企業(yè)戰(zhàn)略解碼課件

1、公司戰(zhàn)略解碼方法管理故事分享l“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的目標(biāo)畫下來：比如第一個目標(biāo)是銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第醒目的目標(biāo)畫下來：比如第一個目標(biāo)是銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子三個標(biāo)志是一座紅房子這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去；等到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去；等到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程

2、，就被我分解成這么幾個小多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在目標(biāo)輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公多公里外終點(diǎn)線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前里外終點(diǎn)線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程嚇倒了。面那段遙遠(yuǎn)的路程嚇倒了?！眑1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他人意料地獲得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么

3、取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。憑智慧戰(zhàn)勝對手。”l兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗(yàn)，他回答代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗(yàn)，他回答的仍然是上次那句話：的仍然是上次那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。憑智慧戰(zhàn)勝對手?！眑他的回答一直令人們感到不解他的回答一直令人們感到不解l10年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說的：年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說的：什么是

4、戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通過可視化的方式，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以執(zhí)行的行為的過程提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績效目標(biāo)簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件戰(zhàn)略解碼原則l對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司部門崗位，保證PBC承接的一致性。(垂直一致性)l對業(yè)務(wù)流程的支撐：對業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。(水平一致性)l指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體

5、現(xiàn)部門的責(zé)任：指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任：指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡記分卡的四個緯度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮選取指標(biāo)。（均衡性和導(dǎo)向性）lKPIKPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：落實(shí)部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任， 體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻(xiàn)毛利，基層考銷售額”，為個人PBC確定提供依據(jù)。（責(zé)任落實(shí)）KPI的選取原則可衡量性可衡量性重大影響重大影響可操作性可操作性平衡性平衡性性質(zhì)性質(zhì)說明說明問題問題易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？

6、定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的績效？績效是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了績效的單個方面？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)一致？提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼

7、戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績效目標(biāo)簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件MMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織團(tuán)隊(duì)部門客戶滿意度X XX X新產(chǎn)品銷售收入X X市場準(zhǔn)入X X產(chǎn)品故障率X XX X變革進(jìn)展測評X XX X勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結(jié)果目標(biāo)承諾（結(jié)果目標(biāo)承諾（WinWin）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（ExecuteExecute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（團(tuán)隊(duì)合作承諾（TeamTeam）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分績效承諾績效承諾戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解指標(biāo)分解確定公司戰(zhàn)略確定公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系指標(biāo)體系公公司司愿愿景、景、使使命、命、戰(zhàn)戰(zhàn)略略

8、IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程基本業(yè)務(wù)流程公司公司KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)財務(wù)財務(wù)l規(guī)模擴(kuò)張l盈利性l投資回報l現(xiàn)金流愿景愿景與戰(zhàn)與戰(zhàn)略略內(nèi)部內(nèi)部流程流程l質(zhì)量l成本l服務(wù)l周期客戶客戶l客戶 關(guān)注l市場 份額 與準(zhǔn)入l商業(yè) 環(huán)境學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長lHR體系與干 部隊(duì)伍建設(shè)lIT建設(shè)l財務(wù)體系建 設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的 KPIs成本的 KPIs商業(yè)環(huán)境的 KPIs質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營成本和諧商業(yè)環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過程戰(zhàn)戰(zhàn)略略解解碼碼公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)公司公司一級部門一級部門二、三級部門和員工二、三級部門和員

9、工有效運(yùn)作產(chǎn)品交付客戶滿意人力資源項(xiàng)目進(jìn)度偏差率上崗證人數(shù)客戶滿意度客戶定制需求滿足培訓(xùn)滿足率管理改進(jìn)CMM符合度IPD流程符合度產(chǎn)品質(zhì)量IRR/FFR財務(wù)（公司效益）人均效益單位成本下降投資回報率規(guī)劃產(chǎn)品完成率內(nèi)部組織氣氛合同及時到貨率有效流程比率庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品直通率結(jié)果目標(biāo)承諾（結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn) 分80100120執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分結(jié)果目標(biāo)承諾（結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn) 分80100120執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)

10、分團(tuán)隊(duì)合作承諾（團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分結(jié)果目標(biāo)承諾（結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn) 分80100120執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分戰(zhàn)略、職責(zé)戰(zhàn)略、職責(zé)職責(zé)職責(zé) 部門指標(biāo)上級部門指標(biāo)部門1部門2指標(biāo)1指標(biāo)2 部門指標(biāo)上級部門指標(biāo)部門1部門2指標(biāo)1指標(biāo)2 部門指標(biāo)上級部門指標(biāo)部門1部門2指標(biāo)1指標(biāo)2實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長與效益增長（高質(zhì)量增長）實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長與效益增長（高質(zhì)量增長）大T客戶收入增長通用客戶收入增長財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面運(yùn)作與流程方面運(yùn)作與流程方面學(xué)

