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文檔簡介

1、浮法玻璃公司人力資源管理xx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 公司簡介7一、 基本信息7二、 公司簡介7三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)8第三章 人力資源的空間配置9一、 加強(qiáng)現(xiàn)場管理的5S活動9二、 工作輪班制度的概念和種類13三、 兩班制15四、 三班制15五、 多班制17第四章 甄選應(yīng)聘人員方法21一、 人格測試21二、 情境模擬測試21第五章 基于培訓(xùn)需求分析的項(xiàng)目設(shè)計(jì)24一、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則24第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程27一、 培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)策略27第七章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計(jì)32一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則32二、 績效考評指標(biāo)的類型34第八章 績效考評系統(tǒng)38

2、一、 績效考評周期的確定38二、 績效考評周期及其影響因素42第九章 崗位評價(jià)數(shù)據(jù)的處理45一、 崗位評價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整45二、 崗位評價(jià)所需信息來源47第十章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備48一、 薪酬管理的基本概念48二、 績效薪酬體系設(shè)計(jì)59第一章 項(xiàng)目背景分析根據(jù)生產(chǎn)工藝不同,平板玻璃可分為普通平板玻璃、浮法玻璃、壓延玻璃等,其中浮法玻璃是用浮法成型生產(chǎn)的平板玻璃。浮法加工適用于高效率制造優(yōu)質(zhì)平板玻璃,憑借其質(zhì)量好、工藝簡單等優(yōu)勢,目前浮法加工已成為平板玻璃市場主流工藝。浮法玻璃市場約占平板玻璃市場的九成,其行業(yè)發(fā)展一定程度上代表了平板玻璃工業(yè)的發(fā)展。從產(chǎn)業(yè)鏈來看,浮法玻璃產(chǎn)業(yè)鏈上游為原材料

3、及設(shè)備供應(yīng)層,涉及到純堿、石灰石、白云石等原材料;中游為生產(chǎn)層,浮法玻璃可分為中空玻璃、鋼化玻璃、夾層玻璃、鍍膜玻璃等;下游為應(yīng)用層,浮法玻璃應(yīng)用領(lǐng)域廣泛,主要包括汽車、電子、光伏、建筑、家電、家具、交通等領(lǐng)域。經(jīng)過多年發(fā)展與發(fā)展,我國已形成從浮法玻璃到深加工玻璃的完整產(chǎn)業(yè)鏈布局,我國也成為全球浮法玻璃生產(chǎn)和出口大國?,F(xiàn)階段,我國浮法玻璃行業(yè)產(chǎn)能已達(dá)到5800萬噸/年,從產(chǎn)能分布來看,我國浮法玻璃產(chǎn)能主要分布在華東、華北、華南以及華中等地區(qū),四大地區(qū)合計(jì)產(chǎn)能占比達(dá)到82%左右。從生產(chǎn)線方面來看,近年來,我國浮法玻璃生產(chǎn)線數(shù)量基本保持穩(wěn)定,整體呈小幅增長態(tài)勢,2020年年,我國浮法玻璃生產(chǎn)線數(shù)量

4、已達(dá)到380條以上,其中生產(chǎn)線開工數(shù)接近250條。浮法玻璃生產(chǎn)企業(yè)可分為國有企業(yè)、民營企業(yè)以及中外合資企業(yè),其中民營企業(yè)市場占比最高。從生產(chǎn)和市場格局來看,浮法玻璃相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量較多,但整體以中小型企業(yè)為主,因此浮法玻璃行業(yè)整體競爭格局較為分散。近年來,隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革不斷深入,以及浮法玻璃生產(chǎn)成本提升,部分中小型企業(yè)運(yùn)營壓力日益增長,浮法玻璃市場逐漸向頭部優(yōu)勢企業(yè)聚集,目前國內(nèi)浮法玻璃主要生產(chǎn)企業(yè)包括信義玻璃、中建材系、福耀玻璃、金晶科技、洛陽玻璃、南玻A、旗濱集團(tuán)等。浮法玻璃是市占比最大的平板玻璃,其下游應(yīng)用領(lǐng)域廣泛,近年來,隨著下游市場需求不斷釋放,我國浮法玻璃行業(yè)生產(chǎn)能力逐漸提升。

