如何改變業(yè)務(wù)部門人力資源管理缺位的困境

1、有的直線經(jīng)理在抱怨人力資源部門給他們招聘的下屬不合格，有的則反映向人力資源部門申請(qǐng)多找些員工，卻得到人力資源部門以“人員超編”為由的拒絕，還有的則認(rèn)為人力資源部門的績(jī)效及薪酬設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致下屬得不到有效地激勵(lì)而辭職等等。 很多抱怨聽起來(lái)似乎很有道理，仿佛一切人力資源管理方面的問(wèn)題都是人力資源部門造成的，好像人力資源管理工作僅僅是人力資源部一個(gè)部門的事情。 但事實(shí)上，人力資源管理是企業(yè)全體管理人員都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，是所有管理者日常工作的重要組成部分，管理者必須有意識(shí)地去觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理評(píng)價(jià)下屬人員的績(jī)效改善和職業(yè)成長(zhǎng)。下屬人員能力的提高、績(jī)效好壞以及工作滿意度

2、的高低，都是管理者職責(zé)所在，是管理者的責(zé)任。 因此，僅僅提高人力資源部門自身的人力資源開發(fā)與管理能力，而不提高人力資源工作最終執(zhí)行者（直線經(jīng)理）的人力資源管理水平，再科學(xué)、再好的人力資源管理體系也只能是“空中樓閣”。 業(yè)務(wù)部門人力資源管理存在的問(wèn)題實(shí)際上，大部分的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都是人力資源管理的“瘸子”大多數(shù)國(guó)內(nèi)公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)不全面，他們主要是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力強(qiáng)、過(guò)去的業(yè)績(jī)好而被晉升到當(dāng)前這個(gè)崗位，或者是有同行業(yè)更大規(guī)模公司的相同崗位工作背景的空降兵，其個(gè)人的業(yè)務(wù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于其管理能力。簡(jiǎn)言之，這些人都是業(yè)務(wù)型人才、是“瘸子”，而不是復(fù)合型人才。 

3、企業(yè)的超額利潤(rùn)有三個(gè)主要來(lái)源：創(chuàng)新、組織及人才管理和獨(dú)特的企業(yè)家才能。這個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人綜合能力的強(qiáng)弱直接決定了上述三個(gè)來(lái)源的實(shí)現(xiàn)。而這個(gè)綜合能力里非常重要的一項(xiàng)就是人力資源管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。很多人總以為領(lǐng)導(dǎo)力就等于人力資源管理能力，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)力人力資源管理能力，兩者是有交叉的；一個(gè)部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力要求，除了具備：組織計(jì)劃能力、決策能力、影響力、戰(zhàn)略性思考等。還要具備部分：人力資源管理的能力，比如搭建與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相匹配的組織結(jié)構(gòu)的能力，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)規(guī)劃的能力，人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃的能力，人員能力評(píng)估的能力，培訓(xùn)和培養(yǎng)員工的能力，績(jī)效管理的能力，激勵(lì)員工的能力。員工關(guān)系管理的能力和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的能力等

4、。但是大部分部門管理者不具備這些能力。 很多企業(yè)在規(guī)模不大的時(shí)候，對(duì)部門管理者缺乏人力資源管理能力的危害和影響，認(rèn)識(shí)不深，等到企業(yè)到了一定規(guī)模，需要進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，但往往這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)積難重返了?！叭匙印苯o公司組織架構(gòu)創(chuàng)新帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)和管理風(fēng)險(xiǎn)大部分企業(yè)在到了一定規(guī)模后，開始進(jìn)行一些組織管理變革，諸如實(shí)施事業(yè)部制，子公司制等。公司給事業(yè)部負(fù)責(zé)人明確財(cái)務(wù)目標(biāo)任務(wù)、費(fèi)用預(yù)算、主要的運(yùn)營(yíng)管理規(guī)則、KPI及激勵(lì)政策，除了財(cái)務(wù)垂直管理外，其它的不管（當(dāng)然也就沒(méi)有配置“政委”了），由這個(gè)負(fù)責(zé)人去組團(tuán)隊(duì)、做產(chǎn)品、攻市場(chǎng)和完成銷售。同時(shí)，給了這個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人完整的業(yè)務(wù)權(quán)、幾乎全部

5、的人事權(quán)和靈活的財(cái)務(wù)權(quán)限，然后半年度或年度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)；這樣的機(jī)制很有活力、在競(jìng)爭(zhēng)中也富有侵略性。這樣的組織設(shè)計(jì)，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成除了由公司的管理機(jī)制保障外，更加完全依賴于事業(yè)部負(fù)責(zé)人的能力水平?？墒聦?shí)上，業(yè)務(wù)部門的人力資源管理卻常常出現(xiàn)這樣的情況：1）向公司申請(qǐng)多一些人員編制，而不知道組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)更有戰(zhàn)斗力。2）向公司申請(qǐng)用人或者外部招聘人，而不愿意或者不知道去進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃和培養(yǎng)人。3）是招聘員工時(shí)憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)去“面試”，而不愿意去學(xué)習(xí)如何更好地進(jìn)行能力評(píng)估。4）績(jī)效管理中想做好人、給員工爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)金，而不能把績(jī)效管理當(dāng)成改善和推動(dòng)部門業(yè)績(jī)的主要驅(qū)動(dòng)工具。5）想

