人力資源管理 畢業(yè)論文-關(guān)于K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探析

1、1緒 論1.1研究背景及選題意義改革開放以來，民營企業(yè)作為中國國民經(jīng)濟(jì)機(jī)體中最具活力和生命力的一個(gè)亮點(diǎn)，成為支撐和推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。然而，我國大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源激勵(lì)方面重視不夠。民營企業(yè)員工流失情況嚴(yán)重。據(jù)分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍到2.5倍。隨著我國加入WTO以及民營企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)面對的是更加艱巨的競爭環(huán)境。1競爭主要是人才的競爭，如何進(jìn)行有效的人力資源管理，建立健全激勵(lì)制度以吸引員工，日益成為民營企業(yè)老板首要思考的問題，民營企業(yè)必須采取各種手段來完善其激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理。1.1.1 研究背

2、景20 世紀(jì) 90年代中期以來，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，成為我國經(jīng)濟(jì)增長的巨大動(dòng)力來源。目前，除國有及國有控股經(jīng)濟(jì)以外的廣義民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占GDP的65%左右，其中個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占40%左右:中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的增量部分，70%-80%來源于民營經(jīng)濟(jì)。截至2006年底，全國登記注冊的私營企業(yè)達(dá)到494.7萬戶，個(gè)體工商戶2576萬戶，它們共解決了11440.5萬人的就業(yè)問題?！笆濉逼陂g，民營經(jīng)濟(jì)投資年均增長29.1%，比同期全社會(huì)固定資產(chǎn)投資增速高9個(gè)百分點(diǎn)，2006年城鎮(zhèn)中的非國有及國有控股經(jīng)濟(jì)即全部民營經(jīng)濟(jì)的固定投資總額達(dá)到48260億元，占全國城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資總額的比重由2

3、005年的46.7%提高到51.6% 。2另外，民營企業(yè)對社會(huì)公益事業(yè)貢獻(xiàn)日益增大，以中國光彩事業(yè)為例，到2006年6月，由民營企業(yè)參加的光彩事業(yè)累計(jì)投資項(xiàng)目達(dá)15429個(gè)，累計(jì)到位資金1247億元，累計(jì)守置就業(yè)人員479萬人，累計(jì)幫助脫貧769.8萬人，累計(jì)捐贈(zèng)財(cái)物金額為170億元，比2005年同期增加近40億元.2從 以上數(shù)據(jù)可以看出，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)中強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，無可爭議地成為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，并不斷顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等方面的重要作用。然而，目前不少民營企業(yè)員工積極性不高、人員流動(dòng)頻繁、人才流失大等現(xiàn)象較普

4、遍，甚至有些民營企業(yè)的員工大量流失給企業(yè)造成了很大損失，究其原因，人力資源管理激勵(lì)不到位是主要因素，這就需要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)一步研究人力資源管理激勵(lì)的對策。1.1.2選題意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造

5、性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。1.2 文獻(xiàn)綜述1.2.1國外激勵(lì)相關(guān)理論激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)行為。在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長日趨緩慢的情況下，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作績效確已至關(guān)重要。要想設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)適合本企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)悉知激勵(lì)理論。1、馬斯洛需要層次激勵(lì)理論美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類有五個(gè)層次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:歸屬和社會(huì)需要:尊重和地位需要;自我實(shí)現(xiàn)和滿足

6、需要。馬斯洛指出:所有人的行為背后都受著“需要”的驅(qū)使。為此他進(jìn)一步提出了三個(gè)有益的結(jié)論:第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M足的事情是因?yàn)槭艿郊?lì)。第二:一旦人們在最低層次上得到滿足，他們將在一個(gè)較高層次上追求滿足。第三:如果人們在低層次上的需要沒有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵(lì)。4馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復(fù)雜的行為秘密，但他對于了解個(gè)體如何被一系列不同的因素所激勵(lì)來說，具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。2、赫茲柏格的雙因素激勵(lì)理論50年代，美國猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對20名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的僅是一個(gè)單獨(dú)連續(xù)體的兩端，而是存

7、在著兩類明顯不同的因素，即兩個(gè)不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。例如“低收入”通常被描述“不滿”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意的原因，其模型如圖2.1所示。滿意沒有滿意激勵(lì)因素不滿意沒有不滿意保健因素圖2.1 雙因素模型圖赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒有滿意這個(gè)連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。雙因素理論告訴管理者:激勵(lì)因素能提高勞動(dòng)力的績效水平和滿意度，因此只有設(shè)法滿足員工的高層

8、次需要，而不是基本需要，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。3、麥格雷戈的X激勵(lì)理論和丫激勵(lì)理論麥格雷戈的兩種理論在激勵(lì)方面所關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:X理論認(rèn)為員工生情獺惰，不愿意工作，管理者必須通過指揮、控制、強(qiáng)制的方法來激勵(lì)員工;Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺對目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過創(chuàng)造一個(gè)使員工自行設(shè)置和實(shí)施計(jì)劃的寬松環(huán)境來激勵(lì)員工。18麥格雷戈認(rèn)為，對應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵(lì)方式對具有低層次需求的員工來說是有效的，而Y理論的管理可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。4、奧德弗的ERG 激勵(lì)理論美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗ERG

