多元化戰(zhàn)略理論

1、 著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于于1957年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的論文年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的論文多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略。 在這篇論文中，安索夫根據(jù)美國在這篇論文中，安索夫根據(jù)美國19091948年間最大的年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結(jié)出他家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結(jié)出他們成長的四種基本方向：們成長的四種基本方向：1、在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；、在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；2、開發(fā)新市場；、開發(fā)新市場；3、開發(fā)新產(chǎn)品；、開發(fā)新產(chǎn)品；4、多元化。、多元化。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的世的“產(chǎn)品產(chǎn)品市場矩陣

2、圖市場矩陣圖”的雛型。的雛型。 1962年，美國著名經(jīng)濟史學家錢德勒年，美國著名經(jīng)濟史學家錢德勒（A。D。Chandler,Jr.）發(fā)表專著戰(zhàn)略與）發(fā)表專著戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段，在學工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段，在學術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。 他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應則產(chǎn)生個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：略可簡述為：1、數(shù)量擴大戰(zhàn)略；、數(shù)量擴大戰(zhàn)略；2、地區(qū)擴、地區(qū)擴展戰(zhàn)略；展戰(zhàn)略；3、垂直

3、一體化戰(zhàn)略；、垂直一體化戰(zhàn)略；4、多元化經(jīng)、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。營戰(zhàn)略。 在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應，在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部簡稱簡稱“事業(yè)部事業(yè)部制制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。 關(guān)于多元化發(fā)展的原因，安索夫歸納為四關(guān)于多元化發(fā)展的原因，安索夫歸納為四類：類：1、企業(yè)憑借其擴張戰(zhàn)略無法達成預定目標；、企業(yè)憑借其擴張戰(zhàn)略無法達成預定目標；2、目標能達成前提下，如果公司盈余太多，遠、目標能達成前提下，如果公司盈余太多，遠超過擴張需要時，可能嘗試

4、多元化；超過擴張需要時，可能嘗試多元化；3、公司遇、公司遇到比擴張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機會，也到比擴張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機會，也可能采取多元化；可能采取多元化；4、特定情況下，擴張與多元、特定情況下，擴張與多元化前景都不明朗時，也可能多元化?；熬岸疾幻骼蕰r，也可能多元化。 安索夫在書中還提出安索夫在書中還提出“協(xié)同性協(xié)同性”（Synergy）的概念，指兩事物若有機結(jié)合則可超過簡單的概念，指兩事物若有機結(jié)合則可超過簡單相加的力量，即相加的力量，即“2+2=5的效果的效果”。 他認為企業(yè)多元化發(fā)展時要最大限度利他認為企業(yè)多元化發(fā)展時要最大限度利用協(xié)同性。用協(xié)同性。 安索夫在書中還提出關(guān)

5、于多元化的類型：安索夫在書中還提出關(guān)于多元化的類型： 1、水平多元化，指針對與老顧客同類的、水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品。顧客開發(fā)出新產(chǎn)品。 2、垂直一體化。、垂直一體化。 3、同心（、同心（Concentric）多元化，指以企）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細分為三類；業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細分為三類；銷售技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。銷售技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。 4、混合型（、混合型（Conglomerate）多元化，指）多元化，指向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。安索夫認為，同向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。安索夫認為，同心型比混合型多元化能有較

6、大的獲利性和較低心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。的風險性。 1970年，賴利（年，賴利（L.Wrigley）在哈佛商學）在哈佛商學院完成了他的博士論文事業(yè)部制與多元院完成了他的博士論文事業(yè)部制與多元化，在企業(yè)多元化研究中邁出重要一步，化，在企業(yè)多元化研究中邁出重要一步，提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。 賴利提出，以一個企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售賴利提出，以一個企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售的比重大小，即專業(yè)化率（的比重大小，即專業(yè)化率（Specialization ratio）來測量該企業(yè)的多元化程度：）來測量該企業(yè)的多元化程度： 當某一類產(chǎn)品所占

