人力資源管理專科復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1、2013年人力資源管理?？茝?fù)習(xí)要點(diǎn)一、專科題型：1、判斷對(duì)錯(cuò)題（每小題判斷正確給1分，共12分，漏判或錯(cuò)判均不得分。）2、單項(xiàng)選擇題（每選對(duì)一小題給2分，共24分，不選、錯(cuò)選或多選均不得分。）3、多項(xiàng)選擇題（每選對(duì)一小題給3分，共18分，不選、錯(cuò)選或少選均不得分。）4、案例選擇題（每選對(duì)一小題給4分，共16分，不選、錯(cuò)選均不得分。）5、案例問答題（每小問答對(duì)要點(diǎn)者得分12,能結(jié)合案例回答者再得3分，每小問合計(jì)15分，本題兩問共30分；評(píng)卷者可參考標(biāo)準(zhǔn)答案，酌情給分。）二、重點(diǎn)范圍（主要是多選、案例等范圍）：I、梅奧在社會(huì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的人際關(guān)系理論之要點(diǎn)2*編制人力資源規(guī)劃的工作程序3、工

2、作分析的重要意義4、員工招聘的重要作用5*培訓(xùn)的概念及培訓(xùn)管理過(guò)程6、選擇培訓(xùn)方法的原則7、績(jī)效考核與績(jī)效管理的涵義8、確定績(jī)效考核指標(biāo)的原則與合格考核者的條件9*基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成。10*在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織與個(gè)體的共同任務(wù)II、員工保障管理體系建設(shè)的原則12*認(rèn)真貫徹勞動(dòng)合同法，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平13、人力資源管理的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)做的工作14、人力資源規(guī)劃有何作用？15、人力資源成本核算程序是什么？16、工作崗位設(shè)置的原則是什么？17、人力資源管理戰(zhàn)略同組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源是什么關(guān)系？18*培訓(xùn)方法的選擇原則是什么？19、請(qǐng)你對(duì)主要績(jī)效考核

3、方法進(jìn)行比較20、評(píng)價(jià)中心技術(shù)及其常用方法21、確定薪酬水平有什么要求？22、職業(yè)生涯管理的重要假設(shè)是什么？23、安全生產(chǎn)的重要性24、簽定勞動(dòng)合同后各方的主要權(quán)利與義務(wù)是什么？25*員工培訓(xùn)管理的過(guò)程26*人本管理的基本內(nèi)容27*工作內(nèi)容分析的具體內(nèi)容28*三、案例選擇題范圍1、賈廠長(zhǎng)的管理模式2、工作職責(zé)分歧3、招聘中層管理者的困難3、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)4、天龍航空食品公司的員工考評(píng)6、一家百貨公司的工資制度7、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)8、飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤9、海爾的培訓(xùn)案例10、一電子公司薪酬發(fā)放方案11、霍桑實(shí)驗(yàn)12、蘇澳玻璃公司的人力資源計(jì)劃二、案例分析1:賈廠長(zhǎng)的管

4、理模式問題：請(qǐng)用人力資源人本管理理論加以分析，并且結(jié)合自己?jiǎn)挝磺闆r寫出如何貫徹落實(shí)以人為本方針報(bào)告。參考答案：該案例中賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了退到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)考慮到導(dǎo)致工人退到的客觀情況，取消了退到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問題上，賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的

5、傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。我認(rèn)為賈廠長(zhǎng)可以從以下幾個(gè)方面入手解決目前遇到的困難：1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從來(lái)都不是消極地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動(dòng)或被動(dòng)、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度。2、改善職工的工作及生活環(huán)境。加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè)，如為解決工人排隊(duì)洗澡的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂；為解決職工退到問題，興建家屬宿舍；為解決職工小孩無(wú)

6、人帶問題，建設(shè)配套托兒所，已解決職工的后顧之憂，。3、在管理中應(yīng)以激勵(lì)為主要方式，管理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因束IJ激人們相應(yīng)的需求，通過(guò)滿足工人們的需求以激勵(lì)他們，從而提供他們工作的積極性。4、培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，提高領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信，并引導(dǎo)員工參與管理。對(duì)于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發(fā)揮員工的參政議政意識(shí)，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動(dòng)員，營(yíng)造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。5、積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。以上幾點(diǎn)也正是本公司一直以來(lái)崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會(huì)，讓員工積