9、分別是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表關(guān)系，G(Growth)代表成長。ERG理論是對馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點(diǎn):第一:認(rèn)同馬斯洛激勵(lì)行為應(yīng)遵循一定等級(jí)層次; 第二:在任何時(shí)候是多種層次的需要會(huì)同時(shí)發(fā)生激勵(lì)作用;第三:員工的上一層次需求長時(shí)間得不到激勵(lì)滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對低層次的追求。即產(chǎn)生“氣餒性回歸”。奧德弗的后兩個(gè)層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵(lì)問題。5、費(fèi)魯姆的期望激勵(lì)理論美國心理學(xué)家費(fèi)魯姆期望激勵(lì)理論的觀點(diǎn)是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)去做這件事來達(dá)

10、到此目標(biāo)。可用公式表示為:動(dòng)力(激勵(lì)力量)=效價(jià)x期望值;動(dòng)力即激勵(lì)力量:指一個(gè)人受激勵(lì)的程度;效價(jià):指個(gè)人對某一成果的價(jià)值評估或偏好及達(dá)到目標(biāo)時(shí)對滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望值:指通過某種行為能達(dá)到預(yù)期成果的概率。費(fèi)魯姆的期望理論避免了馬斯洛和赫茲伯格激勵(lì)方法中某種簡單化的缺陷，從公式可以看出，某種激勵(lì)因素的期望很大，而且對于人的效價(jià)又高，這種激勵(lì)的潛在作用就很大。若期望值與效價(jià)二者之間某一個(gè)歸零，則激勵(lì)作用也將不復(fù)存在。費(fèi)魯姆認(rèn)為，根據(jù)人的期望特點(diǎn)，要有效地激勵(lì)員工，必須處理好以下關(guān)系:第一:努力與成績的關(guān)系第二:成績與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系第三:激勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系6、亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論1963年

11、美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出可以用公平理論來解釋公平感對員工行為的影響。其實(shí)質(zhì)是:員工不僅會(huì)把自己的所做的努力與所得到的報(bào)酬進(jìn)行比較，還會(huì)把自己和其他人進(jìn)行比較并通過增減自己努力付出或投入的代價(jià)，來取得他所認(rèn)為的公平與平衡。總是會(huì)進(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。即:結(jié)果（自己獲得）投入（自己）結(jié)果（他人獲得）投入（他人）公平激勵(lì)理論中指的報(bào)酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、晉升、人際社會(huì)關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報(bào)酬等。各種投入包括:貢獻(xiàn)自己的時(shí)間、努力、知識(shí)和負(fù)責(zé)精神等。員工長期確實(shí)感覺到不公平時(shí)就會(huì)選擇“脫離”公司或在精神上的辭職不再對工作負(fù)責(zé)任，以減少“產(chǎn)出”。21公平激勵(lì)理論，有助于解釋為什么員工會(huì)喪失

12、動(dòng)機(jī)，管理者需要識(shí)別員工“真實(shí)的或感受到的不公平”,并設(shè)法保持員工感到公平的環(huán)境。7、斯金納的強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會(huì)影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個(gè)體就可能有重復(fù)他的動(dòng)機(jī)，即稱為“積極強(qiáng)化”。而另一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了消極的后果或因受到懲罰，個(gè)體就可能會(huì)減少這種行為或決定不做，即稱之為“消亡”。管理者在激勵(lì)應(yīng)用中，可以借鑒斯金納強(qiáng)化理論積極和消極后果對員工行為的影響來進(jìn)行員工的“行為塑造”。221.2.1國內(nèi)激勵(lì)機(jī)關(guān)理論激勵(lì)即激發(fā)動(dòng)機(jī)，就是激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)人的動(dòng)機(jī)，以促使個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過程。所謂員工激勵(lì)，就是說在人力資源管理過程中，采用

13、激勵(lì)的理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，使人具有某種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)做出持久努力，通過正反兩方面的強(qiáng)化，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。5 1、激勵(lì)的基本形式一般來說，可將激勵(lì)分為四大類；物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。（1）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)

14、金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的

15、多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。6（2）精神激勵(lì)精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。它的激勵(lì)方法主要包括情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。（3）正激勵(lì)正激勵(lì)是對某種行為進(jìn)行促進(jìn)并使這種行為增加重復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)的權(quán)變措施，這種權(quán)變措施是令人

16、愉快的。比如某位員工當(dāng)月的工作績效很好，對他進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，他在以后連續(xù)幾個(gè)月都達(dá)到或超過了這個(gè)月的績效；當(dāng)某位員工對完成一項(xiàng)工作感到灰心時(shí)，對他說“我相信你一定行”，這位員工受到鼓勵(lì)，結(jié)果把工作完成得很好。（4）負(fù)激勵(lì)負(fù)激勵(lì)是對員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)影響員工時(shí)，管理都要注意通過誘導(dǎo)，幫助員工調(diào)整目標(biāo)，重新審視自己的需要，并通過適宜的途徑來滿足這些需要，從而幫助員工改變消極的動(dòng)機(jī)，而不是依靠簡單的制止或懲罰來激勵(lì)員工去改變行為。負(fù)激勵(lì)對積極的激勵(lì)雖然沒有什么促進(jìn)作用，但如果處理不當(dāng)肯定會(huì)產(chǎn)生問題。7另外，激勵(lì)的形式還有外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)，短期激勵(lì)與長期激