7、比重大于或等于當某一類產(chǎn)品所占比重大于或等于95%時，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型；時，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型； 當某一類產(chǎn)品所占比重在當某一類產(chǎn)品所占比重在95%與與70%之之間時，該企業(yè)為主導產(chǎn)品型；間時，該企業(yè)為主導產(chǎn)品型； 當任何一類產(chǎn)品所占比重都小于當任何一類產(chǎn)品所占比重都小于70%，但產(chǎn)品相關(guān)時，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型；但產(chǎn)品相關(guān)時，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型； 條件同但產(chǎn)品無關(guān)時，該企業(yè)為無條件同但產(chǎn)品無關(guān)時，該企業(yè)為無關(guān)產(chǎn)品型。顯然，后三種為多元化類型。關(guān)產(chǎn)品型。顯然，后三種為多元化類型。 多元化是與專業(yè)化相對應的一個概念，從經(jīng)多元化是與專業(yè)化相對應的一個概念，從經(jīng)營狀況來看，二者區(qū)分的標準是營狀況來看

8、，二者區(qū)分的標準是“某類產(chǎn)品銷售某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例額占企業(yè)銷售總額的比例”，而某類產(chǎn)品的產(chǎn)品，而某類產(chǎn)品的產(chǎn)品類別劃分依照國際標準產(chǎn)業(yè)分類（類別劃分依照國際標準產(chǎn)業(yè)分類（ISIC）中的）中的四位數(shù)行業(yè)標準。我國也有類似的分類標準以及四位數(shù)行業(yè)標準。我國也有類似的分類標準以及GB/T4754-94國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼，當國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼，當上述比例為上述比例為95%100%時，我們稱其為時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)專業(yè)化戰(zhàn)略略，當比例小于，當比例小于95%時，則稱為時，則稱為多元化多元化。 對多元化企業(yè)，西方學者有進一步的分類，對多元化企業(yè)，西方學者有進一步的分類，其中尤為著名

9、的是美國學者賴利其中尤為著名的是美國學者賴利-魯邁特的分類。魯邁特的分類。它們的分類是基于兩個指標：它們的分類是基于兩個指標：專業(yè)化率（專業(yè)化率（SR）和和相關(guān)率（相關(guān)率（RR）。專業(yè)化率是指企業(yè)最大經(jīng)營。專業(yè)化率是指企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關(guān)率項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關(guān)率是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。具體的分目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。具體的分類見下表。類見下表。類型類型特征特征專業(yè)化專業(yè)化SR95 主導型主導型70SR9595主導集約型主導集約型除具有主導型的一般特征外

10、，各個項目均相關(guān)除具有主導型的一般特征外，各個項目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。主導擴散型主導擴散型除具有主導型的一般特征外，個項目只與組內(nèi)除具有主導型的一般特征外，個項目只與組內(nèi)某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。垂直統(tǒng)一型垂直統(tǒng)一型垂直統(tǒng)一率垂直統(tǒng)一率VR（Vertical Ratio）70。相關(guān)型相關(guān)型SR70RR7070關(guān)聯(lián)集約型關(guān)聯(lián)集約型除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各個項目均相關(guān)除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各個項目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀。關(guān)聯(lián)擴散型關(guān)聯(lián)擴散型除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項目只與組內(nèi)除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項目只

11、與組內(nèi)某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。無關(guān)型無關(guān)型 SR70 RR4”的效果。的效果。 這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的資源的依存性所決定的“相乘相乘”（或稱為（或稱為“協(xié)協(xié)同同”）效應以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客）效應以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。觀性。 范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往往是由許多子目標所組成的：往是由許多子目標所組成的： （1）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力；）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力； （2）充分利用原材料和副產(chǎn)品；）充分利用原材料和副

12、產(chǎn)品； （3）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用；）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用； （4）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。 這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。 以提高核心能力為目標的多元

13、化經(jīng)營通以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：常有兩種形式： 一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平；運用來提高核心能力水平； 二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。心能力。 日本佳能公司于日本佳能公司于1960年進入電子計算器行業(yè)，年進入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精術(shù)方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有

14、的精密機械技術(shù)和光學技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，密機械技術(shù)和光學技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用印機等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。并提高。 當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。力作為多元化經(jīng)營的目標。 這個目標的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應該這個目標的

15、設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。度。 一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。 同時，新行業(yè)的選擇不應超出設(shè)定的核同時，新行業(yè)的選擇不應超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。力的目標將難以實現(xiàn)。 當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。

16、元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。 如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。但中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。 很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認為赴看住藍子的效果好