6、給員工申請(qǐng)加薪，而不知道如何真正激勵(lì)員工去提升工資投入的業(yè)績(jī)產(chǎn)出。6）對(duì)于想淘汰或者不勝任的員工簡(jiǎn)單推給HR部門處理，不愿意面對(duì)和處理這些矛盾與沖突，給團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有員工的管理帶來(lái)很大的負(fù)面影響。7）把員工晉升與職業(yè)發(fā)展當(dāng)成是員工的福利管理。8）把“個(gè)人圈子”當(dāng)成團(tuán)隊(duì)凝聚力建設(shè)工作，把聽從個(gè)人管理的“一言堂”簡(jiǎn)單當(dāng)成團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。在這樣的管理狀況下，業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)受到影響，無(wú)法持續(xù)和穩(wěn)定，也是必然的結(jié)果了。 所以對(duì)于公司而言，提高直線業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源管理能力才，弄明白部門經(jīng)理應(yīng)如何扮演好企業(yè)人力資源中的管理角色，如何提高部門經(jīng)理的人力資源管理與開發(fā)水平，明確部門經(jīng)理在人力資源管理中扮演的

7、管理角色，就成為解決企業(yè)組織和人才管理困境，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定持續(xù)的成長(zhǎng)，夸過(guò)企業(yè)成長(zhǎng)的障礙的關(guān)鍵了。業(yè)務(wù)部門在人力資源管理體系中價(jià)值與常見表現(xiàn)那么，我們要問(wèn)，部門經(jīng)理應(yīng)該怎樣看待自己在人力資源管理中的角色？部門經(jīng)理的人力資源管理到底是任務(wù)還是責(zé)任？在企業(yè)中，部門經(jīng)理的位置決定了其在公司人力資源管理中所起作用的特殊性。一方面，每一個(gè)部門的工作不可能由部門經(jīng)理單獨(dú)完成，他們要帶領(lǐng)本部門的員工共同來(lái)實(shí)現(xiàn)本部門的工作目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，部門經(jīng)理是員工在公司中的最直接主管，需要選拔新員工、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)、與員工進(jìn)行溝通；也需要在部門中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。另一方面，企業(yè)中的人力資源管理

8、的政策、程序，需要通過(guò)各個(gè)部門的部門經(jīng)理落實(shí)下去。比如人力資源部門制定的招聘制度、員工報(bào)銷制度、績(jī)效考核制度等等，每一個(gè)制度，都是需要部門經(jīng)理來(lái)安排落實(shí)的。因此，部門經(jīng)理在人力資源管理體系的執(zhí)行過(guò)程中，起著“承上啟下”的作用。比如，我們說(shuō)一家公司采取了什么樣的人力資源管理措施，往往是指“設(shè)計(jì)的”人力資源管理實(shí)踐。員工最終感知的人力資源管理，取決于公司的人力資源管理系統(tǒng)的執(zhí)行，該執(zhí)行主要由人力資源部門和部門經(jīng)理來(lái)進(jìn)行。設(shè)計(jì)的、執(zhí)行的與感知到的人力資源管理公司設(shè)計(jì)了一套合理的績(jī)效管理體系，設(shè)定了科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)方法和完善的績(jī)效管理流程（設(shè)計(jì)的人力資源管理），但是這套系統(tǒng)如果想要最終對(duì)員工的工作績(jī)效和

9、工作態(tài)度產(chǎn)生好的效果（感知到的人力資源管理），對(duì)這套系統(tǒng)的執(zhí)行過(guò)程非常重要。執(zhí)行的好壞影響到員工產(chǎn)生積極的還是消極的感知。對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的執(zhí)行，既包括人力資源管理者如何執(zhí)行，也包括部門經(jīng)理如何執(zhí)行（執(zhí)行的人力資源管理）。人力資源部門為了保證一個(gè)系統(tǒng)的有效執(zhí)行，必須很好地與部門經(jīng)理和員工溝通，使他們理解和認(rèn)同。同時(shí)，還要盡量使系統(tǒng)的操作便利、界面友好。 部門經(jīng)理的執(zhí)行對(duì)最終結(jié)果的影響至關(guān)重要。如果部門經(jīng)理認(rèn)真按照規(guī)范的流程執(zhí)行，公平公正對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理，并且在過(guò)程中關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展需求，有效處理員工的情緒問(wèn)題，那么最終對(duì)員工工作態(tài)度和績(jī)效的影響就會(huì)是積極的。由于員工能夠感受到組織中