17、勵(lì)。外激勵(lì)主要指貨幣化、物質(zhì)化的手段；內(nèi)激勵(lì)主要包括帶薪假期、名譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等精神手段；短期激勵(lì)主要包括工資，獎(jiǎng)金和津貼等；長期激勵(lì)主要包括股票、期權(quán)和保險(xiǎn)等。2、激勵(lì)機(jī)制的定義現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的?？茖W(xué)研究和社會(huì)實(shí)踐己證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾說過:“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭薄ｋm然言重了些，但從中不難看出這位偉人對激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢?激勵(lì)機(jī)制的定義是，依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求與動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，通過組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定必要的引導(dǎo)、強(qiáng)

18、化手段及可實(shí)施的制度，所形成的能夠在較長時(shí)間內(nèi)激勵(lì)被管理者思想、動(dòng)機(jī)、行為的相對固化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范:企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施所組成的有機(jī)整體，包括企業(yè)文化激勵(lì)體系、薪酬福利體系、人員培訓(xùn)體系、員工晉升體系及相關(guān)制度體系。這些激勵(lì)方法、措施、制度的實(shí)施需要有一個(gè)健康的激勵(lì)環(huán)境即是以人為本的環(huán)境。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的手段之一。管理的實(shí)質(zhì)就是發(fā)動(dòng)人去工作，人的潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源能做到不虛耗和浪費(fèi)，企業(yè)的生存與發(fā)展就有了取之不盡、用之不蝎的源泉。8激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作

19、用的方式達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的強(qiáng)化，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的使用，對于吸引人才，協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突，塑造良好的企業(yè)環(huán)境，最大限度地激發(fā)員工的工作潛能以及有效地提高員工素質(zhì)等，都起到良好的作用。3、激勵(lì)機(jī)制的作用（1）激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性、端正員工生產(chǎn)行為、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強(qiáng)。

20、作為企業(yè)的管理者,必須把如何調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為,企業(yè)管理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等都是建立在企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上。（2）激勵(lì)機(jī)制是極大提高員工素質(zhì)的有效途徑。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式,企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主體。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣,它對企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是以員工實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的,而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級(jí)變化。每一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都會(huì)對員工

21、的知識(shí)和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、更高的要求。而員工在利益追求動(dòng)力的激勵(lì)下,必然會(huì)自覺地、積極地通過企業(yè)或社會(huì)提供的各種途徑來提高自己的綜合素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。9（3）激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展,企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經(jīng)營方式,通過制度創(chuàng)新,實(shí)行科學(xué)管理,積極營造良好的社會(huì)經(jīng)營環(huán)境,樹立良好的社會(huì)形象,逐步形成企業(yè)核心競爭力,保證企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個(gè)相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境,減少熟練工人的“跳槽”,更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干和人才,既要事業(yè)留人,也要待遇留人,更要感情留人。10因此,在企

22、業(yè)可持續(xù)發(fā)展中，激勵(lì)機(jī)制是非常重要的，它在民營企業(yè)的整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中具有舉足輕重的地位。只有善于運(yùn)用企業(yè)的各種激勵(lì)手段企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大,立于不敗之地。1.3研究內(nèi)容和方法1.3.1研究內(nèi)容本文以民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題為中心，以K企業(yè)為例，從多個(gè)角度解剖了民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題及原因，并對其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的對策。本文主要包括五個(gè)部分：第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，及論文研究的內(nèi)容和研究方法。第二章簡明介紹K企業(yè)人力資源管理的概況。內(nèi)容包括K企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營概況。第三章對K企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對其存在的問題進(jìn)行分

23、析。第四章是本文的重點(diǎn)，通過對上述部分內(nèi)容的研究分析，對K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題提出相應(yīng)的對策。1.3.2研究方法本文是通過以下途徑和方法來研究的:1.文獻(xiàn)檢索法。通過搜集查閱與本課題研究相關(guān)資料，論述了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)理論和民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的主要問題。2.數(shù)據(jù)信息歸納法。通過網(wǎng)上采集大量數(shù)據(jù)，進(jìn)而分析人力資源管理激勵(lì)機(jī)制對民營企業(yè)的影響和作用。3.系統(tǒng)分析法。通過在中華期刊網(wǎng)、論文數(shù)據(jù)庫等搜索了大量資料，并對資料進(jìn)行分析總結(jié)。以科學(xué)的思想為指導(dǎo)來分析影響民營企業(yè)激勵(lì)效果的各種宏觀和微觀因素，并研究這些影響因素間的相互關(guān)系，探索出適合我國國情的民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的體系。2 K企業(yè)概況介紹2.1