11、習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面提升人均效益提升人均效益成本低優(yōu)質(zhì)服務(wù)差異化解決方案員工技能水平提高干部隊(duì)伍建設(shè)文化建設(shè)與管理整合信息安全Top76客戶增長準(zhǔn)時交付品牌認(rèn)知度高和諧伙伴關(guān)系擴(kuò)大銷售收入擴(kuò)大銷售收入提升貢獻(xiàn)毛利率提升貢獻(xiàn)毛利率提升訂貨量提升訂貨量客戶關(guān)系流客戶關(guān)系流程程產(chǎn)品行銷競爭管理客戶群管理商務(wù)流程商務(wù)流程投標(biāo)商務(wù)評審合作談判融資銷售回款運(yùn)營流程運(yùn)營流程TK工程實(shí)施交付管理服務(wù)業(yè)務(wù)管理社會與合規(guī)社會與合規(guī)合法合規(guī)客戶細(xì)分：客戶細(xì)分：客戶訴求：客戶訴求：公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級上級部門部門責(zé)任責(zé)任部門部門002部門部門戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼上級部門戰(zhàn)略解碼圖005KPI與業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定重

12、點(diǎn)確定002上級目標(biāo)上級目標(biāo)分解分解流程管流程管理部門理部門002流程目標(biāo)流程目標(biāo)分解分解003上級上級/流程承流程承接指標(biāo)集接指標(biāo)集004部門部門Metrics指標(biāo)集指標(biāo)集003基于戰(zhàn)略解基于戰(zhàn)略解碼指標(biāo)集碼指標(biāo)集006主管主管述職述職戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖上級/流程與基于戰(zhàn)略指標(biāo)對照表部門KPI與業(yè)務(wù)重點(diǎn)指標(biāo)分解表001確定本部門責(zé)確定本部門責(zé)任中心定位任中心定位公司要求部門職責(zé)是否一致是否一致NY002007員工員工PBC確確定與簽署定與簽署提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績效目標(biāo)簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件戰(zhàn)略解碼要輸出什么1

13、.上級上級/流程目標(biāo)分解圖流程目標(biāo)分解圖2.基于上級基于上級/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標(biāo)對照表流程分解與戰(zhàn)略解碼指標(biāo)對照表3.部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖4.部門指標(biāo)責(zé)任分解矩陣部門指標(biāo)責(zé)任分解矩陣5.部門部門Metrics指標(biāo)集指標(biāo)集6.部門指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)定義和部門年度工作重點(diǎn)部門指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)定義和部門年度工作重點(diǎn)7.部門員工年度工作重點(diǎn)部門員工年度工作重點(diǎn)提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績效目標(biāo)簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先

14、滿足客戶需求品牌認(rèn)知高和諧伙伴關(guān)系客戶管理流程客戶管理流程MMCRM 產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)管理IPD運(yùn)營管理運(yùn)營管理ISCCS法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程組織組織 信息信息 人力人力XXXXXX客戶關(guān)注客戶關(guān)注XXXXXXXX關(guān)系關(guān)系形象形象產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)客戶層面客戶層面內(nèi)部層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長風(fēng)險可控風(fēng)險可控健康增長（規(guī)模和效益并重）健康增長（規(guī)模和效益并重）穩(wěn)健的經(jīng)營（短期）穩(wěn)健的經(jīng)營（短期）持續(xù)的增長潛力（長期）持續(xù)的增長潛力（長期）提升盈利能力提升盈利能力提高提高XX財務(wù)層面財務(wù)層面提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽

15、引目標(biāo)分解績效目標(biāo)簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件戰(zhàn)略牽引目標(biāo)定義與原則l定義：定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司年度目標(biāo)和重點(diǎn)工作，上級/流程的目標(biāo)和重點(diǎn)工作，確定本部門業(yè)確定本部門業(yè)務(wù)實(shí)施的核心目標(biāo)務(wù)實(shí)施的核心目標(biāo)l原則：原則：p體現(xiàn)部門設(shè)置目的和獨(dú)特價值p直接支撐公司當(dāng)年戰(zhàn)略導(dǎo)向和上級/流程目標(biāo)p要求表達(dá)精煉，易于被大家理解附：部門責(zé)任中心定義戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的價值取向l抓住機(jī)會，繼續(xù)擴(kuò)大銷售l建設(shè)利潤中心，逐步加大對利潤考核l穩(wěn)健經(jīng)營，關(guān)注現(xiàn)金和運(yùn)作費(fèi)用管理l向價值客戶聚集，提升市場定位l綜合管理，推動流程化組織，高績效團(tuán)隊(duì)和干部隊(duì)伍建設(shè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)金流的均衡，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量增長，逐步

