(dòng)化設(shè)備的導(dǎo)入：防呆防錯(cuò)快速換線導(dǎo)入（）：服務(wù)生產(chǎn)快速換線導(dǎo)入（）：服務(wù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立：數(shù)據(jù)化管理標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立：數(shù)據(jù)化管理1 1組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理第二篇第二篇 工程篇工程篇5 5效率提升（產(chǎn)效、直通率）：成本為核心導(dǎo)向效率提升（產(chǎn)效、直通率）：成本為核

7、心導(dǎo)向6 6的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行力及效益的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行力及效益14組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 當(dāng)前的組織架構(gòu)當(dāng)前的組織架構(gòu) 職能弱化職能弱化 無(wú)法協(xié)助產(chǎn)線無(wú)法協(xié)助產(chǎn)線 技術(shù)員多，功能不齊全技術(shù)員多，功能不齊全 IE、TE薄弱薄弱直通率偏低（直通率偏低（85%）15組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 改善后的組織架構(gòu)改善后的組織架構(gòu)16組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 改善前后數(shù)據(jù)對(duì)比改善前后數(shù)據(jù)對(duì)比1、改善前后直接成本沒(méi)有變化，人員少用、改善前后直接成本沒(méi)有變化

8、，人員少用1人人2、改善后工程部門(mén)職能更加全面、改善后工程部門(mén)職能更加全面3、改善后工程部門(mén)能力會(huì)增強(qiáng)，更加利于服務(wù)生產(chǎn)線、改善后工程部門(mén)能力會(huì)增強(qiáng)，更加利于服務(wù)生產(chǎn)線17組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 自動(dòng)化設(shè)備的導(dǎo)入自動(dòng)化設(shè)備的導(dǎo)入1、導(dǎo)入壓焊機(jī)和螺絲機(jī)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)半自動(dòng)化、導(dǎo)入壓焊機(jī)和螺絲機(jī)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)半自動(dòng)化2、防錯(cuò)防呆，消除質(zhì)量隱患。、防錯(cuò)防呆，消除質(zhì)量隱患。3、減少、減少A類物料損耗，節(jié)約成本類物料損耗，節(jié)約成本4、減少人力的浪費(fèi)、減少人力的浪費(fèi)18組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 投資回報(bào)率（直接成本）

9、投資回報(bào)率（直接成本）19組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立 制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)模板制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)模板 制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)核定更改制度制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)核定更改制度 制定華森科技動(dòng)作分析表制定華森科技動(dòng)作分析表 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)每周更新標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)每周更新 設(shè)定每月提升目標(biāo)設(shè)定每月提升目標(biāo) 制定產(chǎn)品動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化制定產(chǎn)品動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化20組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 快速換線的導(dǎo)入快速換線的導(dǎo)入21組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 快速換線的導(dǎo)入快速換線的導(dǎo)入22組織架構(gòu)改革自動(dòng)

10、化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 快速換線的導(dǎo)入快速換線的導(dǎo)入23組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 效率提升（含直通率、產(chǎn)效）效率提升（含直通率、產(chǎn)效）24組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 KPI導(dǎo)入導(dǎo)入 效率提升效率提升50% 直通率達(dá)到直通率達(dá)到90%以上以上 換線時(shí)間壓縮至換線時(shí)間壓縮至10分鐘以內(nèi)分鐘以內(nèi)25組織架構(gòu)改革自動(dòng)化設(shè)備導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)系統(tǒng)建立導(dǎo)入快速換線KPI導(dǎo)入效率提升 改善實(shí)施計(jì)劃改善實(shí)施計(jì)劃263 34 42 2活動(dòng)的開(kāi)展：全員改善活動(dòng)的開(kāi)展：全員改善標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系建立

11、：簡(jiǎn)單精益化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系建立：簡(jiǎn)單精益化產(chǎn)品履歷表的建立：防錯(cuò)產(chǎn)品履歷表的建立：防錯(cuò)1 1組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理第三篇第三篇 品質(zhì)篇品質(zhì)篇5 5一檢合格率提升：質(zhì)量保證一檢合格率提升：質(zhì)量保證6 6的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行力及效益的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行力及效益27組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升 當(dāng)前組織架構(gòu)當(dāng)前組織架構(gòu) 和生產(chǎn)部的對(duì)立狀態(tài)較多和生產(chǎn)部的對(duì)立狀態(tài)較多 輔助生產(chǎn)線提升的動(dòng)作少輔助生產(chǎn)線提升的動(dòng)作少 標(biāo)準(zhǔn)化文件不足，生產(chǎn)線缺乏指引標(biāo)準(zhǔn)化文件不足，生產(chǎn)線缺乏指引 產(chǎn)品履歷表缺失產(chǎn)品履歷表缺失 一檢合格率偏