24、K企業(yè)的簡介 K企業(yè)是1995年由一民營企業(yè)家在M市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的有限責(zé)任公司，專業(yè)從事高分子PTC熱敏電阻元件及高分子PTC材料的開發(fā)、生產(chǎn)及銷售，資產(chǎn)總額超過6000萬元，銷售曾達(dá)7800萬元?，F(xiàn)已搬遷至M市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)高新技術(shù)園。公司現(xiàn)擁有一批專業(yè)的工程技術(shù)人員和良好的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，公司自行開發(fā)的高分子PTC熱敏電阻產(chǎn)品的質(zhì)量及技術(shù)水平居國內(nèi)先進(jìn)地位。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電腦、電腦周邊設(shè)備、汽車電子、微電、通訊設(shè)備、變壓器、家用電器、手機(jī)電池和電動(dòng)玩具等，目前在國內(nèi)市場已經(jīng)具有較高的市場占有率。 公司實(shí)行一體自動(dòng)化生產(chǎn)，擁有先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備和全套的檢測儀器。以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)

25、量保證體系。公司自成立以來，生產(chǎn)量和銷售量持續(xù)快速增長.在業(yè)內(nèi)也得到廣大客戶的一致好評和支持。目前年產(chǎn)量已達(dá)到1億PCS，本公司并通過了IS09001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證和UL產(chǎn)品安規(guī)認(rèn)證。所有產(chǎn)品均符合歐盟ROHS環(huán)保要求。 公司自成立以來，一直把技術(shù)不斷創(chuàng)新和滿足客戶需求作為公司的目標(biāo)和宗旨。 努力為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。2.2 K企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機(jī)構(gòu)該公司的發(fā)展大致可劃分為以下三個(gè)階段:第一階段:創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間為1995年1998年。1995年，現(xiàn)K企業(yè)老總和朋友一道買下某鎮(zhèn)過流保護(hù)器件廠的幾臺(tái)舊設(shè)備成立了K企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)、產(chǎn)品、資金、市場都沒有，憑借西部某高校一位

26、PTC領(lǐng)域?qū)＜业募夹g(shù)支持，于98年成功研制出過流保護(hù)用熱敏電阻器，打破了國外企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷，這時(shí)期的員工基本為創(chuàng)業(yè)者及他們的家人。第二階段:成長階段，時(shí)間為1999年2004年。這五年是K企業(yè)飛速成長、大變面貌的五年，迅速由一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)6000萬元，銷售達(dá)7000萬的中等規(guī)模企業(yè)。企業(yè)搬遷至M市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)高新技術(shù)園，員工人數(shù)也由原來的15人迅速增加到500多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，K企業(yè)老總也參照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了比較完善的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)(見圖2.1)。第三階段：徘徊再創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間為2005年至今。隨著市場上同類產(chǎn)品的大量涌現(xiàn)與大量老員工的流失，近兩年來企業(yè)的發(fā)展速度明顯下

27、降，盈利能力急劇下滑。至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)為6200萬，銷售收入6500萬，07，08年的銷售環(huán)比分別下降6.51%，10.91%，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。K企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖2.1所示，本案例的研究對象主要集中于通過市場進(jìn)入該企業(yè)的高層經(jīng)營管理人員、各類專業(yè)人員、生產(chǎn)操作人員。董事長總經(jīng)理秘書銷售副總生產(chǎn)副總財(cái)務(wù)副總行政部物流中心國外貿(mào)易部國內(nèi)貿(mào)易部制造部設(shè)備部技術(shù)開發(fā)部品管部會(huì)計(jì)中心財(cái)務(wù)中心人事處后勤處圖 2.1 K企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖2.3 K企業(yè)員工基本情況截止2008年底，K企業(yè)共有職工528人，其中男員工195人，占36.93，女員工333人，占63.07，員工分布基本情況見圖2.2

28、，表2.1注：資料來自K企業(yè)人力資源部.圖2.2 2006年K企業(yè)人員分布表2.1 K企業(yè)2008年員工學(xué)歷水平及技術(shù)等級(jí)分布學(xué)歷水平人數(shù)占總數(shù)比例技術(shù)等級(jí)人數(shù)占總數(shù)比例研究生20.38高級(jí)職稱20.38本科183.41中級(jí)職稱61.14?？?64.92初級(jí)職稱326.06中專及高中23444.32無職稱48892.42初中及以下24846.97注：資料來自K企業(yè)人力資源部.2.4 K企業(yè)經(jīng)營概況2008年，K企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入6509.12萬元，比07年增長-797.43萬元，環(huán)比增幅為-10.91，該公司近五年的經(jīng)營情況見表2.2 表2.2 近五年K企業(yè)部分經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo) 單位：萬元財(cái)務(wù)指標(biāo)2

29、008年2007年2006年2005年2004年主營業(yè)務(wù)收入6509.127306.557815.295241.823249.65主營業(yè)務(wù)成本4891.845406.845568.863749.272294.76銷售費(fèi)用265.92256.73235.46160.6996.28凈利潤253.36314.18437.92293.54175.48通過上表我們可以清楚地看到K企業(yè)從2007年開始，銷售收入、銷售利潤連續(xù)兩年急劇下降，而經(jīng)營成本卻持續(xù)上升，銷售費(fèi)用在銷售下降的情況下更是不降反升。2008年的銷售收入環(huán)比降幅達(dá)到了10.91，利潤降幅更是達(dá)到了19.36。3 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析3.1