10、的程序公平，感到自己被尊重和認(rèn)可，個(gè)人在組織中能夠得到成長(zhǎng)和發(fā)展，這樣績(jī)效管理系統(tǒng)也就達(dá)到了它的目的。反之，如果部門經(jīng)理只是應(yīng)付差事，對(duì)員工的評(píng)價(jià)不夠公正，并且也缺乏與員工良好的溝通，那么員工的感受就是消極的，工作績(jī)效也難以提升，一個(gè)設(shè)計(jì)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)最終無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的效果。因此，部門經(jīng)理的管理能力和管理風(fēng)格，直接影響組織中的員工對(duì)人力資源政策的感知，進(jìn)而影響到員工的工作績(jī)效。有時(shí)候，部門經(jīng)理的作用可能是衰減器的作用。好的人力資源管理體系設(shè)計(jì)，到了應(yīng)付差事的部門經(jīng)理那里，執(zhí)行的效果會(huì)大大衰減，這種情況非常令人惋惜。有時(shí)候，部門經(jīng)理的作用可能是放大器的作用。這一類的部門經(jīng)理在執(zhí)行公司的人力資

11、源管理體系時(shí)，不僅完成了規(guī)定動(dòng)作，還有一定的創(chuàng)新，在本部門中充分放大了人力資源管理體系的積極效果。甚至有的時(shí)候，公司的人力資源體系設(shè)計(jì)并不完美，存在一定的漏洞或問(wèn)題，部門經(jīng)理在執(zhí)行的時(shí)候通過(guò)他們創(chuàng)造性的發(fā)揮，有效地彌補(bǔ)了體系中的問(wèn)題，避免了消極的影響，增加了積極的影響。因此，在人力資源管理體系執(zhí)行落地的過(guò)程中，從“執(zhí)行公司的人力資源管理實(shí)踐”和“本部門內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)行為”這兩個(gè)維度，來(lái)評(píng)判部門經(jīng)理在人力資源管理中的表現(xiàn)，可以將部門經(jīng)理劃分為四種類型。四種類型的部門經(jīng)理優(yōu)秀的部門經(jīng)理：既具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，又積極和主動(dòng)配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行。這是企業(yè)所期望的部門經(jīng)理的類型。他們能夠不折不扣地執(zhí)

12、行公司的人力資源政策和程序，把人力資源管理工作當(dāng)作自己份內(nèi)的工作；甚至還常常能做出一些創(chuàng)造性的發(fā)揮，使之在本部門達(dá)到更好的效果。 個(gè)人至上型的部門經(jīng)理：這類部門經(jīng)理往往本身領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)，有較強(qiáng)的個(gè)人魅力，能很好地凝聚和領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)，但是不愿積極配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行?？赡艿脑?，是部門經(jīng)理自己對(duì)人力資源管理有獨(dú)到的想法，所以往往習(xí)慣于按照自己的一套管理思路，而不是公司整體的管理措施，對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行管理。這種類型的部門經(jīng)理，往往能夠帶領(lǐng)一支士氣高、績(jī)效高的員工隊(duì)伍，但是潛在的危害就是，可能導(dǎo)致本部門的努力方向與公司整體的努力方向不一致。在某種情況下，這個(gè)部門經(jīng)理離開公司可

13、能會(huì)將自己團(tuán)隊(duì)中的員工一起帶走。無(wú)為型的部門經(jīng)理：這是不合格的部門經(jīng)理，既缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)也不愿積極配合公司人力資源政策的貫徹執(zhí)行。他們坐在管理者的位置上，但沒(méi)有履行管理者的職責(zé)。服從型的部門經(jīng)理：這類部門經(jīng)理愿意服從公司的人力資源政策，遵照公司的人力資源政策管理下屬員工，能夠配合公司的人力資源管理要求。缺點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)力不足，往往導(dǎo)致人力資源政策不能有效地貫徹執(zhí)行。有時(shí)候可能會(huì)不考慮本部門實(shí)際情況，機(jī)械刻板地執(zhí)行公司的人力資源管理實(shí)踐。員工不理解時(shí)，會(huì)以“這是公司要求這樣做的”進(jìn)行搪塞，容易引起員工的抵觸和不滿。在部門內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力不足，不善于與員工溝通，缺少對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，難以提升團(tuán)隊(duì)中的凝聚力

