財務(wù)管理中油財務(wù)公司的“資金池”管理

1、中油財務(wù)公司的“資金池”管理來源：梁萍（中油財務(wù)公司總裁）2008/08/25作者：管理員人氣： 981財務(wù)公司作為企業(yè)集團的資金結(jié)算中心和資金管理中心，早已是業(yè)內(nèi)人士普遍認可的基本事實。但是，企業(yè)集團的發(fā)展階段不同，管理體制與組織結(jié)構(gòu)不同，財務(wù)公司所發(fā)揮的資金管理中心作用也不同。從跨國公司財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，目前各大企業(yè)開始普遍高度重視資金集中管理，尤其是由企業(yè)集團和金融機構(gòu)共同設(shè)計構(gòu)建的“資金池”，更是資金集中管理的焦點之一。本文將簡要介紹中油財務(wù)公司的“資金池”管理。一、構(gòu)建“資金池”首先要構(gòu)建“賬戶池”，通過企業(yè)賬戶集中管理，實現(xiàn)賬戶和資金信息的有效監(jiān)控企業(yè)資金存在于賬戶中，因此， 實

2、現(xiàn)資金集中管理的前提，是實現(xiàn)企業(yè)賬戶的集中管理。通過監(jiān)控和管理成員企業(yè)的各類賬戶，企業(yè)集團總部不僅可以及時、準確了解成員企業(yè)資金狀況和存量資金分布，還可以動態(tài)監(jiān)控企業(yè)流量資金的運行、方向和特點，從而有利于集團總部及時、準確、有效地掌握集團總體資金狀況，有利于風(fēng)險控制和正確決策。對于中國石油集團而言，業(yè)務(wù)范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油貿(mào)易、新能源開發(fā)、機械加工、裝備制造與進出口、工程建設(shè)、基地服務(wù)、金融等各個領(lǐng)域，在中國境內(nèi)石油天然氣生產(chǎn)和加工市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，也是排名居世界前列的大型綜合性能源公司。但是，由于下屬成員企業(yè)多，分布廣，產(chǎn)

3、業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模大， 企業(yè)賬戶監(jiān)管難度大。賬戶的分散管理容易造成集團資金沉淀現(xiàn)象嚴重，不利于發(fā)揮集團資金整體規(guī)模優(yōu)勢，也降低了資金效率。為進一步提高資金集中度，避免內(nèi)部成員資金高負債與高存款并存所帶來的資金效率損失， 自上個世紀九十年代中期開始，中國石油下屬地區(qū)公司開始進行結(jié)算中心的試點推廣工作。 地區(qū)企業(yè)通過結(jié)算中心，撤銷下屬成員單位的賬戶自主開戶權(quán)，改為由結(jié)算中心統(tǒng)一開戶， 成員單位彼此之間的結(jié)算支付統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理，替代以商業(yè)銀行為結(jié)算中介的傳統(tǒng)做法。這種賬戶集中管理和“內(nèi)部化”結(jié)算，提高了企業(yè)資金的內(nèi)部運行效率，使成員單位內(nèi)部

4、資金流動不再受制于商業(yè)銀行的技術(shù)條件和流程限制，也降低了經(jīng)辦人員道德風(fēng)險。內(nèi)部資金被限定在地區(qū)企業(yè)的結(jié)算中心內(nèi)部，不需要真實流動，通過內(nèi)部記賬頭寸的調(diào)整，就可以完成內(nèi)部單位之間的支付結(jié)算，從而提高了地區(qū)企業(yè)的資金存量，降低了對外真實支付的流量，減少了不必要的外部貸款，實現(xiàn)了區(qū)域資金集中管理和賬戶集中管理。區(qū)域性結(jié)算中心在企業(yè)下屬成員單位分布較為集中、地域跨度不大時非常有效。但是，當對于成員單位分布廣、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、跨區(qū)域甚至跨國經(jīng)營時，遙遠的分支機構(gòu)很難通過一個設(shè)在總部的結(jié)算中心來解決賬戶監(jiān)控與管理、資金支付與結(jié)算問題，結(jié)算中心模式日益顯現(xiàn)出其局限性。特別是自2003 年人民銀行結(jié)算賬戶管理辦

