棉花娃娃項目人力資源管理手冊范文

1、棉花娃娃項目人力資源管理手冊目錄第一章 項目背景分析3第二章 項目概況6一、 項目概述6二、 項目總投資及資金構成7三、 資金籌措方案7四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8五、 項目建設進度規(guī)劃8第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制9一、 企業(yè)組織結構的調查9二、 企業(yè)組織結構與組織機構的關系13第四章 勞動定額的修訂16一、 勞動定額修訂的內(nèi)容16二、 勞動定額的定期修訂16第五章 基于培訓需求分析的項目設計18一、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計18二、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則25第六章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程28一、 培訓課程的設計策略28二、 實施培訓教學活動的注意事項

2、32第七章 績效考評系統(tǒng)35一、 企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理35二、 企業(yè)員工績效申訴的處理36第八章 績效考評方法39一、 制訂績效改善計劃的程序39二、 綜合型績效考評方法40第九章 薪酬體系設計的前期準備42一、 績效薪酬體系設計42第十章 員工福利管理分析44一、 員工福利計劃的制訂程序44二、 員工福利預算的編制程序48第十一章 最低工資保障制度49一、 最低工資標準的確定和調整49二、 最低工資52第十二章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理53一、 職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類53二、 編制職業(yè)安全衛(wèi)生預算53第一章 項目背景分析棉花娃娃指的是身高在10-20cm之間

3、，采用聚酯纖維生產(chǎn)的玩偶娃娃，屬于潮流玩具產(chǎn)品，是最早的飯圈周邊產(chǎn)品。由于棉花娃娃外觀可愛，且具有社交屬性，逐漸從飯圈周邊走向大眾，作為個性潮流玩具市場需求持續(xù)攀升。棉花娃娃已經(jīng)走向主流商圈，在上海、杭州等一線城市已經(jīng)有線下銷售渠道，TOPTOY、X11、酷樂潮玩等多家品牌店鋪引入棉花娃娃。隨著棉花娃娃走向大眾化，市場需求呈現(xiàn)快速增長趨勢，在2021年棉花娃娃線上購買用戶量達到百萬以上，線上交易額達到十億元。棉花娃娃消費群體主要為年輕女性，女性占據(jù)總消費群體的98%左右，其中00后占比最高，達到45%左右，其次是95后，占比在25%以上。棉花娃娃線上交易平臺以微店、淘寶、閑魚為主，微店作為偶像

4、周邊販售平臺，棉花娃娃相關訂單量翻倍增長。棉花娃娃的購買主要因素是其外觀可愛，且具有一定情感寄托，能夠滿足消費者收藏快樂和養(yǎng)成快樂。棉花娃娃由于外觀存在差異化，能夠滿足消費者收藏需要，因此當前國內(nèi)居民人均棉花娃娃量較高，通常在八只以上。隨著棉花娃娃產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，衍生出換裝、出街等形式，增加了趣味性，吸引更多消費者，推動行業(yè)發(fā)展。棉花娃娃消費者主要集中在東部沿海城市，如江蘇、浙江、廣東。棉花娃娃的IP屬性更加激發(fā)消費者收藏行為，且對于較長的預售期并不敏感，因此行業(yè)未來需向IP化方向發(fā)展。棉花娃娃平均價格在60元左右，但隨著近幾年行業(yè)的發(fā)展，IP的加入，以及產(chǎn)品精致化發(fā)展，產(chǎn)品的價格持續(xù)攀升。棉

5、花娃娃生產(chǎn)門檻較低，目前眾多企業(yè)布局，在2020年底相關企業(yè)數(shù)量達到上萬家，市場競爭激烈，原創(chuàng)設計是核心競爭力。當前棉花娃娃行業(yè)尚處于發(fā)展初期，存在產(chǎn)品質量參差不齊，同質化嚴重，品牌化不足。總的來看，與盲盒產(chǎn)品相比，棉花娃娃行業(yè)尚處于爆發(fā)前夜，尚未破圈進入市場化運作。棉花娃娃作為一種玩偶玩具，是一種偶像周邊，具有精神寄托屬性，備受00后群體青睞。棉花娃娃消費主要集中在一線城市，消費群體年輕化，目前市場仍處于“圈地自萌”狀態(tài)，尚未實現(xiàn)市場運作化，行業(yè)雖然發(fā)展?jié)摿薮?，但同樣存在風險。保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2