14、和士氣。 所以，每一個(gè)公司，如果想做好管理這個(gè)事情，就必須對(duì)各個(gè)管理者摸底，評(píng)估他們?cè)谌肆Y源管理方面的表現(xiàn)和態(tài)度。并對(duì)不配合的，不符合管理者要求的，無(wú)法落實(shí)組織和人才管理體系的，盡早更換掉，或者幫助其改進(jìn)。這是所有企業(yè)走向優(yōu)秀和卓越的必經(jīng)之路。 業(yè)務(wù)部門人力資源管理的職責(zé)定位業(yè)務(wù)部門的人力資源管理目標(biāo)圍繞本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的人力資源管理目標(biāo)有四個(gè)：建立與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相匹配的組織結(jié)構(gòu)、招聘和培養(yǎng)/培訓(xùn)員工、提升員工的能力&幫助員工職業(yè)發(fā)展、激發(fā)員工的意愿。業(yè)務(wù)部門的人力資源管理職責(zé)下面我們從戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資源管理招、育、用、留等方面，詳細(xì)的描述

15、直線經(jīng)理的人力資源管理工作職責(zé)。 （1）參與“人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”的制定，為重大人事決策提供建議和信息支持人力資源規(guī)劃不僅是人力資源部的事，也是部門負(fù)責(zé)人的事。HR需要幫助他們共同結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)一年、兩年、三年目標(biāo)進(jìn)行本部門目標(biāo)分解，這就必然面臨是否存在人才不夠、素質(zhì)不足、團(tuán)隊(duì)凝聚力再打造、業(yè)務(wù)能力再提升、激勵(lì)機(jī)制再完善的問(wèn)題，部門長(zhǎng)需要對(duì)本部門的人力資源規(guī)劃足夠重視，做出分析規(guī)劃。參與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修訂工作。參與本部門重大人事問(wèn)題的決策。匯總本部門人力資源所需的人事招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬方面的信息，為人力資源部門做人事決策提供支持。 （2）參與部門“人力資

16、源戰(zhàn)略執(zhí)行” 根據(jù)部門情況，配合人力資源部門在制定員工制度、人事管理制度、績(jī)效管理制度、薪酬工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊(cè)、培訓(xùn)制度等規(guī)章制度、實(shí)施細(xì)則的制定過(guò)程中的輔助工作，為人力資源部門在制度制定前，與部門員工的工作溝通與訪談提供組織、協(xié)調(diào)幫助。 根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，配合人力資源部門完成本部門崗位職責(zé)設(shè)計(jì)。 直線經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是完成本部門的工作目標(biāo)，同時(shí)在本部門范圍內(nèi)執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經(jīng)理的指導(dǎo)和監(jiān)督。（3）直線部門經(jīng)理在“招聘”工作中的崗位職責(zé) 直線部門經(jīng)理根據(jù)部門職能及實(shí)際任務(wù)量，按照精簡(jiǎn)高效的原則提報(bào)人力資源部門人才

17、需求計(jì)劃。確定招聘崗位的職責(zé)范圍和任職條件（能力、素質(zhì)及個(gè)性要求）。 配合人力資源的招聘工作，參與到應(yīng)聘人員的面試篩選工作，對(duì)面試人員的相關(guān)業(yè)務(wù)能力水平、綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，并為人力資源部門對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)估給予合理化建議。 對(duì)招聘入職新員工的崗位及崗位職責(zé)的確定、以及崗位工資的確定，直線部門經(jīng)理需配合人力資源部門完成。 對(duì)在崗測(cè)試期或試用期的新員工，直線部門經(jīng)理要對(duì)其勝任能力進(jìn)行考察，并將考察結(jié)果反饋給人力資源部。 （4）直線部門經(jīng)理在“員工培訓(xùn)”工作中的崗位職責(zé) 直線部門經(jīng)理對(duì)所屬員工有培訓(xùn)教育責(zé)任，直線經(jīng)理通過(guò)與員工的有效工作溝通了解其工作中

18、能力及專業(yè)業(yè)務(wù)能力的欠缺，并給予員工提供崗位職責(zé)/業(yè)務(wù)流程/專業(yè)工作技能及其他與本職工作相關(guān)的專業(yè)性項(xiàng)目的培訓(xùn)。 直線部門經(jīng)理需要將本部門員工的發(fā)展和培訓(xùn)需求信息，匯總并及時(shí)反饋到人力資源部門；并協(xié)助人力資源部門為本部門員工制定培訓(xùn)計(jì)劃、組織安排培訓(xùn)。 直線部門經(jīng)理需要對(duì)培訓(xùn)員工的培訓(xùn)效果及時(shí)跟蹤、給予持續(xù)的輔導(dǎo)，并將員工培訓(xùn)結(jié)果反饋給人力資源部門，方便人力資源部門根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果不斷完善公司培訓(xùn)體系。 通過(guò)工作合作與溝通，了解下屬員工的職業(yè)發(fā)展需求，并協(xié)助人力資源部完成對(duì)下屬員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。（5）直線部門經(jīng)理在員工“績(jī)效管理”中的崗位職責(zé) 根據(jù)本部門情