12、低（一檢合格率偏低（78%） 光電事業(yè)部待后一步合并光電事業(yè)部待后一步合并28組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升 改善后組織架構(gòu)改善后組織架構(gòu)29組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升 改善前后對(duì)比改善前后對(duì)比30組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升 QCC活動(dòng)開(kāi)展活動(dòng)開(kāi)展31組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升 QCC活動(dòng)開(kāi)展活動(dòng)開(kāi)展 成立成立QCC活動(dòng)小組活動(dòng)小組 制定制定QCC活動(dòng)開(kāi)展規(guī)則活動(dòng)開(kāi)展規(guī)則 制定制定QCC標(biāo)準(zhǔn)模

13、板標(biāo)準(zhǔn)模板 全員宣導(dǎo)，全員參與全員宣導(dǎo)，全員參與 制定獎(jiǎng)懲制度制定獎(jiǎng)懲制度 制定相關(guān)表格制定相關(guān)表格 建立建立QCC活動(dòng)宣傳欄活動(dòng)宣傳欄32QCC活動(dòng)開(kāi)展（案例分享）活動(dòng)開(kāi)展（案例分享）防電墻耐壓不通過(guò)的階段性總結(jié)防電墻耐壓不通過(guò)的階段性總結(jié)0.95%14.29%3516924536957/第4周1.52%11.17%6131554640267/第3周1.99%18.34%9318450746647/第2周1.57%6.56%2514438115967/第1周2.86%23.02%6425027822416/第4周2.71%23.58%12539953046106/第3周1.89%15.96%

14、10639066456096/第2周6.08%56.58%21532938035376/第1周耐壓不良占防耐壓不良占防電墻產(chǎn)量比例電墻產(chǎn)量比例耐壓不良占不耐壓不良占不良數(shù)比例良數(shù)比例耐壓不耐壓不良數(shù)良數(shù)防電墻不良防電墻不良數(shù)數(shù)不良不良總數(shù)總數(shù)防電墻產(chǎn)防電墻產(chǎn)品總數(shù)品總數(shù)日期日期耐壓不良占不良數(shù)比例已耐壓不良占不良數(shù)比例已降低到降低到15%以下，耐壓不以下，耐壓不良占防電墻產(chǎn)量比例已小良占防電墻產(chǎn)量比例已小于于1%；項(xiàng)目改善已取得項(xiàng)目改善已取得了階段性成果了階段性成果組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升33絲印不良從絲印不良從5月份的平月份的平均不良率均

15、不良率40.78%下降下降到現(xiàn)在的到現(xiàn)在的7.5%組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升QCC活動(dòng)開(kāi)展（案例分享）活動(dòng)開(kāi)展（案例分享）34組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升建立產(chǎn)品履歷表建立產(chǎn)品履歷表 建立樣板柜建立樣板柜 設(shè)計(jì)產(chǎn)品履歷表電子表格設(shè)計(jì)產(chǎn)品履歷表電子表格 建立樣板圖片庫(kù)建立樣板圖片庫(kù) 存放所有歷史爭(zhēng)議樣板存放所有歷史爭(zhēng)議樣板 電子檔和實(shí)物一一對(duì)應(yīng)記錄放置電子檔和實(shí)物一一對(duì)應(yīng)記錄放置 所有問(wèn)題從試產(chǎn)跟進(jìn)到關(guān)閉所有問(wèn)題從試產(chǎn)跟進(jìn)到關(guān)閉35組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)KPI導(dǎo)入

16、一檢合格率提升建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)36組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)37組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升一檢合格率提升一檢合格率提升 建立建立QA截機(jī)會(huì)議機(jī)制并形成制度截機(jī)會(huì)議機(jī)制并形成制度 建立截機(jī)歷史記錄建立截機(jī)歷史記錄 建立獎(jiǎng)懲機(jī)制建立獎(jiǎng)懲機(jī)制 不定期對(duì)員工進(jìn)行抽查考核不定期對(duì)員工進(jìn)行抽查考核 建立上崗資格認(rèn)證制度建立上崗資格認(rèn)證制度 建立員工建立員工3A考核規(guī)范考核規(guī)范38組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升KPI導(dǎo)

17、入導(dǎo)入 QA一檢合格率一檢合格率95% 客訴次數(shù)少于客訴次數(shù)少于2次每月次每月 內(nèi)部批量質(zhì)量事故為零內(nèi)部批量質(zhì)量事故為零 首件檢查錯(cuò)誤為零首件檢查錯(cuò)誤為零39組織架構(gòu)改革QCC活動(dòng)開(kāi)展建立產(chǎn)品履歷表建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)KPI導(dǎo)入一檢合格率提升改善實(shí)施計(jì)劃改善實(shí)施計(jì)劃403 34 42 2產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)入：確保生產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)入：確保生產(chǎn)物料到達(dá)及時(shí)率提升：確保計(jì)劃執(zhí)行物料到達(dá)及時(shí)率提升：確保計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃達(dá)成率的跟進(jìn)及提升：確保出貨及時(shí)計(jì)劃達(dá)成率的跟進(jìn)及提升：確保出貨及時(shí)1 1組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理組織架構(gòu)改革：扁平化直線管理第四篇第四篇 PMCPMC篇篇5 5物料損耗率及工單關(guān)閉率提升：高效、彈