30、 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀通過了解分析，我們發(fā)現(xiàn)K企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制在某些方面不夠完善，所提供的薪酬激勵(lì)效果不明顯，需要加以適當(dāng)改進(jìn)，具體情況如下：3.1.1 K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)狀K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)主要是薪酬激勵(lì)，包括基本工資、獎(jiǎng)金和一些福利待遇。中層及一般管理人員、技術(shù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)操作員工的物質(zhì)激勵(lì)水平與周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)水平的差距比較明顯。1高級(jí)經(jīng)營管理者(下文簡稱為經(jīng)營者)的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)的經(jīng)營者實(shí)行年薪制，具體地說是一種國內(nèi)常用的二元結(jié)構(gòu)模式。經(jīng)營者的薪酬=固定收入+風(fēng)險(xiǎn)收入=(基本工資+津貼)+效益獎(jiǎng)金(1) 基本工資經(jīng)營者的基本工資由基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資兩部分構(gòu)成，即：基本工

31、資=基礎(chǔ)工資十職務(wù)工資。第一部分與職位無關(guān)，全公司管理人員的基礎(chǔ)工資均實(shí)行同一標(biāo)準(zhǔn)，后一部分則是根據(jù)具體的崗位設(shè)定，詳細(xì)情況見表3.1工資項(xiàng)目 表3.1 K企業(yè)經(jīng)營者月基本工資表 單位：元職務(wù)基礎(chǔ)工資職務(wù)工資基本工資（合計(jì)）總經(jīng)理58088009380生產(chǎn)副總58060006580銷售副總58050005580財(cái)務(wù)副總58045005080注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.(2) 津貼經(jīng)營者的津貼包括通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼三大部分，具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.2 表3.2 K企業(yè)經(jīng)營者月津貼表津貼項(xiàng)目 單位：元職務(wù)通訊補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼津貼匯總總經(jīng)理80080010002600生產(chǎn)副總5006008001

32、900銷售副總8008008002400財(cái)務(wù)副總5006008001900注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.(3)風(fēng)險(xiǎn)收入經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)收入是可變收入，隨企業(yè)當(dāng)年的效益變動(dòng)而變動(dòng)。先由該公司董事會(huì)做出年度經(jīng)營預(yù)算(如凈利潤同比增20%)，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)作比較，只有不低于預(yù)算指標(biāo)的90%才能分得效益獎(jiǎng)金。具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.3所示：考核指標(biāo) 表3.3 K企業(yè)經(jīng)營者年終效益資金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 單位：元職務(wù)90BABBA110B110BA150B150BA總經(jīng)理10000，2000030000，5000060000，14000016萬以上生產(chǎn)副總6000，1400020000，3500045000，1050001

33、2萬以上銷售副總6000，1400020000，3500045000，10500012萬以上財(cái)務(wù)副總5000，1100015000，2500030000，750008萬以上注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.其中：A表示實(shí)際完成的經(jīng)營指標(biāo);B表示董事會(huì)在年初制定的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)。按照 上述規(guī)定，我們可以計(jì)算出K企業(yè)經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)表,見表3.4：薪酬項(xiàng)目 表3.4 K企業(yè)經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)表 單位：元職務(wù)基本工資津貼獎(jiǎng)金固定收入所占比重總經(jīng)理112560312005000074.19生產(chǎn)副總78960228003500074.41銷售副總66960288003500073.23財(cái)務(wù)副總60960228002

34、500077.01注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.注：由于K企業(yè)董事會(huì)制定的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)通常較高，故經(jīng)營者實(shí)際完成指標(biāo)基本不超過110預(yù)算指標(biāo)，這里根據(jù)經(jīng)營者完成指標(biāo)=110%預(yù)算指標(biāo)時(shí)的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)得出總經(jīng)理、生產(chǎn)/銷售副總、財(cái)務(wù)副總的獎(jiǎng)金分別為50000，35000，25000元。很明顯 ，固定收入(基本工資十津貼)水平占總收入水平比重較高，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小。同時(shí)，該企業(yè)實(shí)施的主要是短期薪酬激勵(lì)，未采取長期激勵(lì)方式。2.中層管理人員與一般管理人員的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)中層管理人員包括部門經(jīng)理(部門主任)、副經(jīng)理(部門副主任)、科長、副科長、助理等。他們的物質(zhì)激勵(lì)包括工資、津貼與年終獎(jiǎng)金，工資主要是

35、崗位職務(wù)工資，根據(jù)各職能的不同劃分為不同等級(jí)。中層管理員的收入=基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，見表3.5：收入構(gòu)成 表3.5 K企業(yè)中層管理人員年收入?yún)R總表 單位：元職務(wù)月基礎(chǔ)工資月津貼月職務(wù)工資年終獎(jiǎng)金總收入部門經(jīng)理58060020005000，1000043160，48160副經(jīng)理58030012003000，500027960，29960科長58025011002000，400025160，27160副科長58020010001500，300022860，24360經(jīng)理助理58020010001500，300022860，24360注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.我們通過了解周邊地區(qū)同等規(guī)模

36、企業(yè)的中層管理人員的年收入，發(fā)現(xiàn)K企業(yè)中層管理人員的收入水平偏低(見表3.6，其中“市場”表示為周邊同等規(guī)模企業(yè)水平。K企業(yè)的獎(jiǎng)金取該公司發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的中位數(shù))。 表3.6 K企業(yè)與周邊同等規(guī)模企業(yè)中層管理人員收入對照表 單位：元項(xiàng)目職務(wù)部門經(jīng)理部門副經(jīng)理科長副科長經(jīng)理助理市場K市場K市場K市場K市場K固定工資60000381604200024960360002316030000213603120021360獎(jiǎng)金15000750080004000500030003500225040002250注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.K企業(yè)一般管理人員包括各職能部門的一般科員、辦事員等。他們的物質(zhì)激勵(lì)主要是工資與