19、況，并在綜合分析屬下的工作經(jīng)驗(yàn)、能力和潛質(zhì)基礎(chǔ)上，對(duì)本部門和員工未來(lái)工作成果有所預(yù)期，從而為人力資源部門制定部門績(jī)效目標(biāo)、員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)提供建議。 參與到人力資源部門績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)/權(quán)重的制定中，并為績(jī)效考核指標(biāo)的完善提出合理建議。 直線部門經(jīng)理有責(zé)任與義務(wù)持續(xù)不斷地輔導(dǎo)下屬業(yè)績(jī)的提高并給予必要資源支持，從而及時(shí)幫助、指導(dǎo)下屬朝著既定績(jī)效目標(biāo)努力。 直線部門經(jīng)理要在平時(shí)每一階段、每一項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，認(rèn)真記錄、收集好下屬的績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效考核的文檔，以作為年終考核的依據(jù)。 直線部門經(jīng)理負(fù)責(zé)把員工在一定考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、工作能力以及態(tài)度方面的

20、績(jī)效考核信息進(jìn)行評(píng)定，并將結(jié)論反饋給人力資源部門。 直線部門經(jīng)理在人力資源部門進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程中，要督促所屬員工積極配合。 根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并結(jié)合員工平時(shí)的工作表現(xiàn)情況，為人力資源部門在員工職稱與級(jí)別評(píng)定工作提供支持，并提出合理化建議。 與員工進(jìn)行考核溝通，提出績(jī)效改進(jìn)建議，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（6）直線部門經(jīng)理在“組織分工及員工管理”中的工作職責(zé) 直線部門經(jīng)理在充分了解工作要求與員工能力狀況的前提下，讓適合的人從事適合的工作，實(shí)現(xiàn)工作的銜接與人員分工合理與協(xié)作。 直線部門經(jīng)理應(yīng)掌握工作分析和崗位評(píng)估的方法和流程，同時(shí)讓部門內(nèi)每位員工

21、理解工作分析的方法和重要性，從而準(zhǔn)確有效地明確界定部門員工的權(quán)責(zé)利，合理評(píng)價(jià)不同崗位的相對(duì)價(jià)值及任職要求。 負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬員工制定階段工作計(jì)劃，并督促執(zhí)行。 負(fù)責(zé)部門隊(duì)伍建設(shè)，在部門內(nèi)營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，通過(guò)“走動(dòng)式管理”與下屬建立良好的溝通。如果出現(xiàn)勞資糾紛，與人力資源部一起參與糾紛處理。 （7）直線部門經(jīng)理在“薪酬工資”管理的職責(zé) 通過(guò)對(duì)本部門相關(guān)崗位外部薪酬結(jié)構(gòu)與水平的調(diào)查與了解，向人力資源部提供有關(guān)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的依據(jù)。 為人力資源部門建立有效的薪酬激勵(lì)約束機(jī)制提供政策性、合理性建議。 直線部

22、門經(jīng)理要將公司的薪酬制度，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng)期激勵(lì)等內(nèi)容，認(rèn)真地講解說(shuō)明給其下屬，使其真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，使薪酬方案的激勵(lì)作用真正起到作用。 直線部門經(jīng)理向公司提供下屬關(guān)于薪酬和福利方面的真實(shí)需求，并將薪酬方案在本部門實(shí)施的問(wèn)題及時(shí)反饋給人力資源部門。（8）直線部門經(jīng)理的“企業(yè)文化”管理職責(zé)HR要讓部門負(fù)責(zé)人將團(tuán)隊(duì)文化、企業(yè)文化層層傳導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)中，同時(shí)，通過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)文化的改變，使領(lǐng)導(dǎo)文化與企業(yè)文化相結(jié)合，就是在這群部門長(zhǎng)平時(shí)行事風(fēng)格中、言傳身教中、對(duì)員工的引導(dǎo)中體現(xiàn)，同時(shí)必須體現(xiàn)在全體員工的日常行為中，這樣企業(yè)文化才能真正落到生根。部門負(fù)責(zé)人要做好自己的表率，展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅

23、力，成為你團(tuán)隊(duì)核心人物。 我們可以結(jié)合人力資源部門的職責(zé)，對(duì)比下直線部門在人力資源管理方面的職責(zé)。（不一一講了，大家可以對(duì)比此表看下）人力資源和直線部門的人力資源職責(zé)分工對(duì)比表以上是非人力資源部門經(jīng)理在人力資源管理工作中的應(yīng)扮演的管理角色，可以看出人力資源部與部門經(jīng)理共同承擔(dān)了人力資源管理角色，而企業(yè)部門經(jīng)理處于人力資源管理活動(dòng)的第一線，是真正意義的人力資源管理者；人力資源僅僅是企業(yè)人力資源管理程序、方法、政策及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，不是企業(yè)人力資源管理工作的保姆，更多地應(yīng)起到服務(wù)支持與管理咨詢的作用。總而言之，只有明確了人力資源部與部門經(jīng)理在人力資源管理活動(dòng)中扮演的管理角色，才會(huì)促進(jìn)企