6、017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進一步提質增效，初步構建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱

7、：xxx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx4、項目聯(lián)系人：譚xx（二）主辦單位基本情況面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉

8、承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx，占地面積約56.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常

9、適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資27518.58萬元，其中：建設投資22869.41萬元，占項目總投資的83.11%；建設期利息332.37萬元，占項目總投資的1.21%；流動資金4316.80萬元，占項目總投資的15.69%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資27518.58萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）13952.35萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13566.23萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目

10、達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：53200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：43014.00萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：7450.79萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：21.35%。5、全部投資回收期（Pt）：5.50年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：19200.50萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業(yè)組織結構的調查為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

11、中的關鍵性課題之一。而組織結構信息的采集是分析研究企業(yè)組織結構現(xiàn)存的問題、改進企業(yè)組織結構的設計、推進企業(yè)組織發(fā)展的重要前提和基礎。企業(yè)組織結構調查是企業(yè)為了提高組織機構的工作效率，采用各種科學有效的調查方法，全面掌握企業(yè)組織結構各種相關數(shù)據(jù)資料的活動過程。通過組織結構調查，可以揭示現(xiàn)存組織結構存在的各種缺陷和不足，分析查找各種問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的具體對策，不斷改進組織結構的設計，促進組織的發(fā)展與變革，全面提高組織的執(zhí)行力和整體效率。（一）組織結構調查前需要掌握的資料在進行組織結構調查前，首先應當系統(tǒng)收集反映企業(yè)組織結構各種相關情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統(tǒng)地了解企業(yè)現(xiàn)存組織

12、結構之間的分工協(xié)作關系及各個部門之間的關系，主要需要掌握的資料包括四個類別。1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責、部門權限、部門之間的關系、部門內(nèi)部的分工及各個崗位設置要求（包括部門的組織結構圖和部門內(nèi)部各個崗位的工作職責）、崗位職務等級序列和工作崗位勞動定員標準。2、工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。3、組織結構圖。組織結構圖是指用圖形來描述企業(yè)各層級職能和業(yè)務部門分工與協(xié)作關系、領導和被領導關系、管理和被管理關系，或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。4、管理業(yè)務流程圖。

13、管理業(yè)務流程圖是指用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務標準化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務崗位，即根據(jù)程序和分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，以及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。雖然借助上述各類資料能全面了解企業(yè)組織結構的模式以及組織結構設計的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關系，而無法全面深入地反映企業(yè)目前組織結構運行的實際情況，特別是不能反映“非正式組織關系”，即企業(yè)組織結構在

14、運行過程中所出現(xiàn)的各種特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責銜接的部分出現(xiàn)空當即“有事卻無人負責”，或者需要密切協(xié)作的工作事項出現(xiàn)“相互推諉”，或者部門內(nèi)部各個崗位人員之間出現(xiàn)“扯皮”“摩擦”等一系列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結合起來，采用各種組織結構調查的方法，搜集有關組織結構在實際運行中出現(xiàn)的各種問題，特別是相關部門、相關人員所提出的各種涉及組織結構的具體意見和建議。（二）組織結構調查方法組織結構調查一般可以采用四種具體的調查方法。1、會議調查法。會議調查法是指調查單位或調查者邀請被調查單位的相關人員（一般控制在10人之內(nèi)）在約定的時間，集中在某一地點，以會議的方式

15、展開調查的方法，如座談會。這種方法的優(yōu)點是：調查者可以直接傾聽被調查者的觀點；調研雙方有互動的機會；與當面調查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。這種方法的缺點是：受時間和地點的限制；與會人員較多，被調查者不能充分發(fā)表自己的見解；互動過程中，被調查者易受他人影響?？傊?，會議調查法的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業(yè)務水平和工作能力，因此，調查者會前要有充分準備，擬好調查提綱，才能使會議收到較好的效果。這種方法適用于對企業(yè)各個層級主管人員的調查。2、問卷調查法。該方法的具體程序是：首先，調查者把事先設計好的企業(yè)組織結構調查問卷（表）（以下簡稱問卷）當面交給被調查者，并向其說明具體