18、性生產(chǎn)物料損耗率及工單關(guān)閉率提升：高效、彈性生產(chǎn)6 6的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行力及效益的導(dǎo)入及執(zhí)行：提升執(zhí)行力及效益41組織架構(gòu)改革產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)物料及時(shí)到達(dá)率KPI導(dǎo)入工單關(guān)閉率跟進(jìn) 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)的導(dǎo)入及召開(kāi)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)的導(dǎo)入及召開(kāi) 建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)流程建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)流程 建立建立PMC管理流程管理流程 建立緊急插單管理程序建立緊急插單管理程序 確保產(chǎn)線的順利運(yùn)行確保產(chǎn)線的順利運(yùn)行 3天計(jì)劃穩(wěn)定，天計(jì)劃穩(wěn)定，7天滾動(dòng)計(jì)劃天滾動(dòng)計(jì)劃 物料齊套保障物料齊套保障42組織架構(gòu)改革產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)物料及時(shí)到達(dá)率KPI導(dǎo)入工單關(guān)閉率跟進(jìn) 計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)u計(jì)劃達(dá)成率為單位周

19、期時(shí)間內(nèi)，到期已完成工單總數(shù)與已計(jì)劃工單總數(shù)的比值，單位周期時(shí)間一般為天、周、月u如果周期時(shí)間為周、月，則對(duì)應(yīng)的計(jì)劃達(dá)率為按周期時(shí)間內(nèi)的日平均計(jì)劃達(dá)成率計(jì)算u單位時(shí)間內(nèi)排產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)以相關(guān)單位的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能為依據(jù)u計(jì)算公式：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)到期已完成工單總數(shù)單位時(shí)間內(nèi)已計(jì)劃的工單總數(shù)計(jì)劃達(dá)成率X100%43組織架構(gòu)改革產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)物料及時(shí)到達(dá)率KPI導(dǎo)入工單關(guān)閉率跟進(jìn) 準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率u準(zhǔn)時(shí)交貨率為單位週期時(shí)間內(nèi)，準(zhǔn)時(shí)交付的訂單數(shù)量與訂單總數(shù)的比值，一般按月計(jì)算u衡量滿足客戶或客戶工序（下道工序）需求的服務(wù)水準(zhǔn)的重要指標(biāo)u計(jì)算公式：當(dāng)月到期已完準(zhǔn)時(shí)交付訂單數(shù)當(dāng)月訂單總數(shù)準(zhǔn)時(shí)交貨率X100

20、%44組織架構(gòu)改革產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)物料及時(shí)到達(dá)率KPI導(dǎo)入工單關(guān)閉率跟進(jìn) 準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率 生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)銷售中心銷售中心來(lái)料準(zhǔn)時(shí)交貨率內(nèi)部成品準(zhǔn)時(shí)交貨率外部成品準(zhǔn)時(shí)交貨率備註：一般情況下，生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)交貨的情況下，向客戶交貨較有保證；當(dāng)前情況下，準(zhǔn)時(shí)交貨受內(nèi)部因素影響較大，所以，改善初期聚焦於內(nèi)部準(zhǔn)時(shí)交貨率45組織架構(gòu)改革產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)物料及時(shí)到達(dá)率KPI導(dǎo)入工單關(guān)閉率跟進(jìn) 怎樣才算準(zhǔn)時(shí)交貨怎樣才算準(zhǔn)時(shí)交貨u根據(jù)原定交貨期，生產(chǎn)系統(tǒng)及時(shí)完成產(chǎn)品生產(chǎn)，作好向客戶交貨的一切準(zhǔn)備，期間沒(méi)有因?yàn)樽陨碓蚨笞儎?dòng)交貨。u若因客戶要求變化，則以所承諾的最新交貨期為準(zhǔn)46組織架構(gòu)改革產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)物料及時(shí)到達(dá)率KPI導(dǎo)入工單關(guān)閉率跟進(jìn) 計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)47組織架構(gòu)改革產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)計(jì)劃達(dá)成率跟進(jìn)物料及時(shí)到達(dá)率KPI導(dǎo)入工單關(guān)閉率跟進(jìn) KPI導(dǎo)入導(dǎo)入 計(jì)劃達(dá)成率大于計(jì)劃達(dá)成率大于90% 準(zhǔn)時(shí)交貨率大于準(zhǔn)時(shí)交貨率大于90% 物料到達(dá)及時(shí)率大于物料到達(dá)及時(shí)率