5、現(xiàn)階段,我國已成為全球浮法玻璃生產(chǎn)大國,國內(nèi)相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多,浮法玻璃市場集中度不高,市場競爭格局相對分散,在市場需求升級、供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革不斷深入的背景下,未來浮法玻璃市場集中度將有所提升。把開放作為加快發(fā)展的必由之路,以擴(kuò)大開放帶動創(chuàng)新、推動改革、促進(jìn)發(fā)展,主動服務(wù)和融入“一帶一路”、長江經(jīng)濟(jì)帶、京津冀協(xié)同發(fā)展等國家重大戰(zhàn)略,找準(zhǔn)昆明在國家開放和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中的定位,把昆明的區(qū)位優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、環(huán)境優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢,著力打通對外開放通道、建好橋梁紐帶、搭建合作平臺,深化國際國內(nèi)區(qū)域合作,提升統(tǒng)籌國際國內(nèi)兩個(gè)市場、利用兩種資源的能力和水平,全面增強(qiáng)城市綜合競爭力和區(qū)域輻射帶動力。第二章

6、公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:趙xx3、注冊資本:630萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-11-277、營業(yè)期限:2015-11-27至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“

7、市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9132.067305.656849.05負(fù)債總額4174.853339.883131.14股東權(quán)益合計(jì)4957.213965.773717.91表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32158.4925726.7924118.87營業(yè)利潤7867.116293.695900.33利潤總額6880.245504.195160.18

8、凈利潤5160.184024.943715.33歸屬于母公司所有者的凈利潤5160.184024.943715.33第三章 人力資源的空間配置一、 加強(qiáng)現(xiàn)場管理的5S活動(一)5S活動的具體方法1、整理。整理是開展5S活動的第一步,其目的是:改善和增加作業(yè)面積;使現(xiàn)場無雜物,行道通暢,提高工作效率;減少磕碰的機(jī)會,保障安全,提高質(zhì)量;消除管理上的混放、混料等差錯(cuò)事故;有利于減少庫存量,節(jié)約資金;改變作風(fēng),提高工作情緒。(1)確定現(xiàn)場需要什么物品,需要多少數(shù)量。(2)將現(xiàn)場物品區(qū)分為需要的和不需要的,將不需要的物品清理出現(xiàn)場?,F(xiàn)場不需要的典型物品包括工業(yè)垃圾、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備、用剩的

9、材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、個(gè)人生活用品等。2整頓。整頓是指對現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放,即把要用的東西按規(guī)定位置擺放整齊,并做好標(biāo)識進(jìn)行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最簡捷的流程完成作業(yè)。生產(chǎn)現(xiàn)場物品的合理擺放有利于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量,保障生產(chǎn)安全。(3)物品擺放要有固定的地點(diǎn)和區(qū)域,便于尋找。(4)物品擺放方式方法要規(guī)范化、條理化,提高工作效率。例如,根據(jù)物品使用的頻率,經(jīng)常使用的東西應(yīng)放得近些(如放在作業(yè)區(qū)內(nèi))偶爾使用或不常使用的東西則應(yīng)放得遠(yuǎn)些(如集中放在車間某處)。(5)物品擺放目視化,使定量裝載的物品做到過目知數(shù),擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色

10、彩和標(biāo)識加以區(qū)別。(6)要求做到現(xiàn)場整齊、緊湊、協(xié)調(diào)。2、清掃。清掃是指在進(jìn)行清潔工作的同時(shí)進(jìn)行自我檢查。生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等,從而使現(xiàn)場變臟。臟的現(xiàn)場會使設(shè)備精度降低,故障多發(fā),影響產(chǎn)品質(zhì)量;臟的現(xiàn)場更會影響人們的工作情緒,造成安全事故。因此要細(xì)心檢查、日常清理以及采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)防措施,使工作場地保持最佳狀態(tài)。清掃活動的具體要求如下。(1)自己使用的物品,如設(shè)備、工具等,要自己清掃,不要依賴他人,不增加專門的清掃工。(2)在清掃的過程中,檢查物品、設(shè)備有無異常,定期對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)。(3)在清掃的過程中發(fā)現(xiàn)問題,要查明原因,并采取措施加以改進(jìn)。3、清潔。清潔是指對整理、整