16、作答的方法和具體要求；其次，被調查者根據(jù)要求自行填寫問卷；最后，調查者定期收回問卷。該方法調查的項目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數(shù)據(jù)準，投入的費用低。根據(jù)以往的經(jīng)驗，該方法要提高組織結構調查結果的準確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設計上下功夫，要精心設計，采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結合。問卷的初稿設計完成后，應選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內(nèi)征詢對調查問卷的修改意見，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對其經(jīng)過幾次修改和驗證之后，再正式投入使用。3、日志調查法。日志調查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干個固定的被調查單位（這些單位既包括業(yè)績考評優(yōu)秀的部門，也

17、包括業(yè)績考評較差的部門）委托專人負責，在實際工作中采用逐日逐項登記的方法，記錄企業(yè)組織結構在運行中出現(xiàn)的問題，然后由調查人員負責定期進行整理、匯總。該方法適用于被調查的單位比較固定、需要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不高、調查的時限也不太長等情況適用于解決企業(yè)組織結構運行方面存在的某一類問題而進行的組織結構調查。4、個別調查法。個別調查法也稱當面詢問法、個別面談法，是指調查者當面向被調查者展開詢問的方法，了解他們的觀點，觀察他們的反應。這種方法的優(yōu)點是：機動靈活，不受時間、地點的限制；調查者可以請被調查者針對企業(yè)組織結構現(xiàn)存的各種問題直接發(fā)表自己的意見，具體、深入地了

18、解被調查者的真實看法，能夠采集到的資料比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調查結果易受調查者主觀因素的影響，對調查者的素質要求較高；調查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內(nèi)容比較復雜、要求比較細致的信息。為了揚長避短，該方法適用于對企業(yè)中高層主管人員的調查。二、 企業(yè)組織結構與組織機構的關系組織結構的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結構，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構成方式；廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合

19、體、企業(yè)集團等。實際上，組織結構亦即組織架構，它是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結構通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內(nèi)容、目標、工作關系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質是實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。（一）組織機構組織機構是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置的各類職能與業(yè)務部門的總稱，從上述兩個概念的內(nèi)涵和外延來看，企業(yè)組織結構是對組織機構內(nèi)涵的性質和特點及其存在形式的概括，而企業(yè)組織機構是構成組織結構的基本要素?！捌髽I(yè)組織機構”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個實體，是為過到特定目標而建立的社會系統(tǒng)；其二是指一個過程，

20、即建立這一系統(tǒng)并使之正常運行的全部活動過程。這里所說的企業(yè)組織機構取前一種含義，它是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個能使全員有機結合在起的分工與協(xié)作的社會經(jīng)濟系統(tǒng)。整個企業(yè)組織機構可分為兩個層次：第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制；第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術、銷售、服務和日常管理職能的機構及其相關的制度，即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通常在內(nèi)部設立多專業(yè)性職能和業(yè)務部門。例如，一個生產(chǎn)性企業(yè)除了設立多個部門如計劃、供應、銷售、質量安全、

21、人事、財務等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質和特點，設立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可進一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對不同管理層次、不同管理單位的職責范圍、工作任務、責任權限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企業(yè)組織的無形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結構的差異。由此可見，企業(yè)組織機構是“體”，

22、是指企業(yè)各個層級、各類具體部門的設置；而企業(yè)組織結構是“制”，是指具有不同性質和特征組織制度模式在企業(yè)中的實際選擇與應用。第四章 勞動定額的修訂一、 勞動定額修訂的內(nèi)容隨著生產(chǎn)的發(fā)展和工藝技術的不斷提高，產(chǎn)品的工時消耗總在不斷降低。因此，不論是產(chǎn)品現(xiàn)行勞動定額還是時間定額標準，執(zhí)行一段時間后就會落后于生產(chǎn)水平。在這種情況下，現(xiàn)行定額就要作相應修改，以便給員工提出新的工作目標，使定額適合于生產(chǎn)發(fā)展的需要。企業(yè)只有通過不斷修改勞動定額，才能提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，取得較好的經(jīng)濟效益。但是，生產(chǎn)水平提高后不可能立即修改勞動定額，否則不僅會造成企業(yè)管理上的混亂，增加定額管理的工作量，而且會挫傷員

23、工的生產(chǎn)積極性。所以，企業(yè)一般都使現(xiàn)行定額保持一段時期的穩(wěn)定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂。二、 勞動定額的定期修訂勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂，定額水平必然與生產(chǎn)實際達到的水平相差懸殊，使定額起不到促進生產(chǎn)發(fā)展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產(chǎn)生上文所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)潛力大小以及定額的質量來決定。同時，也應考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點1、新產(chǎn)品的定額應在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。2、在小批試制后轉入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙

24、工藝等技術文件的定型再修訂一次定額。3、專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期一般是一年。4、對某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標準件，以及質量較好、工時定額比較穩(wěn)定的時間標準，可以每年定期進行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。5、若定額制定質量不高或定額水平參差不齊，可先進行內(nèi)部調整，這種調整也應列入定期修訂的計劃內(nèi)。第五章 基于培訓需求分析的項目設計一、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計（一）開展員工培訓需求分析的調查員工培訓是為了使員工按照統(tǒng)一的技術規(guī)范，實現(xiàn)標準化作業(yè)，通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信息化流程，讓員工通過一定的教育訓練

25、，達到預期的技能操作水平。因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統(tǒng)的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰寫培訓需求報告。培訓需求調查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調查分析與員工層面的培訓調查分析。對于組織層面的培訓需求調查與分析，要使最終選擇的培訓內(nèi)容既能著眼于當前所需新知識、新技術的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多以問卷調查法和面談法為主，調查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產(chǎn)生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績

26、效的對比，以及崗位應有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的對比，找出其差距和產(chǎn)生差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果報告，交給最終負責培訓的主管人員。（二）分析整合培訓需求調查的結果在獲得員工培訓需求調查的所有結果之后，要對培訓需求調查的結果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結果進行分類）、編碼（對分類的結果進行編碼）、統(tǒng)計（對于可數(shù)字化的結果進行統(tǒng)計、加總）、制表、劃定百分比（使結果更為清晰、直接）、再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、存檔等。通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質技能與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務工作目標的差距，深入分析產(chǎn)生各種差距

27、的根源及其解決方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可以解決哪些現(xiàn)存的問題。培訓主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個層面的培訓需求調查結果之后，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質和員工個人素質的目標和任務緊密結合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行性的需求調查分析報告，提出切實可行的能解決現(xiàn)存問題的培訓實施方案。最后就是總結反饋，這一步驟也是很多企業(yè)在培訓時容易“省略”的環(huán)節(jié)，似乎交了報告就一了百了，而不顧調研的真正目的是否已經(jīng)達到。（三）清晰界定企業(yè)員工培訓的目標目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企業(yè)的努力方向。企業(yè)在進行員工培訓項目設計的過程中，

28、必須設定明確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并不是一句大而空的口號，而是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不斷奮進的指南。在完成員工培訓需求調查和分析之后，要對員工培訓目標作出清晰的男定。1、培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的變化等。2、將培訓目標具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。在設定培訓目標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優(yōu)秀一類的詞語必須加以量化

29、。具體化、數(shù)量化、指標化和標準化是制定培訓目標時不可或缺的要求。3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。由于企業(yè)期望的培訓結果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個方面進行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓標準是什么。總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。（四

30、）制訂培訓項目計劃和實施方案培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業(yè)應按照培訓需求的關鍵點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當困難的。因此，在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應該指明受訓者在接受培訓之后，應取得什么樣的業(yè)績、達到什么樣的標準才是企業(yè)真正所期望的。培訓實施方案是對某一個或少數(shù)幾個培訓需求要點的操作性細化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明確表達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為表現(xiàn)和業(yè)績方面應該達到的成果。一個完整的培

31、訓方案包括三個方面的基本要求。第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具體地闡述清楚受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現(xiàn)出的行為、受訓者經(jīng)過培訓后應該表現(xiàn)出的工作業(yè)績、評價培訓后產(chǎn)生業(yè)績的標準等第二，組織對受訓者的希望。這些希望包括組織希望受訓者在培訓完成后能夠做什么、組織希望受訓者在哪些特定情況下表現(xiàn)出這些行為、組織希望受訓者業(yè)績達到什么標準等。第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。確定培訓項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正對受訓者的績效產(chǎn)生影響，與培訓項目的目標設置息息相關制訂培訓項目

32、計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現(xiàn)有的培訓資源，包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規(guī)項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內(nèi)容。1、培訓目的：說明員工為什么要進行培訓。2、培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據(jù)培訓目的，結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數(shù)量化、指標化和標準化）。3、受訓人員和內(nèi)容：明確培訓誰、培訓什么。4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。5、培訓規(guī)模：培訓規(guī)模受人數(shù)、場地、培訓性質、工具及