5、法出臺后，結(jié)算中心由于不是獨立機構(gòu)，不能單獨開立銀行賬戶，更不能操作委托貸款等業(yè)務(wù)，其賬戶管理功能和成員單位之間的資金余缺調(diào)劑功能已不再符合法規(guī)監(jiān)管要求。目前， 各類企業(yè)結(jié)算中心的 “金融”功能已經(jīng)逐漸衰退，只起到財務(wù)部門的輔助管理作用。財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)部非銀行金融機構(gòu)，擁有合法的“牌照”，具有結(jié)算中心所不具備的重要作用：既可以作為結(jié)算中心協(xié)助集團總部管理賬戶和進行資金結(jié)算，也可以跨區(qū)域甚至跨國開展相關(guān)業(yè)務(wù)；既可以管理內(nèi)部資金，也可以對外投資、融資和信貸。作為金融機構(gòu)和獨立法人，財務(wù)公司既有商業(yè)銀行一樣的中介職能，也有超越商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，在貨幣市場、資本市場、銀行間市場、交易所市

6、場等各類金融市場為企業(yè)集團進行資金管理?？梢哉f， 財務(wù)公司已經(jīng)具備了為集團成員單位提供全套結(jié)算和資金集中管理服務(wù)、構(gòu)建集團層面“資金池”的所有優(yōu)勢。中油財務(wù)公司成立12 年來，大力加強信息系統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng)接近 1000 個，外匯賬戶660 個， 成為集團公司名副其實的“賬戶管理中心”。集團總部可以通過財務(wù)公司的信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流向。這就為集團總部實現(xiàn)資金集中管理，提高風(fēng)險控制能力奠定了基礎(chǔ)。二、 “資金池”管理的目標是資金的安全和高效，提高資金效率需要完善內(nèi)部結(jié)算功能， “資金池”也是“結(jié)算中心”企業(yè)集團構(gòu)建 “資金池”的根本目標是確保資金的安全可控和高

7、效運行。企業(yè)賬戶的集中管理提高了總部控制力，解決了安全性問題。與此同時，賬戶的集中必然會帶來資金支付和往來結(jié)算的集中管理。因此，如何完善結(jié)算功能，成為企業(yè)集團提高資金效率的關(guān)鍵。財務(wù)公司作為企業(yè)集團的結(jié)算中心，近年來通過高效的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)和IT 技術(shù)支持，在資金結(jié)算和往來支付方面已經(jīng)基本做到 “異地業(yè)務(wù)本地化”、 “柜臺業(yè)務(wù)桌面化”與“結(jié)算核算一體化”。這些功能的實現(xiàn)，一方面是由于信息技術(shù)的發(fā)展，另一方面，也與企業(yè)集團財務(wù)管理水平的提高和對資金集中管理需求的不斷提升高度相關(guān)。借助財務(wù)公司這一結(jié)算平臺， 通過結(jié)算的統(tǒng)一集中管理，可以有效避免資金頻繁流動，減少資金占用，提高結(jié)算效率。中油財務(wù)公司在

8、過去數(shù)年充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，不斷提升結(jié)算業(yè)務(wù)。公司結(jié)算規(guī)模2002年突破 30000 億元， 2007 年將順利突破85000 億元，每年增加超過10000 億元。與商業(yè)銀行相比，公司提供的內(nèi)部結(jié)算服務(wù)主動收款，流程簡單，速度快捷，減少了資金在途時間，節(jié)約了資金占用成本，提高了集團總部對資金流的監(jiān)控能力，降低了資金運行風(fēng)險。特別是公司 1999 年開始推行的油款封閉結(jié)算業(yè)務(wù)，使中國石油上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的物流和資金流完全統(tǒng)一起來，一方面解決了多年來內(nèi)部成員的相互拖欠問題，另一方面也為股份公司順利實施資金管理“收支兩條線”奠定了堅實的基礎(chǔ)。 目前， 公司正協(xié)助集團內(nèi)部上市公司和未上市企業(yè)之間推行關(guān)聯(lián)