7、極主動(dòng)參政議政，而企業(yè)也努力營(yíng)造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時(shí)還有員工的休閑娛樂區(qū)，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進(jìn)而提高工作效率。總而言之，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，才能發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高工作效率。三、案例分析2:工作職責(zé)分歧1、對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？2、如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？3、你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處？參考答案：1、接受服務(wù)工的投訴，給予服務(wù)工工作補(bǔ)貼。建議：在工作說(shuō)明書中明確任務(wù)、注意時(shí)間安排。2、進(jìn)行工作分析，重新審核所有的工作說(shuō)明書，并完善，使工作說(shuō)明書有明

8、確的工作任務(wù)、條件和時(shí)間，同時(shí)具有一定的機(jī)動(dòng)性、靈活性。因此應(yīng)增加這樣的條文：1）對(duì)操作工來(lái)講，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)上報(bào)。2）對(duì)服務(wù)工和勤雜工：要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。3、改進(jìn)之處：1）根據(jù)實(shí)際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行。2）加強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì)，樹立正確的管理觀念，應(yīng)以制度公平公正待人，而非按個(gè)人作風(fēng)行事。3）在工作分析時(shí)應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學(xué)合理的工作說(shuō)明書打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二、案例分析1:飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上

9、的失誤問題：請(qǐng)用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析。參考答案：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來(lái)對(duì)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地預(yù)測(cè)環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動(dòng)。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。案例中的的飛龍集團(tuán)在短短

10、的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人才結(jié)構(gòu)不合理，部門發(fā)展不均衡。因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對(duì)本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測(cè)，并根據(jù)內(nèi)部及市場(chǎng)情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測(cè)，合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。二、該公司缺少合理的人才流動(dòng)機(jī)制（人才的招聘與淘汰機(jī)制）1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩種方式可以是外部招聘為主，內(nèi)部選拔為輔，根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動(dòng)，企業(yè)才能不斷地補(bǔ)充新血液、新力量，

11、同時(shí)又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的積極性。但飛龍集團(tuán)沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過(guò)程通常包括確定需求、制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評(píng)估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟：簡(jiǎn)歷篩選、初步面試、筆試測(cè)評(píng)、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評(píng)價(jià)所招聘的人才，

12、才能保證人才的質(zhì)量。而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收，根本無(wú)科學(xué)而言。3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。人才“能上能下”，要對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會(huì)，對(duì)于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提拔，以做激勵(lì)。而對(duì)于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn)，或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào)，進(jìn)而確保企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力?？偠灾?，科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動(dòng)機(jī)制是保證企業(yè)市場(chǎng)地位的力量之源。三、案例分析2:波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)問題：請(qǐng)用人力資源培訓(xùn)

13、理論加以分析。參考答案:我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的確定、培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來(lái)加以分析。培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過(guò)程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因?yàn)榕嘤?xùn)實(shí)施前必須先考慮以下工作：首先，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求，考慮為什么需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)容，員工培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)

14、和價(jià)值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)者在通過(guò)培訓(xùn)需求明確了誰(shuí)需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問題之后就要著手制定培訓(xùn)計(jì)劃。而在這個(gè)環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo)，繞后確定培訓(xùn)對(duì)象及培訓(xùn)方式，最后才落實(shí)實(shí)施主體。1、培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識(shí)和技能(如：計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技能)，作為具體的培訓(xùn)目標(biāo)。2、波音公司本次培訓(xùn)對(duì)象是所有員工。3、員工培訓(xùn)的方式類型而言，有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類型。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有

15、員工都需掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量(好的或差的)人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式。4、實(shí)施主體，根據(jù)實(shí)施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。因?yàn)椴ㄒ艄颈旧碛泻芡暾呐嘤?xùn)部，而本次培訓(xùn)對(duì)象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時(shí)培訓(xùn)部也有能力，若不利用該部門，會(huì)浪費(fèi)公司資源，增大培訓(xùn)成本；但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓(xùn)的人員很多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn)，就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度，聘請(qǐng)外部咨詢公司可解決這問題；同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手，可優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此建議波音公