37、年終獎(jiǎng)金，一般管理人員的收入基礎(chǔ)工資+職務(wù)工資+年終獎(jiǎng)金，基礎(chǔ)工資為580元/月，職務(wù)工資根據(jù)各崗位的職能要求、工作量等而有所不同，從550元到950元不等，年終獎(jiǎng)金從500元到2000元不等，年末一次性發(fā)放。3技術(shù)人員的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)的技術(shù)人員包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員、工藝技術(shù)人員等，按職務(wù)分為總工程師、副總工程師、高級(jí)工程師、工程師、副工程師、技術(shù)員。技術(shù)人員收入基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，見表3.7：項(xiàng)目 表3.7 K企業(yè)技術(shù)人員收入情況表 單位：元職務(wù)月基礎(chǔ)工資月津貼月職務(wù)工資年終獎(jiǎng)金總收入總工程師5801200480020000，4000098960，118960副總工程師58010

38、00420015000，3000084360，99360高級(jí)工程師58060026008000，2000053360，65360工程師58030018003000，600035160，38160副工程師58020016002000，350030560，32060技術(shù)員58010014001500，250026460，27460注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.獎(jiǎng)金部分比較固定，一般年底一次性發(fā)放。如果沒有新產(chǎn)品的開發(fā)那么就取低端，如2006年沒有新產(chǎn)品的開發(fā)，則總工程師的獎(jiǎng)金就是20000元，副總工程師就是15000元，平時(shí)月度沒有相關(guān)獎(jiǎng)金。如果有新產(chǎn)品的開發(fā)，取高端，并根據(jù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益給予一定獎(jiǎng)勵(lì)

39、:經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到100萬元以上，一次性按效益的2%給予獎(jiǎng)勵(lì)，100萬元以下的按效益的1%給予獎(jiǎng)勵(lì)。如2004年總工程師開發(fā)一新產(chǎn)品，創(chuàng)收205萬元，其產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金就是一次性的給予4.1萬元，年度獎(jiǎng)金就是8.1萬元(8.1=4+4.1) ?？傮w來說，技術(shù)人員的獎(jiǎng)金所占比重還是較小的，在與技術(shù)人員的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對較為固定的獎(jiǎng)金分配方式不滿意，認(rèn)為不能很好地調(diào)動(dòng)其開發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)工藝的積極性。4.銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)銷售人員的薪酬是由基本工資和銷售傭金構(gòu)成的。基本工資由基礎(chǔ)工資和相應(yīng)的職務(wù)工資構(gòu)成，基礎(chǔ)工資和其它管理人員一樣執(zhí)行的是580元/月的標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)工資根據(jù)銷售人員的具體崗位職能而制定。銷

40、售傭金按半年來結(jié)算。具體如下:銷售人員收入=基礎(chǔ)工資+崗位職務(wù)工資+銷售傭金崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)為:國內(nèi)銷售區(qū)域經(jīng)理2000元/月，一般銷售人員1000元/月;國外銷售區(qū)域經(jīng)理3000元/月，一般銷售人員1500元/月。銷售傭金的計(jì)算方法是:根據(jù)半年度銷售計(jì)劃的完成情況，每半年結(jié)算一次。銷售傭金(半年度實(shí)際銷售額半年度銷售定額)*半年度實(shí)際回款額/半年度實(shí)際銷售額 *提成率(5%)上式中，一般銷售人員的銷售傭金根據(jù)銷售人員的個(gè)人半年度實(shí)際銷售額、銷售定額及回款額的實(shí)際數(shù)據(jù)計(jì)算;銷售區(qū)域經(jīng)理的銷售傭金根據(jù)部門的半年度實(shí)際銷售額、銷售定額及回款額計(jì)算。如果實(shí)際銷售未達(dá)到銷售定額，則銷售傭金為零。通過與

41、銷售人員的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得知，K企業(yè)銷售傭金的實(shí)際支付期較長，通常要根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流延期發(fā)放，而且不能足額一次性發(fā)放，提成率與周邊企業(yè)相比也較低。5.一線生產(chǎn)操作人員的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)雖然總體上屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，但部分工序需要的精度比較高，因此需要一定的熟練技術(shù)工人。K企業(yè)的一線生產(chǎn)操作人員收入主要來自計(jì)件制工資。生產(chǎn)線員工收入計(jì)件制工資滿勤獎(jiǎng)文明獎(jiǎng)。計(jì)件制工資的計(jì)算方法是：當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時(shí)，員工工資=單件計(jì)件工資*當(dāng)日完工量+超產(chǎn)產(chǎn)量*(1+5%)單件計(jì)件工資當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時(shí)，員工工資=(當(dāng)日完工量/定額產(chǎn)量*單件計(jì)件工資)*當(dāng)日實(shí)際完工產(chǎn)量滿勤獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