33、費用等影響。6、培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內(nèi)容、方式、費用及其他與培訓有關的因素影響。7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。8、培訓費用：即培訓成本，是指企業(yè)在員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總和）。9、培訓方法：包括講授法、視聽技術法、討論法、案例研究、角色扮演、網(wǎng)絡培訓、自學等方法。10、培訓師：應根據(jù)培訓目的和要求，充分、全面考慮培訓師的選拔和任用問題。此時還應注意培訓學習的順序。在每項工作中都有很多技能需要學習，如何去確定科學的學習順序則顯得愈加重

34、要。通常，排序依賴于對需求分析、任務說明結果的檢查和分析。這些結果能夠顯示出培訓項目中各任務之間在層次和程序上的聯(lián)系。這些都是培訓排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮其他一些因素（如費用、后勤等）排序就能完成。（五）培訓項目計劃的溝通和確認首先，要獲得與培訓相關部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓項目計劃。其次，要說明報告的內(nèi)容，如培訓的出發(fā)點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一半。當培訓計劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展提供幫助，是在為管理者提高整體績效服務時，培訓將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓計劃要與各部門經(jīng)理進行討論。在討論中，各部門經(jīng)理可能會提

35、出增加培訓內(nèi)容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內(nèi)容可以增加，當然，主要是通過內(nèi)部培訓方式解決。另外，培訓主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓由培訓主管協(xié)助部門進行，而不是由培訓主管全權負責。否則，在培訓實施過程中容易出現(xiàn)各種各樣的困難和問題。二、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。（一）因材施教原則在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。

36、也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業(yè)的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業(yè)情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達

37、到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優(yōu)異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目

38、標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯(lián)系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。（六）延續(xù)性原則培訓的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業(yè)對于那些已經(jīng)接受培訓的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業(yè)的發(fā)展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培

39、訓積極性的有效法寶。第六章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程一、 培訓課程的設計策略（一）基于學習風格的課程設計課程設計的基點是最大限度調動學習者主動參與學習的積極性。由于學習者個體的社會、歷史、文化背景不同，特別是思維方式與學習方法有很大的差異，對一個群體采用同樣的培訓策略與方法，效果不會是相同的。因此，學習者不同的學習風格對課程設計提出了不同的要求。課程設計的任務就是要在培訓課程策略與方法的選擇上，充分考慮不同學習風格人的不同切入點，盡可能使大多數(shù)的學習者可以獲得他們的最佳起點。1、主動型學習，以經(jīng)驗與感覺為基礎的學習風格。此類風格的學習者傾向于從親身參與的事件中學習。學習者主體意識強，具有想象力和

40、創(chuàng)造性思維，易于接受外來信息，喜歡嘗試新的體驗，課程設計可以考慮親身體驗式的教學策略。培訓者的作用是對學員進行啟發(fā)引導，可以用小組學習方式，通過頭腦風暴法、游戲法、演講法、角色扮演法等，調動學員的積極性。在管理培訓、工商管理人士培訓中，參與式的培訓經(jīng)常被培訓設計者采用。2、反思型學習，以多維思考與歸納推理為基礎的學習風格。此類風格的學習者善于觀察，注重對信息的收集，能從多角度的觀察與思考中去學習。在討論問題時，他們不會首先發(fā)言，喜歡在安靜處觀察別人，是很好的傾聽者，不到最后不會發(fā)表自己的意見。在作出決策前盡可能審慎周密、深思熟慮，將各種可能性都考慮一遍。對反思型學習者，宜采用以教師為主的教學方

41、法，以理論講授、報告會為主。應選擇專家型的教師，在課程的安排上要注意階段性，以便于他們進行反思。3、理論型學習，以邏輯推理和演繹分析為基礎的學習風格。此類風格的學習者偏好假設思維、理論模型和系統(tǒng)分析。他們是完美主義者，把他們參與的一切事情都安排得合理有序；不喜歡和別人一起學習，喜歡自己專注工作；興趣較窄，對毫無秩序的活動、練習和刺激會覺得無所適從，無法接受。對這些學習者，可以選擇以培訓師為主、師生互動的培訓模式，采取有準備、有計劃的培訓策略?？梢杂玫呐嘤柗椒ㄓ信嘤枎熭o助下的學員自學、與理論講授相結合的座談會、案例教學、計算機輔助教學等。4、應用型學習，以理論和實踐相結合為基礎的學習風格。此類風