16、成為公司的利潤中心和綜合管理平臺財務(wù)層面目的：以財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行是否對盈余改進(jìn)有所貢獻(xiàn)財務(wù)層面財務(wù)績效基本上通過兩種方式得到改善l收入增長：提高客戶價值（改善現(xiàn)有客戶的贏利性），增長收入機(jī)會（新收入來源，新的產(chǎn)品、市場、伙伴）l生產(chǎn)率：改善成本結(jié)構(gòu)（減少現(xiàn)金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產(chǎn)利用率（現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，進(jìn)行增量投資減少成本）長期股東價值長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會增加收入機(jī)會提高客戶價值提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務(wù)層面l原則：原則：p財務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)體

17、現(xiàn)部門職責(zé)和責(zé)任中心定位p基于部門業(yè)務(wù)管理模式和責(zé)任中心定位的變化，財務(wù)策略是變化的p財務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的達(dá)成p財務(wù)策略必須有利于公司長期，可持續(xù)發(fā)展財務(wù)層面l方法：方法：p基于部門職責(zé)和責(zé)任中心定位，確定可為公司作出的財務(wù)方面的貢獻(xiàn)（提高生產(chǎn)率、規(guī)模增長、風(fēng)險控制等）p確定實(shí)現(xiàn)財務(wù)貢獻(xiàn)的策略目標(biāo)p基于戰(zhàn)略牽引目標(biāo)，識別重點(diǎn)的財務(wù)策略目標(biāo)客戶層面l定義：定義：界定、描述組織的目標(biāo)客戶，識別目標(biāo)客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實(shí)現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標(biāo)目標(biāo)客戶目標(biāo)客戶價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品特征關(guān)系形象客戶層面l總成本最低：強(qiáng)調(diào)具有吸引力的價格，卓越而一致的質(zhì)

18、量，較短的交貨期，方便的采購良好的選擇l產(chǎn)品領(lǐng)先：強(qiáng)調(diào)獨(dú)特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價得到的l全面客戶解決方案：強(qiáng)調(diào)解決方案全面性有關(guān)的目標(biāo)（銷售多樣化，產(chǎn)品和服務(wù)捆綁），售前和售后的特別服務(wù)以及客戶關(guān)系質(zhì)量l鎖定戰(zhàn)略：廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)和客戶基礎(chǔ)，易用的平臺客戶層面l原則原則p必須明確目標(biāo)細(xì)分客戶并識別不同的價值主張，而非滿足所有客戶的偏好p不同類型的目標(biāo)客戶應(yīng)分別識別不同的價值主張p對部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應(yīng)商，還包括內(nèi)部客房，對內(nèi)部客戶而言，價值增長應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面p客戶價值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)對財務(wù)層面有支撐作用p客戶價值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)

19、能夠?qū)δ繕?biāo)客戶創(chuàng)造差異化，可持續(xù)化的價值客戶層面l方法方法p首先對客戶進(jìn)行細(xì)分，確定公司的目標(biāo)客戶p分析目標(biāo)客戶的價值主張p確定客戶層面的目標(biāo)（針對目標(biāo)客戶的策略目標(biāo)，形成差異化的價值主張）內(nèi)部層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個關(guān)鍵流程運(yùn)營管理運(yùn)營管理供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程機(jī)會識別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)l運(yùn)營管理流程：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)l客戶管理流程：建立并利用客戶關(guān)系l創(chuàng)新流程：開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程和關(guān)系l法規(guī)與社會流程：遵章守法，滿足社會期望，建立繁榮社區(qū)內(nèi)部

20、層面l原則p內(nèi)部流程應(yīng)支撐財務(wù)層面和客戶層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)p內(nèi)部流程應(yīng)為傳遞差異化價值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)率（財務(wù)層面）的最重要的少數(shù)核心流程，而非簡單的流程匯兌內(nèi)部層面l方法方法p確定能對客戶層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起決定性作用的流程p確定能對財務(wù)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起決定性作用的流程p對篩選出的關(guān)鍵流程進(jìn)行歸類（可選項(xiàng)）學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用組織資本信息資本人力資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)知識技能價值l人力資本（戰(zhàn)略能力）：人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技