42、是每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天;文明獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是無人投訴，與領(lǐng)導(dǎo)、同事關(guān)系融洽;對新進(jìn)的學(xué)徒，其收入=每日學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)工資(20元/天)*出勤天數(shù)+滿勤獎(jiǎng);滿勤獎(jiǎng)為每月80元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天。3.1.2 K企業(yè)精神激勵(lì)現(xiàn)狀和大多數(shù)民營企業(yè)一樣，K企業(yè)對員工的精神激勵(lì)重視程度不夠。公司對員工精神激勵(lì)使用最多的是升遷激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。1、升遷激勵(lì)升遷激勵(lì)是K企業(yè)采取的主要精神激勵(lì)方式，該公司規(guī)定:經(jīng)理及以下人員的升遷由總經(jīng)理根據(jù)年度考核指標(biāo)決定是否升遷;副總以上人員升遷由董事長親自決定。具體的升遷條件是：(1) 升遷為經(jīng)理必須滿足的條件是：必須在副經(jīng)理崗位干滿兩年;年

43、度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;(2) 升遷為副經(jīng)理的條件是：必須在科長崗位或五等辦事員、三等助理的崗位干滿一年;年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;(3) 升遷為科長的條件是：必須有一年的副科長或者四等辦事員、二等助理的工作經(jīng)驗(yàn);年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良好;(4) 升遷為高級(jí)工程師的條件是：必須具有工程師資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高10%以上，能耗下降5%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收100萬元人民幣以上;(5) 升遷為工程師的條件是：必須具有助理工程師的資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收20萬元人民幣以上。2、榮譽(yù)激勵(lì)K企業(yè)榮

44、譽(yù)激勵(lì)主要是評選年度先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀員工，評選范圍主要是生產(chǎn)一線員工，并規(guī)定非生產(chǎn)人員所占比重不超過15%。具體規(guī)定為：按職工總?cè)藬?shù)的15%評選年度先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀員工：被評為“先進(jìn)個(gè)人”稱號(hào)的員工發(fā)放榮譽(yù)證書，并給予人民幣1000元獎(jiǎng)勵(lì);被評為“優(yōu)秀員工”稱號(hào)的員工發(fā)放榮譽(yù)證書，并給予人民幣800元獎(jiǎng)勵(lì)。按照上述規(guī)定，2008年K企業(yè)為528人，可評定79個(gè)“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)個(gè)人”的名額，而非生產(chǎn)人員不能超過12個(gè)名額，一線員工至少要有67個(gè)名額。3.2 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題分析3.2.1 K企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問題從以上分析可以看出，K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)整體水平較低，與周邊市場相比缺乏競爭力

45、，主要存在以下問題:1、薪酬結(jié)構(gòu)不合理。無論是經(jīng)營者還是各類專業(yè)人員，其固定收入，即基本工資部分所占比重較大，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小或者沒有;基本上全是短期的薪酬激勵(lì)，長期激勵(lì)方式尚未實(shí)行。而在國外，經(jīng)營者的收入中股票、期權(quán)等長期激勵(lì)通常在薪酬總額中所占比重要過半。2、薪酬水平過低，特別是中層及一般管理人員、技術(shù)人員和一線工人。公司經(jīng)營者的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)經(jīng)營者的收入水平相比差距不是很大。但中層管理人員、技術(shù)人員以及一線工人的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)相比，差距較為顯著，整體收入水平偏低。3、考核指標(biāo)體系不完善。對經(jīng)營者的考核指標(biāo)通常根據(jù)銷售額、凈利潤等個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)。作為經(jīng)營者獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的指

46、標(biāo)存在不科學(xué)性(如董事會(huì)通常根據(jù)上年銷售情況的120%作為本年預(yù)期銷售額，以是否達(dá)到預(yù)期銷售額來發(fā)放經(jīng)營者獎(jiǎng)金)，具有很大的主觀性。對中層管理人員來說，年終獎(jiǎng)金的分配無具體考核指標(biāo)，年終獎(jiǎng)金發(fā)放水平大致相同，不能體現(xiàn)能者多得這一原則。3.2.2 K企業(yè)在精神激勵(lì)方面存在的問題在精神激勵(lì)方面，K企業(yè)主要存在以下一些問題：1、精神激勵(lì)體系不完善。通常精神激勵(lì)包括升遷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、教育培訓(xùn)激勵(lì)、地位與聲譽(yù)激勵(lì)、道德激勵(lì)、情感激勵(lì)等，而K企業(yè)較常使用的僅僅是升遷和榮譽(yù)激勵(lì)，并未根據(jù)經(jīng)營者、專業(yè)人員、一線員工不同的需求采取相應(yīng)的精神激勵(lì)措施，導(dǎo)致企業(yè)精神激勵(lì)的實(shí)施往往流于形式。2、精神激勵(lì)體系的層次不

47、高，沒有上升到企業(yè)文化的高度。企業(yè)至今未形成自己的核心管理理念和服務(wù)理念，沒有認(rèn)識(shí)到深層次的精神文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對企業(yè)發(fā)展的重要意義。3、精神激勵(lì)體系目的性不強(qiáng)，往往沒有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。比如不清楚樹立先進(jìn)榜樣是為了激勵(lì)員工努力工作，而是看到周邊企業(yè)實(shí)施精神激勵(lì)自己也盲目模仿，人事部門評選時(shí)也是為了完成評選任務(wù)而開展工作，實(shí)際操作中往往存在較強(qiáng)的主觀色彩。4 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)K企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的問題已經(jīng)在一定程度上影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，必須加以適當(dāng)改進(jìn)?；谇拔牡睦碚摲治觯竟?jié)針對K企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，嘗試提出如下的再設(shè)計(jì)思