9、交易封閉結(jié)算，此舉將有效解決集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易中存在的結(jié)算不及時等問題，為提高集團整體資金管理效率打下堅實的基礎(chǔ)。結(jié)算業(yè)務(wù)的提升提高了集團資金集中度，也提高了集團總部的資金控制力。據(jù)統(tǒng)計， 2006年底集團公司財務(wù)資產(chǎn)部、股份公司財務(wù)部和財務(wù)公司這三大機構(gòu)的存量資金，占集團公司合并報表貨幣資金總額的比例超過了77%， 其中財務(wù)公司的資金集中度為56.9%， 如果不考慮股份公司的關(guān)聯(lián)交易限額影響，財務(wù)公司的資金集中度已達到63.3%。從這個意義上，我們可以說，要更好地履行集團“資金池”功能，財務(wù)公司還必須成為集團的“結(jié)算中心。 ”三、構(gòu)建“資金池”需要循序漸進，因地制宜、因企制宜，這一進程將隨著企

10、業(yè)集團發(fā)展階段的不同而呈現(xiàn)出階段性特點企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、發(fā)展階段不同、所處環(huán)境不同，集團在構(gòu)建“資金池”時所采取的方式也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜超越現(xiàn)實條件，搞“一刀切”式的過激方式。就中油財務(wù)公司的“資金池”管理歷程看，大致可分為以下三個階段：1. 內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段正如大家所熟知的，中國石油集團公司在1998 年重組成立后，新劃入的煉廠和銷售公司受歷史管理體制、市場狀況的消極影響，形成對油田企業(yè)的大規(guī)模欠款。為保證原油生產(chǎn)企業(yè)的正常經(jīng)營，同時也為了解決內(nèi)部拖欠，提高資金周轉(zhuǎn)效率，集團公司決定以財務(wù)公司為平臺，實施貨款結(jié)算體系改革。所謂“內(nèi)部油款封閉結(jié)算”是指中國石油集團公司內(nèi)部的油田企業(yè)、管道

11、企業(yè)、煉油化工企業(yè)和大區(qū)銷售企業(yè)之間的所有原油、成品油及化工產(chǎn)品的貨款結(jié)算，都要通過財務(wù)公司及其分支機構(gòu)的賬戶進行。由于油品的流向是油田管道煉廠銷售公司， 而貨款的流向與之相反，通過財務(wù)公司的結(jié)算平臺，各企業(yè)只需在財務(wù)公司開立專用結(jié)算賬戶，彼此之間的支付結(jié)算通過在雙方（或多方）各自的結(jié)算賬戶中進行相應(yīng)賬務(wù)處理即可，不需要發(fā)生真正的資金流，從而使資金集中在這一“封閉圈”內(nèi)，因而稱為“油款封閉結(jié)算”。封閉結(jié)算提高了收款方的主動性，按照規(guī)定，只要收款方提交發(fā)貨證明、發(fā)票等相關(guān)材料， 就可以委托財務(wù)公司收款。收款方提交的材料經(jīng)財務(wù)公司進一步核實后，即可將貨款直接從付款單位賬戶劃入收款單位賬戶。如果付款