21、能、才干、技術(shù)決竅等能力l信息資本（戰(zhàn)略信息）：信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)，知識運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力l組織資本：組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程（為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革，執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革）的組織能力p文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價值觀及其內(nèi)在化p領(lǐng)導(dǎo)力：各層級中動員組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的合格領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性p協(xié)調(diào)一致：個人，團(tuán)隊(duì)，部門的目標(biāo)和激勵，與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合p團(tuán)隊(duì)工作：整個組織貢獻(xiàn)的具有戰(zhàn)略潛力的知識學(xué)習(xí)層面l原則：l無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運(yùn)作所需的特殊能力和特征（人力資本、組織資本、信息資本）l方法：l確定為有

22、效支撐核心流程運(yùn)作，在團(tuán)隊(duì)、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略l確定為有效支撐核心流程運(yùn)作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及住處系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略l確定為保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，在文化，領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)一致，團(tuán)隊(duì)工作等方面的關(guān)鍵策略提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績效目標(biāo)簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件指標(biāo)與重點(diǎn)工作確定過程1.要素讀取要素讀取2.指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定3.KPI篩選篩選財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面1.要素讀取要素讀取2.重要性排序重要性排序3.TOP重點(diǎn)重點(diǎn)一、考核指標(biāo)分解一、考核指標(biāo)分解二、重點(diǎn)工作分解

23、二、重點(diǎn)工作分解指標(biāo)確定目的與原則l目的：目的：p將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標(biāo)，并確定各項(xiàng)要素的優(yōu)先級l原則：p基于戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)要素確定考核指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門所負(fù)職責(zé)，指標(biāo)的顆粒度根據(jù)部門現(xiàn)職確定p將各層面要素進(jìn)行優(yōu)先級排序，識別最重要的要素（TOP5 or TOP10） ，納入重點(diǎn)工作指標(biāo)設(shè)計(jì)示例目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)財務(wù)層面F1-提高ROCE（已動用資本回報率）動用資本報酬率F2-增加客戶基礎(chǔ)新增客戶量新增客戶銷售額F3-增加既有客戶業(yè)務(wù)既有客戶銷售額（營業(yè)額）既有客戶新產(chǎn)品銷售額（營業(yè)額）F4-增加出口業(yè)務(wù)出口業(yè)務(wù)銷售額F5-資產(chǎn)利用率最大化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F6-成為行業(yè)成本領(lǐng)先者銷售成

24、本率（銷售成本/銷售額）超過標(biāo)準(zhǔn)成本部分地成本降低完成情況，按產(chǎn)品組客戶層面C1-客戶首選的、低成本的、全方位服務(wù)的、高增值產(chǎn)品和服務(wù)的提供商作為全方位服務(wù)（FSS）的模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)商受邀報價（RFOs）價值FSS的訂單價值C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進(jìn)行全面項(xiàng)目管理從全面項(xiàng)目中獲得的RFOs價值從全面項(xiàng)目中獲得的訂單價值C3-通過低成本制造滿足世界級地質(zhì)量和交貨期望，使客戶覺得物超所值客戶滿意指數(shù)反映在J.D.能源報告上的質(zhì)量問題數(shù)量內(nèi)部層面P1-建立零部件集成化、模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)的能力能力指數(shù)P2-為實(shí)現(xiàn)客戶對質(zhì)量水平地期望，升級制造流程每百萬件（PPM）客戶拒絕量P3-以劃算

25、地方式滿足印度和海外客戶地交付要求，升級交付流程能力及時充足的送貨百分比能力指數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)成本相比，物流成本的減少P4-優(yōu)化資產(chǎn)利用，建立經(jīng)營成本最小化流程總裝備效率脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比P5-在新客戶關(guān)系管理方面表現(xiàn)卓越客戶關(guān)系指數(shù)P6-為技術(shù)升級和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，建立伙伴關(guān)系通過客戶關(guān)系獲得的新技術(shù)數(shù)量通過伙伴關(guān)系增加營業(yè)額P7-提高設(shè)計(jì)、加工、試驗(yàn)和項(xiàng)目管理能力能力指數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的提前期的逐年減少學(xué)習(xí)與成長層面L1-通過協(xié)調(diào)一致和授權(quán)行為創(chuàng)造氣氛 關(guān)鍵業(yè)績評估與戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤的員工數(shù)量授權(quán)指數(shù)授權(quán)給下級的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)量L2-構(gòu)建能力戰(zhàn)略技能覆蓋率