42、格的學習者傾向于通過實踐來學習，喜歡從實際工作與生活中學習，討厭單向的灌輸式教學。他們是腳踏實地的人，喜歡作切實可行的決策，熱衷于應用理論去解決實際問題。他們希望在課程中多提供實踐與練習的機會。適合的培訓方法是案例教學、角色扮演、團隊演習、個人匯報等。培訓師的作用是對學習者的工作進行評價、歸納，并針對學員的工作結果進行重點講授。（二）基于資源整合的課程設計對一切能利用的培訓資源充分加以開發(fā)和利用，是課程設計藝術發(fā)揮的一個重要舞臺。課程設計的資源包括人、財、物、時間、空間和信息等方面，這些資源的有效協(xié)調和利用對于提高培訓效果有著舉足輕重的作用。1、培訓者的選擇。培訓者和學習者要相互適應，也就是說

43、要“因材施教”。不同類型的培訓需要選擇不同的培訓者，以利于達到培訓效果的最優(yōu)化。2、對時間和空間的設計。時間設計上最重要的是如何充分利用時間，在有限的時間里最大限度調動學習者的學習積極性；空間設計如教室座位的排定等，會直接影響培訓方法的采用和培訓者角色的確定等。3、在教材的選擇上，要考慮為學員提供實際的、先進的、實用的教材。4、教學技術手段和媒體的應用。教學媒體的多樣性和先進性，是現(xiàn)代培訓課程設計的一個很重要的特色。許多研究表明，只有把學習者的聽覺、視覺、觸覺等各個器官功能綜合運用，才可能得到最好的學習效果。設計者的任務就是要設法利用一切有利于學習者吸收和理解的手段，充分調動學習者各個器官的功

44、能，從而達到課程效果最優(yōu)。多媒體技術可以提供畫面、風景、形象、圖表、照片、繪圖、聲音、音樂、對話、動作、實驗等視覺、聽覺和觸覺材料，多方位刺激和調動學習者的學習潛力，有利于提高培訓效果。5、培訓方法的優(yōu)選。培訓方法的選擇是培訓課程設計實現(xiàn)理想目標的根本保證?，F(xiàn)代培訓方法基于心理學的研究成果，包括教育觀念分類、學習風格分類、成人學習特點和規(guī)律等。（三）對課程設計效果的事先控制培訓教學設計的結果是要形成好的教學計劃和方案。在培訓中，如果能在培訓之前做好教學計劃，將會收到非常好的效果。第一，對授課內(nèi)容充滿自信。培訓者的自信心影響培訓的成功與失敗，而教學方案的制作、教學內(nèi)容和實例的檢查、資料的收集等過

45、程都會使培訓者更加自信。第二，在預定的時間內(nèi)達到培訓目的。優(yōu)秀的培訓教學計劃會考慮培訓內(nèi)容和重點的組成，減少多余和不相關的話題，強調重點，使學員接受適當?shù)膬?nèi)容，從而達到培訓目的第三，控制授課時間。培訓教學計劃對有關的實例會在時間上進行適度安排，把內(nèi)容和實例分開，以實例引用來調整時間。第四，可以應用于各種對象。完成一次培訓教學方案后，以后的授課可以再使用，將實例引用略作改變應用在別的授課上。第五，有利于培訓者的自我啟發(fā)。在準備教學方案時，必須有充分的準備，對內(nèi)容的融會貫通將有利于培訓者的自我啟發(fā)，并且借助對教材優(yōu)缺點的檢查，可以發(fā)現(xiàn)下一次的啟發(fā)目標。二、 實施培訓教學活動的注意事項在實施培訓教學

46、活動時，有些關鍵步驟是不可忽視的，否則將影響培訓的效果。（一）做好充分準備永遠不要低估準備的重要性，細心計劃總是會避免更多的問題。準備工作包括培訓材料的確定和選擇、培訓方法的選擇、培訓教師和學員的選擇后勤保障（如時間、地點的安排，教學輔助用具的準備）等。（二）講究授課效果有時培訓者就是培訓師，實施中關鍵的一環(huán)就是要提高授課效率，調動學員的積極性。作為一個優(yōu)秀培訓師，要充滿激情，精心設計每一堂課，授課時注意與學員的溝通交流，充分調動學員的主觀能動性，集中學員的注意力，避免照本宣科或漠視學員。（三）動員學員參與在培訓過程中調動學員參與的積極性，是培訓工作取得成功的關鍵。當個成人學員全身心投入學習的