12、單位結(jié)算賬戶余額不足，則由財務(wù)公司提供有息貸款。這一封閉結(jié)算體系的運行，大大提高了內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度，避免了在途資金的出現(xiàn)，減少了資金占用，解決了內(nèi)部拖欠問題。同時，與外部銀行相比，以財務(wù)公司為平臺的封閉結(jié)算，手續(xù)簡便，劃撥時間短，提高了資金使用效率。此外，封閉結(jié)算還為計劃、財務(wù)、銷售等部門的協(xié)調(diào)配合創(chuàng)造了條件，保證了資金安全和貨款回流，也顯著提高了資金集中度。隨著集團公司的重組和股份公司上市，當年的 “油款封閉結(jié)算體系”已經(jīng)逐漸擴展到原油、成品油、化工品、技術(shù)、勞務(wù)、貿(mào)易和服務(wù)等方方面面。2007 年開始，集團公司將上市公司和未上市企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算納入上述封閉結(jié)算體系， “封閉圈”的范圍

13、進一步擴大， 資金集中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企業(yè)和集團公司其他成員，集團公司整體資金集中度進一步提高。2. 代企業(yè)資金管理階段隨著中國石油集團公司內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊的壯大和專業(yè)公司集團化發(fā)展，財務(wù)公司理所當然承擔(dān)起“賬戶管理中心”和“結(jié)算中心”職能，根據(jù)各類一級成員企業(yè)的管理需求，由財務(wù)公司開立該企業(yè)的主賬戶，并通過與不同銀行之間的管理協(xié)議，使其分布在不同地區(qū)、在不同銀行內(nèi)開立賬戶的下屬成員企業(yè)，都可以通過財務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，將資金歸集到一級企業(yè)（母公司）的主賬戶中。在這一模式下，財務(wù)公司為這些下屬成員企業(yè)開立的賬戶，既可以是實名賬戶，也可以是虛擬賬戶，根據(jù)一級企業(yè)（母公司）的需要，對

14、其下屬成員企業(yè)的資金進行全額或限額集中，從而構(gòu)成該一級企業(yè)（母公司）的“資金池”。當這些下屬成員企業(yè)對外支付時，優(yōu)先使用自有資金；如果自有資金不足，可以使用其上級（母）公司主賬戶里的資金，上下級公司之間通過委托貸款方式進行；如果上級（母） 公司主賬戶及其他賬戶的資金不足，或者說該企業(yè)（集團） “資金池”里的資金還不能滿足成員企業(yè)支付需求時，上級（母）公司可以向財務(wù)公司申請信托貸款。中油財務(wù)公司的代企業(yè)資金管理方式，解決了集團內(nèi)部新發(fā)展壯大起來的專業(yè)化企業(yè)（集團）賬戶管理與資金集中問題，使這些企業(yè)（集團）不需要再設(shè)立“結(jié)算中心”就可以實現(xiàn)資金集中管理，也擺脫了區(qū)域結(jié)算中心無法解決異地業(yè)務(wù)的局限性

15、。在上述模式下，財務(wù)公司向A 總公司成員企業(yè)提供多種可選擇的賬戶管理模式，并按照成員企業(yè)對賬戶管理的不同要求，設(shè)計合適的賬戶結(jié)構(gòu)，確定主賬戶的開立模式和運作方式，并在此基礎(chǔ)上進行收支兩條線管理。對成員企業(yè)收入賬戶，可采用超額、限額、超限額零余額等管理方式；對成員企業(yè)支出賬戶，可采用每日預(yù)撥資金、余額上收和日間透支、日終清算等管理方式。對支出賬戶的透支額，既可由財務(wù)公司提供貸款支持，也可由企業(yè)主賬戶發(fā)起的委托貸款支持。與此同時，財務(wù)公司還在資金歸集基礎(chǔ)上，為A 總公司成員企業(yè)提供計息管理服務(wù)，通過協(xié)助企業(yè)對其所屬單位的資金往來分戶核算、單獨計息，為其提供完整的計息資料，大大減輕了A 總公司（集團