48、路。4.1激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)的五個(gè)原則建立激勵(lì)機(jī)制必須要研究員工的需求，依照各種激勵(lì)理論將不同的激勵(lì)方法加以適當(dāng)組合。只有對不同的情況區(qū)別對待，使用相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能對企業(yè)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人實(shí)施有效地激勵(lì)。11因此，民營企業(yè)要建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、績效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個(gè)人心理需求，采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。4.1.1物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則從管理學(xué)上說，激勵(lì)可分為兩類：一類是物質(zhì)激勵(lì)，也叫薪酬激勵(lì)；另一類是精神

49、激勵(lì)，又叫成長激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢才會(huì)有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵(lì)是水中月、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計(jì)較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀(jì)，給組織環(huán)境和社會(huì)風(fēng)氣都帶來極大危害。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻(xiàn)不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了:“思想一旦離開利益，就一定會(huì)使自己出丑”。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生，防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵(lì)中一定要

50、堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方針。13 強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化.從社會(huì)角度來看，一般來說，社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會(huì)比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文件發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要?jiǎng)t會(huì)占主導(dǎo)地位。從個(gè)人角度來看，一個(gè)人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會(huì)對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個(gè)人發(fā)展還是從社會(huì)發(fā)展角度來看，精神激勵(lì)應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神。 所

51、以，只有堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，才能更好地管理企業(yè)，更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，這樣企業(yè)才能夠按著自己的計(jì)劃順利的發(fā)展下去。4.1.2 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則說到激勵(lì)，很多人都會(huì)很自然地認(rèn)為激勵(lì)就是給員工加薪、升職、搞好福利等等，其實(shí)，激勵(lì)還包括兩個(gè)方面的，那就是正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是從正方向予以鼓勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì)是從反方向予以刺激，如罰款、扣獎(jiǎng)金、減薪等，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。俗話說:“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰徽，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的

52、工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良勞不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無的放矢，得不到好效果。14所以，只有堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方針，才會(huì)形成一種激勵(lì)合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。從另一個(gè)方面來說，正激勵(lì)是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正激勵(lì)是第一位的，負(fù)激勵(lì)是第二位的，所以民營企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該堅(jiān)持以正激勵(lì)為主、以負(fù)激勵(lì)為輔的原則。在激勵(lì)過程中，宜多采用正激勵(lì)的方式，以喚起人的增力情緒，調(diào)動(dòng)其積極情感。少采用負(fù)激勵(lì)的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。這樣才能使員工能夠很貼地為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。總而言之，就要

53、堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則。從普遍意義上來著，應(yīng)該把正激勵(lì)放在主導(dǎo)地位，而負(fù)激勵(lì)作為一個(gè)補(bǔ)充，對員工有一個(gè)鞭策作用。4.1.3短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，還包括兩個(gè)激勵(lì)：短期激勵(lì)與長期激勵(lì)。短期激勵(lì)，能夠很好地滿足基本生存的需要，這直接給予員工工作的動(dòng)力; 長期激勵(lì)，能夠滿足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，這個(gè)讓員工能夠永遠(yuǎn)忠于企業(yè)，從而更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。所以，將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合起來就可以將一個(gè)員工的潛力充分激發(fā)出來，這樣對企業(yè)就越有利。 例如，在員工超額完成目標(biāo)的前提下，民營企業(yè)出資人或董事會(huì)既要考慮給予提高基本薪金和年度獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)，有條件的企

54、業(yè)同時(shí)也可考慮給予股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵(lì)，可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識(shí)。 另外，企業(yè)的高層是企業(yè)的核心，有著舉足輕重的作用。為了保持高級(jí)經(jīng)理人員的穩(wěn)定，激勵(lì)他們不斷地為股東賺取重大的價(jià)值，利用激勵(lì)性薪酬，給他們帶來可能的高效益，分享股東的一部分剩余股權(quán)是行之有效的辦法。從經(jīng)理人角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎(jiǎng)勵(lì)，他勢必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的長效激勵(lì)手段。15 所以K企業(yè)要把企業(yè)員工特別是高管和骨干人員的利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起，吸引并留住高層次人才，避免出現(xiàn)只追求短期行為、養(yǎng)懶漢等問題。所以必須考慮結(jié)合自身特點(diǎn)有選擇的引入長期激勵(lì)機(jī)制，將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來。4.1.4 績效原則現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視績效的考核，沒有考核機(jī)制的企業(yè)效益一定提高不起來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本”，發(fā)展的機(jī)會(huì)不大甚至?xí)媾R倒閉。激勵(lì)本來就是與績效連在一起的，他們是相互相承的關(guān)系。所以，對員工激勵(lì)時(shí)還要考慮績效原則，即對員工的激勵(lì)水平要與企業(yè)績效掛鉤，他們的報(bào)酬要與自己的業(yè)績掛鉤。如果把激