26、L3-在所有業(yè)務(wù)流程中融入IT技術(shù)使用IT技術(shù)的流程百分比IT效率滿意度附1：基于經(jīng)營性凈利潤率指標(biāo)分解附2：基于營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解目的與原則l目的：目的：p確保上級目標(biāo)和重點(diǎn)在下級部門層層落實(shí)p確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)先重點(diǎn)工作中，本團(tuán)隊(duì)，上級主管以及相關(guān)團(tuán)隊(duì)/成員的職責(zé)類型，明確哪些事情是由本團(tuán)隊(duì)做決定，哪些事情需要交由上級來決定p確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)等重點(diǎn)工作實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行者、決策者和支持者l原則：原則： p如果上級部門指標(biāo)需要由下級部門落實(shí)須將該指標(biāo)分解至下級部門。下級部門指標(biāo)的完成能確保上級部門指標(biāo)的完成優(yōu)先重點(diǎn)工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點(diǎn)工作年度優(yōu)先重點(diǎn)工作上

27、級上級部門部門本部本部門門下屬下屬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)時間時間計(jì)劃計(jì)劃責(zé)任責(zé)任人人支持支持審視中長期業(yè)務(wù)計(jì)劃：評審和決策部門重要項(xiàng)目，確定TOP n 重點(diǎn)業(yè)務(wù)并定期審視AC/ERXXXXXXAll識別和解決跨地域的沖突及需融合、協(xié)同的TOP n 問題，建立跨地域的平臺，協(xié)同和沖突解決機(jī)制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評估XX部門存在的短木板，并制定相應(yīng)的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長期能力建設(shè)：面向全球XX業(yè)務(wù)，對流程與IT系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建能支撐全球的高效運(yùn)作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業(yè)務(wù)布局規(guī)劃推動：以TOP-DOWN的方式，明確全球XX業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建

28、設(shè)的規(guī)劃方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX職責(zé)性質(zhì)分類職責(zé)性質(zhì)分類:A=Approve(批準(zhǔn)) C=Create(創(chuàng)建) E=Execute(執(zhí)行) D=Delegate(授權(quán)) D=Propose(建議) R=Review(評審) S=Support(支持)附：團(tuán)隊(duì)與部門的區(qū)別提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標(biāo)分解績效目標(biāo)簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件績效目標(biāo)模板（PBC）結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）執(zhí)行措施承諾（Execute）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成

29、情況得分XX%XX（0.5-1）團(tuán)隊(duì)合作承諾（Wet）XX%目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）得分合計(jì)XXX注：各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重之和為 100% ；衡量標(biāo)準(zhǔn)一般設(shè)置為3-5分三個等級，3為基本完成，4為較好完成，5為出色完成，如未完成視情況給0-2分；得分為完成等級難度系數(shù)* 權(quán)重；主管述職提綱l愿景、使命及業(yè)務(wù)定位愿景、使命及業(yè)務(wù)定位l過去一年的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)過去一年的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)l業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境與機(jī)會點(diǎn)分析業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境與機(jī)會點(diǎn)分析l未來未來3-5年業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力提升路標(biāo)年業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力提升路標(biāo)lXX年部門工作重點(diǎn)及策略、措施年部門工作重點(diǎn)及策略、措施lXX年年KPI承諾承

30、諾l風(fēng)險、困難與求助風(fēng)險、困難與求助Thank You !Thank You !部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對上級和流程目標(biāo)的承接與范圍，進(jìn)而影響考核要素的設(shè)計(jì)模式。明晰的責(zé)任中心定位是組織進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的前提責(zé)任中心責(zé)任中心定義定義部門舉例部門舉例準(zhǔn)利潤中心準(zhǔn)利潤中心/貢貢獻(xiàn)毛利中心獻(xiàn)毛利中心通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對公司利通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對公司利潤做出直接貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)部門潤做出直接貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)部門研發(fā)研發(fā)市場市場生產(chǎn)生產(chǎn)績效中心績效中心對公司全局進(jìn)行職能管理，對公司績效目標(biāo)對公司全局進(jìn)行職能管理，對公司績效目標(biāo)和部門預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)和部門預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)人力資源部人力資源部財經(jīng)管理部財經(jīng)管理部支持中心支持中心以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，對主業(yè)務(wù)