17、。認為“多元化經(jīng)營一定可多元化經(jīng)營一定可以分散風險以分散風險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于：是不正確的，問題的關(guān)鍵在于：如如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？ 當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如國企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。 四川長虹集團為實現(xiàn)四川長虹集團為實現(xiàn)“進入

18、世界進入世界500強強”的成長目標，的成長目標，于于1997年開始進行多元化經(jīng)營，進入年開始進行多元化經(jīng)營，進入VCD、空調(diào)及電、空調(diào)及電腦行業(yè)。長虹的彩電產(chǎn)品自腦行業(yè)。長虹的彩電產(chǎn)品自1995年以來一直居中國市場年以來一直居中國市場占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀態(tài)，占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀態(tài)，但長虹僅依靠彩電產(chǎn)品是不可能實現(xiàn)其成長目標的。雖但長虹僅依靠彩電產(chǎn)品是不可能實現(xiàn)其成長目標的。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)驗和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進一步觀察。驗和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待

19、于進一步觀察。 雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來一些風險。多元化經(jīng)但它也可能給企業(yè)帶來一些風險。多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的風險：營主要面臨五個方面的風險：（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風險；（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風險；（三）行業(yè)進入風險；（四）行業(yè)退出風險；（三）行業(yè)進入風險；（四）行業(yè)退出風險；（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險。 企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的投入企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的投入往往意味著原有產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不往往意味著原有產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管

20、理層注間力的分散也是一僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)的受到迅速的期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)的受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營就會面臨危機。削弱，公司的多元化經(jīng)營就會面臨危機。 支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里把雞蛋放在不同的籃子里”去化去化解經(jīng)營風險解經(jīng)營風險正所謂正所謂“東方不亮西方亮東方不亮西方亮”。

21、然而，市場經(jīng)濟中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多然而，市場經(jīng)濟中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。也就是元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，說，“雞蛋雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。稍微大了一些罷了。 在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險。營的資源分散反而加大了風險。 一家產(chǎn)品出品公司可通過多元化經(jīng)營擴一家產(chǎn)品出品公司可通過多元化經(jīng)營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務中與件下，這家公司卻難以在

22、各個經(jīng)營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。破的下場。 行業(yè)進入不是一個簡單的行業(yè)進入不是一個簡單的“買入買入”過程。企過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行應地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，

23、進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。 企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。導致企業(yè)全軍覆沒。 一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。降低多元化經(jīng)營風險。 摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起

24、了了“銥星銥星”計劃，當最后計劃，當最后“銥星銥星”負債數(shù)十億而負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星銥星”項項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。和損失。 新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務流、物流、決策新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同不

25、同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。起。 多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。內(nèi)部沖突的妥協(xié)。 百事可樂的百事可樂的“快餐快餐+可樂可樂”多元化經(jīng)營就面多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。 當

26、企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險?；欠衲軌虺晒θ诤系娘L險。企業(yè)文化的沖企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。 專業(yè)化經(jīng)營也有其重要的組織、管理和專業(yè)化經(jīng)營也有其重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢，許多企業(yè)多年來持續(xù)集中于一項戰(zhàn)略優(yōu)勢，許多企業(yè)多年來持續(xù)集中于一項經(jīng)營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥經(jīng)營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當勞、可口可樂、沃瑪特等。當勞、可口可樂、沃瑪特等。 多元化時機到來的五個標志：多元化時機到來的五個標志：

27、1、現(xiàn)在行業(yè)的增長潛力已達不到公司的期、現(xiàn)在行業(yè)的增長潛力已達不到公司的期望；望； 2、公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)、公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高；的吸引很高； 3、進行相關(guān)多元化時，業(yè)務共享能節(jié)約大、進行相關(guān)多元化時，業(yè)務共享能節(jié)約大量成本；量成本； 4、擁有多元化經(jīng)營所需的資源；、擁有多元化經(jīng)營所需的資源； 5、具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。、具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。 以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，可稱之為可稱之為“森林戰(zhàn)略森林戰(zhàn)略”。即企業(yè)的目標是營造一片。即企業(yè)的目標是營造一片多元化的壯美森林。怎么造呢？不能