16、一級成員企業(yè)）財務(wù)部門的工作量，提高了其資金管理效率。財務(wù)公司通過代企業(yè)資金管理這一方式，向未設(shè)立結(jié)算中心的集團成員企業(yè)提供了賬戶結(jié)算與資金集中管理服務(wù)，構(gòu)建了資金管理的“池中池”，收到了良好的服務(wù)效果，目前正呈快速擴展趨勢。3境內(nèi)外匯資金集中管理階段中國石油集團海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但是， 由于境外業(yè)務(wù)所在地的環(huán)境復(fù)雜以及國內(nèi)外匯管制政策限制，境外資金集中管理一直滯后于海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。2004 年，中國石油集團公司成為國家外匯管理體制改革的試點單位，這也成為境外資金集中管理的契機。集團公司賦予財務(wù)公司境外資金管理中心職能，將其作為境外資金管理平臺，實現(xiàn)境外資金集中，保證境外資金安全、及時、規(guī)范和

17、高效。2004 年以來，中油財務(wù)公司充分發(fā)揮金融機構(gòu)優(yōu)勢，與多家銀行合作，實現(xiàn)了賬戶集中和信息集中。目前，公司通過簽約銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)、MT940 報文以及手工錄入等三種方式，集中了22 家成員單位37 個幣種在45 個國家、169 家銀行的660 個外匯賬戶信息。各成員企業(yè)可以在簽約銀行開戶，也可以在財務(wù)公司開立在岸/離岸賬戶，各簽約銀行與財務(wù)公司搭建銀企互聯(lián)平臺，簽約銀行通過電子信息系統(tǒng)將賬戶信息傳給財務(wù)公司，集團公司或外管局則可以通過財務(wù)公司的網(wǎng)銀平臺，監(jiān)控中國石油集團境外成員企業(yè)的資金信息。2007 年，中油財務(wù)公司先后爭取到結(jié)售匯業(yè)務(wù)資格和中國外匯交易中心會員資格，為境內(nèi)外外匯調(diào)劑和外

18、匯資金運作創(chuàng)造了有利條件，并為進一步推進境外資金集中管理奠定了基礎(chǔ)。在結(jié)售匯業(yè)務(wù)方面，公司制定了結(jié)售匯管理辦法、操作流程、外匯交易流程、授權(quán)管理制度、止損制度、敞口控制制度和業(yè)務(wù)權(quán)限管理制度，以規(guī)范業(yè)務(wù)流程，防范風(fēng)險；在外匯交易方面，公司已經(jīng)建立起臨時外匯交易室，通過路透資訊和定價系統(tǒng)、路透 dealing3000、中國外匯交易中心新一代交易系統(tǒng)實時監(jiān)控交易敞口、控制外匯風(fēng)險。此外， 公司還分別與幾家國內(nèi)外銀行確立交易對手關(guān)系，簽訂了交易雙邊授信和清算協(xié)議以及外匯交易額度，方便了成員企業(yè)的結(jié)算需求。未來隨著財務(wù)公司海外子公司的設(shè)立，境外資金集中管理的目標將得以逐步實現(xiàn)。四、未來“資金池”發(fā)展方

19、向應(yīng)是構(gòu)建本外幣一體化的資金管理中心，并充分利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和技術(shù)平臺，實現(xiàn)與地區(qū)結(jié)算中心的融合區(qū)域結(jié)算中心曾對中國石油集團的資金集中管理起到了積極作用，然而隨著集團公司內(nèi)部持續(xù)重組、未上市企業(yè)專業(yè)化發(fā)展和法人實體清理的實施，新的專業(yè)化集團正以不同于以往的面貌出現(xiàn)，總部財務(wù)管理職能大大加強，原有的地區(qū)結(jié)算中心如何定位與發(fā)展已經(jīng)成為資金結(jié)算體系改革的下一個目標。筆者認為，鑒于區(qū)域結(jié)算中心與財務(wù)公司在部分功能上的相似之處，財務(wù)公司可以充分利用信息系統(tǒng)優(yōu)勢，擴展區(qū)域結(jié)算中心功能，使地區(qū)公司利用財務(wù)公司的結(jié)算信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對下屬成員單位賬戶和資金結(jié)算的動態(tài)監(jiān)控，無論這些下屬成員單位在本地或異地，地區(qū)公司都