24、業(yè)人力資源管理活動(dòng)的順利高效進(jìn)行，從而有效發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的服務(wù)與保障作用。提升業(yè)務(wù)部門人力資源管理能力打造明星部門經(jīng)理通過(guò)我們對(duì)企業(yè)人力資源總監(jiān)或經(jīng)理的深度訪談，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理是否能夠有效履行自己在人力資源管理方面的工作職責(zé)，關(guān)鍵取決于三方面因素：即有沒(méi)有意愿做？有沒(méi)有能力做？有沒(méi)有機(jī)會(huì)做？結(jié)合一些優(yōu)秀企業(yè)的做法，我們認(rèn)為，企業(yè)要解決部門經(jīng)理人力資源管理能力欠缺這一嚴(yán)重問(wèn)題，可以從以下幾個(gè)方面著手。第一，提升部門經(jīng)理從事人力資源管理工作的意愿部門經(jīng)理是否有意愿做人力資源管理工作，是影響他們?cè)谌肆Y源管理有效性的重要因素。首先，這種意愿與部門經(jīng)理對(duì)自己的角色定位關(guān)系密切。很多

25、部門經(jīng)理認(rèn)為自己主要是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作的，并沒(méi)有把人力資源管理當(dāng)做自己的角色要求。而有些部門經(jīng)理則認(rèn)識(shí)到自己不僅是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，還必須首先成為一個(gè)管人的管理者。其次，部門經(jīng)理是否有意愿，還取決于公司是否將部門經(jīng)理的人力資源管理行為作為其績(jī)效要求，包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，公司是否在管理人員績(jī)效考核和晉升標(biāo)準(zhǔn)中考慮其人力資源管理方面的表現(xiàn)等。 再次，部門經(jīng)理是否能夠從人力資源管理中受益，也會(huì)影響到他們從事人力資源管理活動(dòng)的意愿。比如，部門經(jīng)理按照公司提供的招聘選拔程序和方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行認(rèn)真篩選，最后錄用了合適的候選人，對(duì)部門工作績(jī)效有積極影響，這樣他在以后的工作中，就會(huì)更加重視對(duì)人員的甄選。

26、 此外，部門經(jīng)理對(duì)人力資源部門的信任也會(huì)影響其在人力資源管理中的表現(xiàn)。這種信任既表現(xiàn)在對(duì)其人力資源專業(yè)知識(shí)和能力方面的信任，也表現(xiàn)在對(duì)其溝通能力、職業(yè)道德方面的信任。第二，培養(yǎng)部門經(jīng)理從事人力資源管理工作的能力部門經(jīng)理是否能很好地執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐并擔(dān)任團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，還要看他們是否具備人力資源管理方面的能力和一些專門技能。很多部門經(jīng)理是業(yè)務(wù)方面或者技術(shù)方面的專家，但是對(duì)從事的人力資源管理工作沒(méi)有信心，認(rèn)為自己缺乏管人的能力。要想使部門經(jīng)理成為合格的人力資源管理者，公司應(yīng)該對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行關(guān)于人力資源管理方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們掌握如何使用公司提供的人力資源管理系統(tǒng)，使他們了解識(shí)人、育

27、人、用人的一些方法和技巧。第三，確保部門經(jīng)理從事人力資源管理的機(jī)會(huì)不同公司中的部門經(jīng)理在人力資源管理中的參與度不同，這與公司的管理機(jī)制有關(guān)系，最主要的是在人力資源管理方面的集權(quán)和授權(quán)的程度。有些公司的人力資源管理權(quán)限高度集中在人力資源部門，與用人有關(guān)的重要決策都在人力資源部門做出，而部門經(jīng)理較少有參與的機(jī)會(huì)。在另外一些公司，部門經(jīng)理在人員的招聘選拔、薪酬決策等方面擁有更多的授權(quán)，這樣就有了更多的參與人力資源管理活動(dòng)的機(jī)會(huì)。第四，改變部門經(jīng)理的認(rèn)知模式部門經(jīng)理應(yīng)該從組織系統(tǒng)角度，對(duì)自身人力資源的管理角色進(jìn)行思考。組織可以看作是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)健康可持續(xù)的發(fā)展，依賴于其中的組織成員的貢獻(xiàn)。部

28、門經(jīng)理的許多人力資源管理行為并不一定都能給自身直接帶來(lái)好處，但是卻能夠給整個(gè)組織系統(tǒng)帶來(lái)好處。有些人力資源管理活動(dòng)是部門經(jīng)理比較愿意做的，因?yàn)樗麄兡艿玫娇吹靡娒弥暮锰?，比如用了有效的選人方法選對(duì)了人，會(huì)直接帶來(lái)部門的業(yè)績(jī)。而有些人力資源管理活動(dòng)則不能夠讓他們直接看到好處，比如人力資源部門需要部門經(jīng)理填寫一些表格、提供一些數(shù)據(jù)等，這類活動(dòng)往往是部門經(jīng)理覺得比較花費(fèi)時(shí)間而不愿意做的事情。但是，如果從組織系統(tǒng)整體來(lái)看，公司要想做出正確的人力資源管理決策，一定要依賴部門經(jīng)理提供的一線的數(shù)據(jù)和資料。填寫一份表格可能從短期看對(duì)部門經(jīng)理及其部門沒(méi)有直接的益處，但是如果這些表格的資料對(duì)公司整體的有效決策有