28、采取飛機播多元化的壯美森林。怎么造呢？不能采取飛機播種方式，而應采取種一棵活一棵的方式。這樣，種方式，而應采取種一棵活一棵的方式。這樣，種活一棵樹，便有了成材之種活一棵樹，便有了成材之“木木”；再種活一棵，；再種活一棵，雙木變成雙木變成“林林”；于是，又種一棵，三木組成；于是，又種一棵，三木組成“森森”。這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的遠大追求?；?，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的遠大追求。 購并是多元化進入另一行業(yè)時最通行的購并是多元化進入另一行業(yè)時最通行的一種方式，這不僅因為與從頭開始一項全新一種方式，這不僅因為與從頭開始一項全新

29、動作相比，它是一條進入目標市場的捷徑，動作相比，它是一條進入目標市場的捷徑，而且因為它提供了跨越進入壁壘的有效方法。而且因為它提供了跨越進入壁壘的有效方法。 內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)源和能力進入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)營。營。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：剝離可以采用以下兩種形式中的任一種

30、：母公司可以從一項經(jīng)營中抽離股本，使之成母公司可以從一項經(jīng)營中抽離股本，使之成為財務和管理獨立的公司；母公司可以在其為財務和管理獨立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可以將其業(yè)務單元徹底賣掉，這種情況需要尋以將其業(yè)務單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個購買者。求一個購買者。 評價的過程主要是完成如下三個檢驗的過程：評價的過程主要是完成如下三個檢驗的過程： 行業(yè)吸引力檢驗行業(yè)吸引力檢驗 進入成本檢驗進入成本檢驗 狀況改善檢驗狀況改善檢驗 可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示?？梢圆捎酶偁幜Ψ治鼍仃?，如下頁表所示。對每個競爭力衡量標準要設(shè)

31、置一個權(quán)數(shù)以表明其對每個競爭力衡量標準要設(shè)置一個權(quán)數(shù)以表明其相對重要性（在衡量標準的重要性時，使用不同相對重要性（在衡量標準的重要性時，使用不同的權(quán)數(shù)更合理一些），權(quán)數(shù)的總和必須為的權(quán)數(shù)更合理一些），權(quán)數(shù)的總和必須為1.0，然后采用然后采用1-5或或1-10的尺度對每一個業(yè)務單元按的尺度對每一個業(yè)務單元按每一個標準進行評估（高的評估值表明有更強的每一個標準進行評估（高的評估值表明有更強的競爭力，低的評估值代表低的競爭力）。競爭力，低的評估值代表低的競爭力）。 通過將每一標準下的業(yè)務單元的評估值通過將每一標準下的業(yè)務單元的評估值與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評估值，例與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評

32、估值，例如，競爭力量評估的分值如，競爭力量評估的分值6乘以權(quán)數(shù)乘以權(quán)數(shù)0.25得到得到加權(quán)的評估力量評估值加權(quán)的評估力量評估值1.50，所有標準的加權(quán)，所有標準的加權(quán)評估值相加的總和就是對業(yè)務單元的整體競評估值相加的總和就是對業(yè)務單元的整體競爭力力量的數(shù)量度量。爭力力量的數(shù)量度量。競爭力衡量標準競爭力衡量標準 權(quán)重權(quán)重 評估值評估值 加權(quán)評估值加權(quán)評估值相對市場份額相對市場份額 0.20 5 1.00相對競爭對手的成本相對競爭對手的成本 0.25 8 2.00關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競爭者抗衡的能力關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競爭者抗衡的能力 0.10 2 0.20與供應商與供應商/顧客的侃價能力顧客的侃價能力

33、0.10 6 0.60技術(shù)革新能力技術(shù)革新能力 0.05 4 0.20公司資源與行業(yè)公司資源與行業(yè)KSF的匹配情況的匹配情況 0.15 7 1.05品牌信譽品牌信譽/形象形象 0.05 4 0.20面對競爭對手的獲利能力面對競爭對手的獲利能力 0.10 5 0.50權(quán)重加總權(quán)重加總 1.00競爭力評估值競爭力評估值 5.75 通過把公司劃分為產(chǎn)品市場組合、資源組通過把公司劃分為產(chǎn)品市場組合、資源組合、客戶組合和技術(shù)組合四類進行分析，戰(zhàn)略合、客戶組合和技術(shù)組合四類進行分析，戰(zhàn)略相關(guān)的本質(zhì)特征就會彰顯出來。相關(guān)的本質(zhì)特征就會彰顯出來。 （一）產(chǎn)品市場組合（一）產(chǎn)品市場組合 （二）資源組合（二）資源