20、能夠通過這一結(jié)算管理平臺，實現(xiàn)資金集中管理。同時， 區(qū)域結(jié)算中心已有的預(yù)算控制、資金計劃、資金狀況動態(tài)分析、內(nèi)部資金核算與報表生成等管理功能，也能為財務(wù)公司延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和拓展資金管理職能提供良好的制度條件和管理環(huán)境。目前， 中油財務(wù)公司在不斷推廣銀企直聯(lián)和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的同時，在“資金池”建設(shè)方面做了大量工作，特別是在外匯資金集中管理方面，已經(jīng)實現(xiàn)了以下功能：（ 1 ）賬戶管理方面，支持總分（子）公司多級賬戶之間批量上收下?lián)芴幚?，支持零余額、超限額、超限額零余額上收等多種方式；實現(xiàn)了對荷蘭、花旗、渣打、匯豐、中銀香港、工行等多家銀行賬戶的信息歸集，集團公司總部及下屬企業(yè)均可通過網(wǎng)上進行查詢；（

21、2）資金計劃方面，實現(xiàn)了對零余額管理賬戶按資金計劃實時控制資金支出功能；（ 3） 代企業(yè)資金管理方面，實現(xiàn)了企業(yè)總部對下屬單位賬戶的資金上存、調(diào)撥、發(fā)放負息資金，以及分時、分段計息管理功能，同時為成員單位提供賬戶透支、貸款、貼現(xiàn)等融資業(yè)務(wù)，正在開發(fā)擔(dān)保、信用證、承兌等外匯表外業(yè)務(wù)的授信功能；（ 4）信息聯(lián)通方面，實現(xiàn)了與股份公司財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS ） 的順利對接，以及關(guān)聯(lián)交易信息、賬戶信息的實時共享。推動人民幣資金集中管理已經(jīng)成為集團公司最近一個階段財務(wù)管理的重要任務(wù)，也是財務(wù)公司借鑒外匯集中管理經(jīng)驗，提升境內(nèi)資金集中管理水平的有利時機。充分利用現(xiàn)有信息技術(shù)平臺和區(qū)域結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢

22、，積極穩(wěn)妥地推進集團公司本外幣一體化 “資金池”建設(shè)，將取得事半功倍的效果。五、“資金池”發(fā)展展望、存在的問題及政策建議不斷完善“資金池”職能，強化“資金池”管理，是財務(wù)公司未來相當長時期的重要任務(wù)。 這不僅是財務(wù)公司適應(yīng)金融市場新發(fā)展和專業(yè)化分工的需要，也是企業(yè)集團強化財務(wù)管理和資金管理的需要，還是銀監(jiān)會對財務(wù)公司職能定位的明確要求。展望未來，我們認為，“資金池”功能的完善，還需要財務(wù)公司充分發(fā)揮“賬戶管理中心”、 “資金結(jié)算中心”、 “資金監(jiān)控中心”和“票據(jù)管理中心”等作用。1. 賬戶管理中心賬戶集中管理是資金集中管理的前提。財務(wù)公司賬戶集中管理的目標，是要將分散于各個銀行的成員企業(yè)賬戶集

23、中統(tǒng)一管理，并對成員企業(yè)的賬戶信息進行歸集、匯總和分析，協(xié)助集團總部有效監(jiān)控成員企業(yè)的資金收支，實現(xiàn)集團總部和成員企業(yè)的信息共享。這要求財務(wù)公司盡快建立成員企業(yè)賬戶信息數(shù)據(jù)庫，將歸集的成員企業(yè)賬戶進行分類整理，便于集團總部根據(jù)需求利用網(wǎng)絡(luò)在同一界面上檢索查詢所有成員企業(yè)的全部資金賬戶信息，無論是財務(wù)公司內(nèi)部賬戶，還是外部商業(yè)銀行資金賬戶。同時及時更新賬戶信息，動態(tài)反映成員企業(yè)的賬戶信息變更，使企業(yè)集團總部足不出戶即可輕松實現(xiàn)對各類成員企業(yè)的資金信息監(jiān)控。2. 資金結(jié)算中心資金集中結(jié)算是資金集中管理的關(guān)鍵。沒有結(jié)算集中，就不可能有資金集中。財務(wù)公司資金結(jié)算集中管理的目標，是在賬戶統(tǒng)一集中管理基礎(chǔ)