29、貢獻(xiàn)，公司會(huì)發(fā)展得更好，那每個(gè)成員都會(huì)從中受益。 從這個(gè)意義上講，部門經(jīng)理所做的有些人力資源管理活動(dòng)看似微小，但卻有著正的外部性的行為(positiveexternality)。這種行為類似一些環(huán)保行為，比如一個(gè)人少用一次塑料袋或者少開一天車，并不能馬上看見環(huán)境有多大改善，但如果大家都這樣做，長(zhǎng)期這樣做，整個(gè)環(huán)境必然會(huì)改善。所以部門經(jīng)理也應(yīng)該勿以善小而不為，有時(shí)候?qū)θ肆Y源部門工作的一個(gè)小小配合，哪怕僅僅是提供一個(gè)數(shù)據(jù)、填寫一個(gè)表格這樣的小事情，如果所有的部門經(jīng)理都能積極配合，那么這個(gè)組織就會(huì)得到更多有效的做決策的信息，組織的有效性就會(huì)得到提高。 站在公司整體人力資源管理的

30、角度來(lái)看，需要把人力資源管理的職責(zé)進(jìn)行合理分解（公司決策層、HR部門與各部門負(fù)責(zé)人）；相對(duì)應(yīng)的，在權(quán)限上也需要與職責(zé)匹配。人力資源管理目標(biāo)與戰(zhàn)略的承接、流程的設(shè)計(jì)、各類管理模型與標(biāo)準(zhǔn)的建立、人力資源管理制度的建設(shè)、e-HR系統(tǒng)的建設(shè)和HR管理三支柱的系統(tǒng)建設(shè)，以及企業(yè)文化管理的配套，內(nèi)外部資源的整合，就形成公司較為完整的人力資源管理體系。這個(gè)體系最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是業(yè)務(wù)部門人力資源管理的落地，這除了體系設(shè)計(jì)的完整性，更有賴于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的人力資源管理能力水平，以及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是否真正去履行人力資源管理的職責(zé)。而根據(jù)企業(yè)自身情況不同， 這里我們?cè)俳榻B一些成功的實(shí)踐中，總結(jié)出的幾個(gè)行之有效

31、的，可以復(fù)制和借鑒的方法和途徑： 1）輪崗后晉升，讓一些業(yè)務(wù)部門梯隊(duì)人選到人力資源管理崗位上輪崗一年，再評(píng)估晉升至業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人崗位；2）作為主要項(xiàng)目成員參與公司人力資源管理變革項(xiàng)目，尤其是組織變革這樣歷時(shí)差不多一年的綜合性人力資源管理變革項(xiàng)目，來(lái)培養(yǎng)其人力資源管理能力；3）導(dǎo)師制與管理機(jī)制配套，讓分管組織和人才管理的副總裁或HRD，或者邀請(qǐng)外部顧問(wèn)，成為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人在人力資源管理方面的導(dǎo)師，明確年度人力資源管理工作目標(biāo)與能力提升的目標(biāo)，匹配相應(yīng)的績(jī)效與獎(jiǎng)懲機(jī)制；4）參加外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專項(xiàng)學(xué)習(xí)，如杜山大學(xué)“組織和人才管理”的相關(guān)培訓(xùn)，再結(jié)合公司的管理任務(wù)，將學(xué)習(xí)成果明確為學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)

32、化的目標(biāo)任務(wù)，匹配相應(yīng)的KPI及獎(jiǎng)懲機(jī)制。5）通過(guò)合理的組織設(shè)計(jì)，解決問(wèn)題。阿里巴巴為了彌補(bǔ)這些人的能力不足，給這些部門負(fù)責(zé)人配了一個(gè)“政委”；韓都衣舍也這樣做，似乎這個(gè)在組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置上是一個(gè)“創(chuàng)新”。事實(shí)上，很多優(yōu)秀的外資企業(yè)也基本是這樣的架構(gòu)，只不過(guò)他們是安排部門副經(jīng)理類似的崗位來(lái)?yè)?dān)任政委這個(gè)角色。這個(gè)角色虛線向總部的HR負(fù)責(zé)人匯報(bào)、直線向所在部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作，其主要職責(zé)是為部門負(fù)責(zé)人提供人事決策參謀和執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人的人事決策。HR們?nèi)绾螌?duì)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理開展人力資源管理能力輔導(dǎo)接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)談?wù)勅绾屋o導(dǎo)直線部門經(jīng)理進(jìn)行人力資源管理。 當(dāng)HR談非人力資源部的人力資源管