34、組合 （三）客戶組合（三）客戶組合 如果在分析中同時考慮客戶組合，我們的如果在分析中同時考慮客戶組合，我們的認識水平就會進一步提高。認識水平就會進一步提高。 一家多元化經(jīng)或的公司業(yè)務間不僅需要一家多元化經(jīng)或的公司業(yè)務間不僅需要很好的戰(zhàn)略匹配（即相關(guān)）關(guān)系，而且還必很好的戰(zhàn)略匹配（即相關(guān)）關(guān)系，而且還必須具備良好的資源匹配關(guān)系。須具備良好的資源匹配關(guān)系。 好的戰(zhàn)略相關(guān)只是提供了一種可能，惟好的戰(zhàn)略相關(guān)只是提供了一種可能，惟有良好的資源匹配才能使之從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。有良好的資源匹配才能使之從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。 對一家多元化經(jīng)營的公司評估完其行業(yè)對一家多元化經(jīng)營的公司評估完其行業(yè)吸引力、業(yè)務競爭力、戰(zhàn)略相

35、關(guān)和資源匹配吸引力、業(yè)務競爭力、戰(zhàn)略相關(guān)和資源匹配后，我們就應判斷公司現(xiàn)有業(yè)務中哪些有著后，我們就應判斷公司現(xiàn)有業(yè)務中哪些有著良好的業(yè)績前景，哪些的業(yè)績前景很差，公良好的業(yè)績前景，哪些的業(yè)績前景很差，公司欲多元化進入的行業(yè)中哪些行業(yè)的整體前司欲多元化進入的行業(yè)中哪些行業(yè)的整體前景較好，并對它們進行排名。最后根據(jù)排名景較好，并對它們進行排名。最后根據(jù)排名決定公司資源配置的優(yōu)先次序和發(fā)展方向。決定公司資源配置的優(yōu)先次序和發(fā)展方向。 （1）高度相關(guān)多元化時期（）高度相關(guān)多元化時期（1992-1996年）。年）。 1992年海爾進入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營的電冰箱行年海爾進入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)

36、營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。業(yè)存在高度的相關(guān)性。 1995年海爾進入洗衣機行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存年海爾進入洗衣機行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：在較高的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家）技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此，技術(shù)協(xié)同作用較明顯；電，因此，技術(shù)協(xié)同作用較明顯； 2）市場方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全）市場方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全共事，是高共事，是高度相關(guān)的。度相關(guān)的。 （2）中度相關(guān)多元化時期（）中度相關(guān)多元化時期（1997年）年） 1997年海爾進入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)年海爾進入的黑色家

37、電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：營的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，設(shè)計，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的； 2）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。的。 1997年海爾進入的家居設(shè)備行業(yè)與家電年海爾進入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：行業(yè)存在中度的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要）技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)的；一些

38、其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)的； 2）市場方面可利用家電的銷售服務網(wǎng)絡(luò)，）市場方面可利用家電的銷售服務網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務，因此是高度相關(guān)的。再增加安裝服務，因此是高度相關(guān)的。 （3）非相關(guān)多元化時期（）非相關(guān)多元化時期（1997年年-） 1997年海爾謹慎地嘗試進入醫(yī)藥行業(yè)，年海爾謹慎地嘗試進入醫(yī)藥行業(yè)，一個與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相一個與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相關(guān)的行業(yè)。這也許是海爾集團未來進軍生物關(guān)的行業(yè)。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準備行為。工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準備行為。 1998年海爾進入的知識產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)年海爾進入的知識產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關(guān)系：是垂直一