47、時候，學習過程就開始了。學員的參與程度越高，學習效果就越好。調動學員參與的方法有很多，包括：提問；進行體驗性操練，開展角色扮演；記住每一位學員的姓名并使用它們；在培訓中提供信息反饋；讓學員參與講授；讓學員示范操作；結合課程做一些書面練習；簽訂學習合同；利用專項測評表更深入地了解學員，進行個別訪談；用實時、實干的方式進行培訓等。（四）預設培訓考核沒有系統(tǒng)的、科學的和嚴格的考核制度，就無法檢驗培訓工作的成效。培訓考核有兩種方式。1、培訓結束時考核。對于學習的課程進行逐科考試或考查，結合學員平時的表現(xiàn)作出總的評價。也可要求每位學員寫出培訓小結，總結自己在思想、知識、技能、作風上的進步，與培訓成績一起

48、放進人事檔案。對于業(yè)務操作和技術技能方面的培訓，則可將學員培訓前后的水平進行比較，以確定培訓有無成效及成效多大。2、培訓結束后工作評價。學習的目的在于應用，回到工作崗位后的工作表現(xiàn)是檢驗培訓效果更直接的證明?；氐焦ぷ鲘徫缓蠊ぷ骺己说闹饕獌?nèi)容是思想上有無進步，對企業(yè)文化的認同感有無增加，工作態(tài)度和作風有無改變，業(yè)務能力有無提高，工作效率有無增進。最后綜合起來判斷培訓目標是否已達到。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理企業(yè)在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關者之間產(chǎn)生各種矛盾與沖突在所難免。因此，需要企業(yè)人力資源部門認真研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的

49、策略，要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術，通過有效面談，抓住主要矛盾和關鍵性問題，盡最大可能及時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。1、在績效面談中，應當做到以行為為導向、以事實為依據(jù)、以制度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2、在績效考評中，一定要將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應另外組織一次查找差

50、距和不足的面談，幫助下屬制訂切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。3、適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當下放權限，如由原來的主管負責登記記錄下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權的辦法有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯降低了不必要的自我保護的戒備心理。二、 企業(yè)員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業(yè)績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管

51、理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業(yè)高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部?？冃暝V處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內(nèi)容績效申訴受理的內(nèi)容主要包括兩個部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的

52、績效結果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知考評結果后一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出答復。人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際

53、情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出裁決。第八章 績效考評方法一、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定

54、義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止（在完成一項工作任務時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際，具有可操作性，并且明確負責人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果

55、的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案。總之，績效改進計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。二、 綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設計，在美國工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據(jù)崗位工

56、作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應性、積極性等）、與工作成果有關的因素（工作質量、數(shù)量等）、與行為有關的因素（合作程度、工作態(tài)度等）。然后，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得的分數(shù)相加，即可得到考評的總結果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征

57、、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。第九章 薪酬體系設計的前期準備一、 績效薪酬體系設計績效薪酬屬于高激勵薪酬，薪酬數(shù)額會隨著既定績效目標的完成而變化。員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量、利潤額以及對企業(yè)的其他貢獻?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的業(yè)績與薪酬相連，根據(jù)績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平性，同時有利于企業(yè)提高生產(chǎn)率、改善

58、產(chǎn)品質量、增強員工的積極主動性等。績效薪酬在現(xiàn)實運作中也有不少缺點：對員工行為和成果難以進行準確的衡量，在績效考核體系指標設置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不公平；績效薪酬設計不合理，績效薪酬會演變?yōu)橐环N固定薪酬，人有份；績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少、強調合作的組織?？冃匠赀B接了人力資源管理中兩個非常敏感且至關重要的部分-薪酬管理和績效管理?？冃Ч芾碇械目冃гu估體系和績效評估結果對績效薪酬具有決定作用?？冃匠牦w系的核心內(nèi)容在于績效評估。績效評估是一個系統(tǒng)的工作過程，包括評估內(nèi)容、評估標準、模式選擇、結果運用等。崗位分析和職位評價、績效管理、薪酬管理都是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，彼此聯(lián)系，相互支撐?？冃匠牦w系的設計程序如同崗位薪酬體系的設