信息系統(tǒng)項目管理師高分論文人力資源管理

1、人力資源管理傳統(tǒng)的人防警報控制系統(tǒng)控制效率低下， 控制系統(tǒng)多種多樣， 達(dá)不到全省統(tǒng)一控制的戰(zhàn)略要求。 隨著信息工程的發(fā)展， 對人防信息化的要求不斷提高。 XX 省人民防空辦公室決定啟動全省范圍內(nèi)的人防警報聯(lián)網(wǎng)控制系統(tǒng)（RFJKS的建設(shè)，涉及到全省20個地級市、自治州，180余個縣區(qū)。 項目采取了公開招標(biāo)的方式， 我公司順利中標(biāo)。 該工程也被列為XX 省的重點工程。項目總合同額達(dá)2600 萬，其中軟件費用 1100萬，硬件費用 1500 萬，項目于2012 年 9 月 21 日開始，要求在2013年 11 月 1 日前全面竣工投入使用。該系統(tǒng)要求在省人民防空辦公室的總控制中心能夠?qū)λ?180

2、余個縣市區(qū)的 1400 余臺控制終端進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)發(fā)放警報，還可通過語音、圖象、 文字等多種媒體方式準(zhǔn)確地發(fā)放各種警報信息。 同時各地級市、 自治州的分控制中心也能對自己所轄縣區(qū)進(jìn)行無干擾的以上操作， 且系統(tǒng)具有有 / 無線雙重控制功能。另外該系統(tǒng)要求和省內(nèi)原有舊系統(tǒng)保持兼容。系統(tǒng)所需的 1400 余套終端控制機也從我公司采購。和以往類似項目相比，本項目具有項目周期長，功能復(fù)雜，中心數(shù)據(jù)庫龐大，涉及干系人眾多，用戶水平參差不齊等特點。公司的組織方式為項目型， 除了核心的算法專家為獨立工作外， 其余項目成員直接歸屬項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。項目組成員包括： 1 名項目經(jīng)理，2 名質(zhì)量控制人員， 1 名技術(shù)負(fù)責(zé)人，

3、 4 名程序員（ 2 名高級程序員， 2 名中級程序員） ， 1 名算法專家， 1 名配置管理員， 4 名測試人員，甲方 協(xié)助開發(fā)人員 2 名，共計 16 人。團隊中除了一名測試人員、一名程序 員和甲方協(xié)助開發(fā)人員外，都有類似項目經(jīng)驗。對于這樣一個施工區(qū)域廣， 項目干系人眾多的項目， 要使項目能夠順利實施，人力資源管理的工作至關(guān)重要。人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。 最終目的是打造一支高效、 成功的項目團隊， 從而使得項目能夠順利的完成。 下面我就通過人力資源計劃編制、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊這四個子過程來介紹我在該項目管理中的實踐。一、人力資源計劃編制

4、人力資源計劃編制是決定項目角色、職責(zé)和報送關(guān)系的過程，通常還會創(chuàng)建一個人員配備管理計劃。在項目規(guī)劃階段，我和人力資源經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有條件共同制定了人力資源計劃，使用矩陣圖的形式描述了組織結(jié)構(gòu)圖和職責(zé)。 主要包括： 需求階段參與7 人， 設(shè)計階段參與4人，編碼階段參與8 人，測試收尾階段參與6 人。由于甲方協(xié)助開發(fā)人員在軟件技術(shù)上略薄弱，因此安排他們參與需求分析和測試收尾階段。同時在人員配備管理計劃中明確了時間表，釋放標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)等要求。二、組建項目團隊組建項目團隊主要是獲得人力資源的過程，確保人力資源能達(dá)到項目的要求。在本項目中，項目團隊成員除了核心算法專家和甲方協(xié)助開發(fā)人員外，其他人員都是本公司的

5、部門員工，在開發(fā)之初，我和各部門經(jīng)理談判后經(jīng)過公司批準(zhǔn)后加入項目組。兩名甲方的協(xié)助開發(fā)人員由省人防辦領(lǐng)導(dǎo)事先分派，項目組成立后直接加入。核心算法專家由于不在本地，且因為個人原因不方便和團隊成員一起工作，所以建立了虛擬團隊的工作方式。人員到位后，立即整理通訊錄在整個項目組中進(jìn)行發(fā)放，通訊錄說明了相關(guān)人員的聯(lián)系方式和崗位分配。同時初步建立了資源日歷記錄相關(guān)人員的工作時間安排。同時根據(jù)相關(guān)人員在技術(shù)、經(jīng)驗等方面的能力，建立了詳細(xì)的資源可用性記錄。三、建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊的目的第一是要提高團隊成員的個人技能，第二是要促進(jìn)團員之間的信任感，提高團隊凝聚力。項目組成立后，項目團隊成員之間互相不甚了解，