39、體化關(guān)系： 海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是這類企業(yè)的海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是這類企業(yè)的研究課題，這類企業(yè)將新技術(shù)和新產(chǎn)品直接研究課題，這類企業(yè)將新技術(shù)和新產(chǎn)品直接轉(zhuǎn)讓給海爾集團使用并推向市場。轉(zhuǎn)讓給海爾集團使用并推向市場。 海爾從家電行業(yè)發(fā)展壯大，其主導產(chǎn)品海爾從家電行業(yè)發(fā)展壯大，其主導產(chǎn)品在行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，這為發(fā)展多元化戰(zhàn)在行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，這為發(fā)展多元化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。當企業(yè)處于其生命周期的盛略提供了基礎(chǔ)。當企業(yè)處于其生命周期的盛年期，為了開拓發(fā)展空間，企業(yè)傾向于選擇年期，為了開拓發(fā)展空間，企業(yè)傾向于選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 海爾選擇多元化發(fā)展是由市場占有率驅(qū)動的。海爾海爾選擇

40、多元化發(fā)展是由市場占有率驅(qū)動的。海爾集團總裁張瑞敏認為：任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的。集團總裁張瑞敏認為：任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定的水隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定的水平時，再要求進一步提高就要付出很大的代價。在這種平時，再要求進一步提高就要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)適時地轉(zhuǎn)向另一個競爭不太激烈的市場，情況下，企業(yè)適時地轉(zhuǎn)向另一個競爭不太激烈的市場，是一種合乎理性的選擇。是一種合乎理性的選擇。 海爾從市場的角度來看待產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品意味著海爾從市場的角度來看待產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品意味著不同的市場。當企業(yè)在這一市場上的占有率處于

41、領(lǐng)先地不同的市場。當企業(yè)在這一市場上的占有率處于領(lǐng)先地位，并將近趨于飽和狀態(tài)，這時市場上競爭激烈，企業(yè)位，并將近趨于飽和狀態(tài)，這時市場上競爭激烈，企業(yè)若想進一步擴大份額噴氣發(fā)動機付出的成本將很大。這若想進一步擴大份額噴氣發(fā)動機付出的成本將很大。這樣，企業(yè)進入另一個更有潛力的市場相比之下將更為有樣，企業(yè)進入另一個更有潛力的市場相比之下將更為有利。利。 海爾集團在電冰箱市場占有率處于領(lǐng)先地位之后，海爾集團在電冰箱市場占有率處于領(lǐng)先地位之后，逐漸進入了空調(diào)、洗衣機市場，并且迅速占據(jù)了市場，逐漸進入了空調(diào)、洗衣機市場，并且迅速占據(jù)了市場，接著進入彩電市場，取得了驚人的成績。海爾集團對產(chǎn)接著進入彩電市場

42、，取得了驚人的成績。海爾集團對產(chǎn)品的要求是市場占有率必須在國內(nèi)行業(yè)前三名，這就意品的要求是市場占有率必須在國內(nèi)行業(yè)前三名，這就意味著企業(yè)在每一個市場中都具競爭優(yōu)勢。味著企業(yè)在每一個市場中都具競爭優(yōu)勢。 海爾追求市場占有率的動機驅(qū)使企業(yè)進行多元化發(fā)海爾追求市場占有率的動機驅(qū)使企業(yè)進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠展戰(zhàn)略，依靠“東方亮了再亮西方東方亮了再亮西方”的模式，企業(yè)規(guī)模不的模式，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。斷擴大。 海爾海爾1997年以前采取的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海年以前采取的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團的多元化經(jīng)營所選擇進入的市場都是家電、電子爾集團的多元化經(jīng)營所選擇進入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的

43、是與企業(yè)原主導產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。海爾從行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。海爾從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機和彩電生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機和彩電等，并且在市場上占據(jù)了一定的優(yōu)勢。等，并且在市場上占據(jù)了一定的優(yōu)勢。 海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場比較接近，海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務等資源，企業(yè)因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務等資源，企業(yè)的商標和信譽可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。的商標和信譽可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。 1997年年4年，海爾控股青島第三制藥廠年，海爾控股青島第三制藥廠80%的股份。的股份。 199

44、8年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構(gòu)；年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構(gòu)；繼該年繼該年1月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng)營月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng)營后，后，4月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點。占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點。 此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相

45、關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。 海爾的一個突出特點是針對不同情況采取不同的海爾的一個突出特點是針對不同情況采取不同的進入方式。進入方式。 進入新行業(yè)一般有三種不同的方式：進入新行業(yè)一般有三種不同的方式： 一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新行業(yè)；入新行業(yè)； 二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進入新行二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進入新行業(yè)；業(yè)； 三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。這三種業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。這三