33、理時(shí)，是要讓各部門經(jīng)理理解人力資源管理的重要性，掌握人力資源管理的技能，不是教給部門經(jīng)理們HR留一手后的知識(shí)。如果不能想通這一點(diǎn)，最后對(duì)部門經(jīng)理培訓(xùn)的內(nèi)容肯定是被閹割了的人力資源管理課程。 所以要跳出HR的思維模式來(lái)談這個(gè)問(wèn)題，不然又陷入HR自?shī)首詷?lè)的囧境。因?yàn)槲覀円恢痹谡f(shuō)要培訓(xùn)非人力資源部門的人員學(xué)會(huì)人資源管理，但一直都是HR要部門經(jīng)理學(xué)什么，而沒(méi)有站在部門經(jīng)理的角度去思考，他們想要什么？他們?cè)谌肆Y源管理上的需求或痛點(diǎn)是什么？ 【因此，首先找出痛點(diǎn)】 中國(guó)企業(yè)的管理者多數(shù)是“做而優(yōu)則管”一個(gè)銷售專員很會(huì)銷售，可能會(huì)被提升為銷售經(jīng)理。這對(duì)于部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)會(huì)是一個(gè)痛

34、點(diǎn)，對(duì)管理一片空白：因?yàn)椴欢畣T工管理，所以面對(duì)問(wèn)題只能是脾氣的宣泄，出現(xiàn)對(duì)員工謾罵等粗暴管理行為。很多人雖然身為部門經(jīng)理，但還是專員的思維，對(duì)于管理認(rèn)知不成體系，所以要對(duì)部門經(jīng)理的“員工管理”學(xué)習(xí)進(jìn)行系統(tǒng)制訂。 【其次：明確需求】 那么部門經(jīng)理應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些方面的人員管理技能呢？從人員招聘開始，部門經(jīng)理要對(duì)員工進(jìn)行面試，所以要學(xué)習(xí)招聘面試技巧；員工進(jìn)入部門，部門經(jīng)理要對(duì)員工工作任務(wù)進(jìn)行安排，所以部門經(jīng)理清楚掌握員工職責(zé)；接著還要給員工制訂工作目標(biāo)，同時(shí)平時(shí)工作中要能對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，還要輔導(dǎo)員工完成工作，對(duì)員工完成目標(biāo)的情況進(jìn)行考核評(píng)估，對(duì)于優(yōu)秀的員工進(jìn)行培養(yǎng)發(fā)展。

35、60;所以從部門經(jīng)理的角度思考，他們需要掌握的管理技能是：1、招聘面試2、編制崗位說(shuō)明書3、制訂員工工作目標(biāo)4、有效激勵(lì)下屬5、員工輔導(dǎo)6、員工考核評(píng)估7、培養(yǎng)發(fā)展 8、制訂解決方案 比如一個(gè)完整的可能的培訓(xùn)方案，包括如下幾個(gè)學(xué)習(xí)任務(wù)： 第一項(xiàng)管理任務(wù)：部門經(jīng)理如何挑選合適的人員進(jìn)入部門，選擇符合團(tuán)隊(duì)文化的員工跟自己一起工作部門經(jīng)理學(xué)的面試技巧跟HR是有所不同的，這取決于企業(yè)對(duì)面試工作的不同分工。這時(shí)我推薦的是讓部門經(jīng)理學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化面試。1、可以避免HR、部門經(jīng)理、老板在面試時(shí)，對(duì)應(yīng)聘者問(wèn)同樣的問(wèn)題。2、面試題事先設(shè)計(jì)避免面試隨意性，對(duì)同一崗位面試題均相同易于對(duì)各應(yīng)聘者進(jìn)行比較。3、面試題目由HR與部門經(jīng)理一起討論設(shè)計(jì)，操作易于掌握。還有關(guān)于招聘的渠道，打電話邀約候選人、背景調(diào)查這些技能則無(wú)需掌握，因?yàn)檫@些工作是由公司HR負(fù)責(zé)。當(dāng)然，現(xiàn)在有些公司因人員招聘越來(lái)越難，會(huì)要求部門經(jīng)理也要對(duì)招聘結(jié)果負(fù)責(zé)，那這時(shí)則需了解這些技能，這要根據(jù)自己公司的情況進(jìn)行制定。 第二項(xiàng)管理任務(wù)：明確員工工作內(nèi)容，編制職責(zé)內(nèi)容當(dāng)人員招聘進(jìn)到部門工作后，部門經(jīng)理需要明確該員工崗位職責(zé)，所以他應(yīng)該對(duì)所管理員工的職責(zé)是清楚且有明確分工的，這些就需要部門經(jīng)理掌握崗位說(shuō)明書編制技能。但很多公司的所有崗位說(shuō)明