6、尤其是我們項目組中還有省防辦的兩個協(xié)調(diào)開發(fā)人員。本公司員工大多都是具有軟件開發(fā)背景的人員，也有類似項目經(jīng)驗，而省防辦的兩個同志只對計算機略有了解，但是他們對人防體系，防空業(yè)務(wù)知識有著很深的了解，于是我安排他們主要做需求收集、設(shè)備測試的工作，發(fā)揚他們的長處，避開他們不擅長的開發(fā)部分，事實證明，在這兩項工作中，他們的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他成員，并在范圍控制方面發(fā)揮了很大作用。在建設(shè)項目團隊過程中，我采用了 Y 理論，相信每個成員都是好的，熱愛工作的。組織了很多團隊建設(shè)活動。例如在項目組剛成立時，為了使團員之間相互了解，我經(jīng)常組織項目組成員一起聚餐，郊游。在項目進(jìn)行中，對出差剛回來的員工要組織大家為其接風(fēng)

7、，增加團隊和諧氣氛。對不在本地的核心算法專家，要經(jīng)常與他進(jìn)行電子郵件交流，關(guān)心他的日常起居，重大節(jié)日親自上門問候，讓他在家也能感覺到團隊的溫暖。隨著項目開展，每季度對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)計算考核分?jǐn)?shù)，每季度末根據(jù)崗位的固定獎金乘以考核的分?jǐn)?shù)，予以季度獎勵。四、管理項目團隊管理項目團隊就是在項目的實施過程中，對個人或者團隊的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來提高項目績效的過程。在管理項目團隊過程中，我時刻關(guān)注團隊成員的日常生活和情緒，為他們提供一些我力所能及的幫助。例如，測試人員小張，有一段時間一直表現(xiàn)不佳，在階段評選上排名倒數(shù)第一，他為人也比較沉默，不愛和同事交流，我多次主動找

8、他談話，下班時載著他一起回家，漸漸了解到，原來是家庭的一些原因影響到了他的工作狀態(tài)，我知道，根據(jù)馬洛斯需求層次理論，按照生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的層次，只有讓員工解決了安全社會需求，尊重和自我實現(xiàn)才能成為激勵因素，因此我盡我所能的幫助小張。在下一階段評選時，他的個人技能和團隊合作都有了大幅度提高，并且拿到了進(jìn)步最快獎。對于項目實施過程中團員之間產(chǎn)生的沖突，一定要引起重視，有效的沖突管理不僅不會影響團隊的績效，而且還會提高團隊的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。處理沖突首先是要沖突雙方自行協(xié)商解決，如果解決不了，則由我出面私下協(xié)調(diào)解決，如果還不能解決，就只能在項目例會時由大家討論來解決，必要的時候只能采取

9、強迫的解決方式。在解決沖突的時候一定要著眼于現(xiàn)在而不是過去，遵循對事不對人的的原則。由于在項目過程做了有效的人力資源管理， 項目于 2013 年 11 月1 日順利通過驗收，正式上線。系統(tǒng)目前運行正常，受到客戶方有關(guān)部門的好評，但在項目的執(zhí)行過程中，也出現(xiàn)了不盡如人意的地方，值得我及團隊成員反思：1 、對沒有經(jīng)驗的項目人員缺乏必要的培訓(xùn)， 由于經(jīng)驗不足， 影響 了項目的進(jìn)度。2 、由于涉及省防辦的協(xié)助開發(fā)人員， 存在雙重管理的問題， 在實 際工作中解決的不是十分理想。以上是我在人防警報聯(lián)網(wǎng)控制系統(tǒng)項目人力資源管理中的一些體會和措施， 通過本項目的質(zhì)量管理， 使我在實戰(zhàn)中積累了經(jīng)驗， 也使我深深地體會到對于項目干系人眾多的大型項目， 有效的項目質(zhì)量管理對項目順利實施至關(guān)重要。人力管理概念- 目的計劃編制：概念，矩陣式描敘組織結(jié)構(gòu)圖：需求，設(shè)計，編碼，測試分別多少人。人員配備計劃