46、種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點和不方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點和不足，對經(jīng)營資源差距的縮小各有不同的作用。足，對經(jīng)營資源差距的縮小各有不同的作用。 海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的，海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的，即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。 例如：海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進入的新行例如：海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進入的新行業(yè)主要有家居設(shè)備行業(yè)，因為這個行業(yè)技術(shù)是業(yè)主要有家居設(shè)備行業(yè)，因為這個行業(yè)技術(shù)是綜合性的，海爾集團在其組成技術(shù)上均有相當綜合性的，海爾集團在其組成技術(shù)上均有相當?shù)姆e累，而且銷售資源可以共享，

47、所以內(nèi)部發(fā)的積累，而且銷售資源可以共享，所以內(nèi)部發(fā)展較為合適。展較為合適。 海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有空調(diào)、海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有空調(diào)、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網(wǎng)絡(luò)，并購后企業(yè)經(jīng)營也獲得價值和良好的銷售服務網(wǎng)絡(luò)，并購后企業(yè)經(jīng)營也獲得成功。成功。 海爾采取合資方式進入的新行業(yè)主要有小家電、海爾采取合資方式進入的新行業(yè)主要有小家電、彩電、知識產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的經(jīng)營資彩電、知識產(chǎn)業(yè)等

48、，這種方式利用了合資方的經(jīng)營資源優(yōu)勢，縮小了進入新行業(yè)的經(jīng)營資源差距。源優(yōu)勢，縮小了進入新行業(yè)的經(jīng)營資源差距。 海爾集團把兼并活動形象地比喻成吃海爾集團把兼并活動形象地比喻成吃“休休克魚克魚”。什么叫。什么叫“休克魚休克魚”呢？呢？ 張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒有腐爛，比張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。之有效的管

49、理方法，很快就能夠被激活起來。 吃吃“休克魚休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。了現(xiàn)實依據(jù)。 海爾看重的并不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而海爾看重的并不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業(yè)作兼并對之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業(yè)作兼并對象，主要是因為在中國現(xiàn)實條件下，象，主要是因為在中國現(xiàn)實條件下，“好魚吃不好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚”。 海爾首創(chuàng)了依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企海爾首創(chuàng)了依靠注入企

50、業(yè)文化激活被兼并企業(yè)的模式。業(yè)的模式。 海爾兼并原青島紅星電器廠就是通過注入海爾兼并原青島紅星電器廠就是通過注入企業(yè)文化和管理模式激活企業(yè)文化和管理模式激活“休克魚休克魚”，統(tǒng)一企業(yè)文，統(tǒng)一企業(yè)文化，用無形盤活有形，實現(xiàn)低成本的擴張，使企化，用無形盤活有形，實現(xiàn)低成本的擴張，使企業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競爭優(yōu)勢。業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競爭優(yōu)勢。 1997年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德洗衣機廠。洗衣機廠。 海爾基本上采取的是相關(guān)多元化為主的道海爾基本上采取的是相關(guān)多元化為主的道路，其相關(guān)多元化也是依次進入高度相關(guān)、中度路，其相關(guān)多元化也是依次進入高

51、度相關(guān)、中度相關(guān)和低度相關(guān)的行業(yè)，等到企業(yè)能力有顯著提相關(guān)和低度相關(guān)的行業(yè)，等到企業(yè)能力有顯著提高時才考慮謹慎地開展非相關(guān)多元化經(jīng)營。海爾高時才考慮謹慎地開展非相關(guān)多元化經(jīng)營。海爾集團堅持相關(guān)多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術(shù)集團堅持相關(guān)多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術(shù)方向發(fā)展，是在主導產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展方向發(fā)展，是在主導產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展的，是發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢的多元化經(jīng)營。的，是發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢的多元化經(jīng)營。 實踐證明，海爾的多元化戰(zhàn)略取得了成功，實踐證明，海爾的多元化戰(zhàn)略取得了成功，企業(yè)的規(guī)模和實力迅速擴大，已逐漸成為亞洲甚企業(yè)的規(guī)模和實力迅速擴大，已逐漸成為亞洲甚至全球較有聲望的企業(yè)（至全球較有聲望的企業(yè)（1998