16、司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢公司合作，共同對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對(duì)的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適。二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評(píng)問題1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考評(píng)是用什么方法？2、羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？3、天龍公司的考評(píng)制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？參考答案：1、羅蕓給馬伯蘭等的考評(píng)是運(yùn)用了印象考評(píng)法。先有分?jǐn)?shù)后才考慮評(píng)價(jià)的依據(jù)。2、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。老馬不服氣有

17、令人信服的理由：(1) 印象考評(píng)法沒有有效地績(jī)效考核系統(tǒng)，容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感。我認(rèn)為在績(jī)效考核中要達(dá)到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績(jī)效考核系統(tǒng)，而有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須要明確性、敏感性、一致性、準(zhǔn)確性、可接受性及實(shí)用性等特點(diǎn)。而羅蕓對(duì)老馬的評(píng)價(jià)沒有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績(jī)，如老馬與客戶及下屬關(guān)系好，客戶忠誠(chéng)度高，能帶出有能力的下屬。過(guò)分放大老馬的缺點(diǎn)。同時(shí)績(jī)效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行，不能隨性而行。開展績(jī)效考核前必須要先界定績(jī)效，也就是說(shuō)有哪些績(jī)效是企業(yè)要求達(dá)到的，然后設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)，完成了這兩個(gè)步驟后才會(huì)具體實(shí)施?？己苏叩倪x擇上也是

18、有所講究的，并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說(shuō)了算，而是要對(duì)考核者做一個(gè)360度的客觀評(píng)價(jià)，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評(píng)價(jià)，這樣說(shuō)得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評(píng)制度在績(jī)效評(píng)估體系方面需要改進(jìn)。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。建議該公司做如下改革：由印象考評(píng)法改為績(jī)效考評(píng)法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)；第二，運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個(gè)績(jī)效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第三，為每個(gè)關(guān)鍵事件確定一個(gè)績(jī)效等級(jí)；第四，對(duì)不同關(guān)鍵事件按照其績(jī)效等級(jí)進(jìn)行排序；第五，制定行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表；第六，根據(jù)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)

19、價(jià)。天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況及被考核的崗位，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。使用行為錨定法考評(píng)出來(lái)的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。做好考評(píng)人員的培訓(xùn)工作，讓考評(píng)人員清晰地了解績(jī)效考核的目的，并讓考評(píng)人員對(duì)考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。(1) 做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說(shuō)明績(jī)效考核的結(jié)果是用于確定獎(jiǎng)金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數(shù)。三、案例分析：一家百貨公司的工資制度問題：(1) 該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？(2) 分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。參考答案：1、該百貨公司實(shí)行績(jī)效

20、工資制?？?jī)效工資實(shí)際是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)工資，常見的形式有激勵(lì)工資、績(jī)效增薪、收益分享、所有權(quán)計(jì)劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個(gè)人績(jī)效為依據(jù)的激勵(lì)工資制度和以集體績(jī)效為依據(jù)的收益分享制度的二級(jí)績(jī)效工資制度。2、該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用激勵(lì)工資的特點(diǎn)和作用：首先，激勵(lì)工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量、銷售量等實(shí)物依據(jù)，比較客觀；其次，激勵(lì)工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵(lì)員工個(gè)人的工作積極性，有利于工作效益的提高，充分體現(xiàn)多勞多得的原則；有利于員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)保持一致。收益分享工資制度的特點(diǎn)和作用：收益分享制，是指根據(jù)一定績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成情況，把超過(guò)績(jī)效指標(biāo)的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來(lái)源單純與部門收益掛鉤，不以企業(yè)的支付能力為依據(jù)，不利于企業(yè)控制勞動(dòng)力成本；把員工利益和組織利益結(jié)合起來(lái)，并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴于員工個(gè)體和群體的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，由于強(qiáng)調(diào)集體的績(jī)效因此對(duì)高績(jī)效的員工而言吸引力顯得不足；