24、上，通過向各類成員企業(yè)提供如資金上收和下?lián)堋⒗⒂嬎?、賬務(wù)處理、資金核算、往來簽認、與銀行對賬、報表編制等服務(wù)，以滿足集團公司、專業(yè)化企業(yè)及地區(qū)企業(yè)總部統(tǒng)一、及時、高效運轉(zhuǎn)資金的需求。為此，財務(wù)公司必須高度重視結(jié)算平臺功能的完善和結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的擴展工作。西門子集團明確要求成員企業(yè)之間的內(nèi)部結(jié)算必須通過財務(wù)公司，這一高度集中的結(jié)算管理政策給我們提供了有益啟示。對國內(nèi)企業(yè)集團而言，無論是上市公司、還是非上市公司，只要是同一集團控制的關(guān)聯(lián)企業(yè)， 都應(yīng)該納入一個集中統(tǒng)一管理結(jié)算體系，而不應(yīng)該人為割裂成兩個系統(tǒng)，造成重復(fù)建設(shè)和資源浪費，徒增資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和成本。我們認為，只要過程透明，流程清晰，分戶計息核算，

25、 內(nèi)部控制得當，對集團公司和上市公司都是非常有利的，監(jiān)管部門應(yīng)該支持財務(wù)公司成為企業(yè)集團的資金結(jié)算中心。3. 資金監(jiān)控中心利用財務(wù)公司良好的賬戶管理系統(tǒng)和結(jié)算管理平臺，企業(yè)集團總部可以對下屬成員企業(yè)實施有效的資金監(jiān)控。一方面，集團總部可以通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對成員企業(yè)，尤其是具有一定投資權(quán)的子公司資金支出進行監(jiān)督，實現(xiàn)“你的錢、我看著花”這一基本的監(jiān)督職能；另一方面， 總部通過財務(wù)公司資金管理平臺，對成員企業(yè)尤其是分公司實施預(yù)算管理，在財務(wù)公司協(xié)助下，監(jiān)督成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行情況和預(yù)算計劃進行對比分析，提高集團整體預(yù)算管理執(zhí)行力。財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)與集團公司預(yù)算管理系統(tǒng)的有效對接，將大大促

26、進集團預(yù)算管理能力的提升，同時也將有效提升資金監(jiān)控能力。4. 票據(jù)管理中心“資金池”與 “現(xiàn)金池”最大的不同，就在于財務(wù)公司并不僅僅管理企業(yè)賬戶上的資金，成員企業(yè)的在途資金、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、庫存票據(jù)等，都是資金管理的重要內(nèi)容，是 “資金池” 管理必不可少的部分。在應(yīng)收應(yīng)付賬款管理方面，財務(wù)公司可充分發(fā)揮金融機構(gòu)優(yōu)勢，通過保理、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)創(chuàng)新方式，協(xié)助集團公司實現(xiàn)成員企業(yè)應(yīng)收賬款的及時回收，加 快資金周轉(zhuǎn)，提高資金效益；在票據(jù)管理方面，財務(wù)公司可以在資金管理信息平臺中增加票 據(jù)管理模塊，通過對票據(jù)收取、背書、抵押、貼現(xiàn)和退票等的在線管理，發(fā)揮集團成員票據(jù) 中心功能，并及時向集團公司傳遞成員企業(yè)票據(jù)信息，實施全程監(jiān)控，防范風(fēng)險。然而，要實現(xiàn)上述功能，對