11、頓、清掃成果的鞏固和維持,使之制度化。整理、整頓和清掃是短期行為,可以一鼓作氣,做出成績,但這些只是5S的起步,還要開展清潔活動。(1)現(xiàn)場環(huán)境整齊、清潔、美觀,有利于員工健康。(2)用具、設(shè)備干凈,無煙塵、噪聲。(3)員工著裝干凈、整潔,展現(xiàn)積極向上的精神面貌。4、素養(yǎng)。素養(yǎng)即教養(yǎng),是指努力提高員工的素養(yǎng),養(yǎng)成良好的作業(yè)習(xí)慣,嚴(yán)格遵守行為規(guī)范,而不需要別人督促,不需要領(lǐng)導(dǎo)檢查,這是5S活動的核心。(1)繼續(xù)推動前述活動。(2)建立共同遵守的規(guī)章制度。(3)將各種規(guī)章制度目視化。(4)實(shí)施各種教育培訓(xùn)。(5)對違反規(guī)章制度的要及時(shí)給予糾正。(6)受批評指責(zé)者應(yīng)立即改正。(二)5S的內(nèi)在聯(lián)系五個(gè)

12、s間有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。前三個(gè)s直接針對現(xiàn)場,其要點(diǎn)分別是:整理,將不用物品從現(xiàn)場清除;整頓,將有用物品定置存放;清掃,對現(xiàn)場清掃檢查保持清潔。后兩個(gè)s則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固5S活動效果。(三)5S活動的目標(biāo)1、工作變換時(shí),尋找工具、物品的時(shí)間為零。2、整頓現(xiàn)場時(shí),不良品為零。3、努力降低成本,減少消耗,浪費(fèi)為零。4、縮短生產(chǎn)時(shí)間,交貨延期為零。5、無泄漏、危害,安全整齊,事故為零。6、各員工積極工作,彼此間團(tuán)結(jié)友愛,不良行為為零。(四)5S活動的進(jìn)一步拓展在5S活動的過程中,有的企業(yè)提出了6S管理活動,即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的基礎(chǔ)上增加了“安全(Safety)”,即重視員

13、工的安全教育,要求各個(gè)員工每時(shí)每刻都樹立安全第一觀念,防患于未然,目的是建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境,所有的工作都要在安全的前提下進(jìn)行。在此之后,有的企業(yè)又提出了5S管理活動,即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的基礎(chǔ)上增加了“節(jié)約(Saving)”這一項(xiàng)新的要求。沒過多久,有的企業(yè)根據(jù)自己的管理實(shí)踐活動,在5S的基礎(chǔ)上,又增加了“學(xué)習(xí)(Study)”,即認(rèn)為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、實(shí)施知識管理(Know.LedgeManagement)是推進(jìn)5S的重要保證,故而出現(xiàn)了所謂8S管理模式。之后又出現(xiàn)了所謂9S管理新模式,即整理、整頓、清掃、清潔、節(jié)約、安全、服務(wù)(Service)、滿意(Satisfica

14、tion)和素養(yǎng)。9S管理模式是將8S管理模式中的“學(xué)習(xí)(Sudy)”要素去掉,采用“服務(wù)(Service)”和“滿意(Satisfication)”兩個(gè)要素取而代之??偠灾瑥?S到9S的現(xiàn)場管理模式,無論如何延續(xù)、開拓和發(fā)展其實(shí)質(zhì)是一致的,就是要采用一切現(xiàn)代化的技術(shù)、設(shè)備、工具和手段,最大限度地實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置,以推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。二、 工作輪班制度的概念和種類工作輪班制作為企業(yè)工作時(shí)間組織的基本形式,是指在工作日內(nèi)組建不同班次的生產(chǎn)組,在同一工作地輪番進(jìn)行生產(chǎn)的勞動協(xié)作形式。企業(yè)的工作輪班制,除特殊的情況實(shí)行單班制,即每天組織一班生產(chǎn)之外,主要是指多班制,即每天組織

15、兩班或兩班以上的員工輪流進(jìn)行生產(chǎn),完成工作任務(wù)。總之,工作輪班制是特指在實(shí)行多班制生產(chǎn)條件下,組織各班員工按規(guī)定的時(shí)間間隔和班次順序,輪流進(jìn)行生產(chǎn)或工作活動的一種勞動組織形式,它體現(xiàn)了員工在時(shí)間上的分工與協(xié)作關(guān)系。企業(yè)無論實(shí)行單班制還是多班制,主要取決于自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的性質(zhì)和特點(diǎn)。例如,發(fā)電、化工、石油、冶金等類型的企業(yè),其主要生產(chǎn)工藝過程都是連續(xù)性的,除特殊情況外不能隨意間斷,這類企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要,必須實(shí)行多班制;而機(jī)械制造、紡織、輕工、建筑等類型的企業(yè),其生產(chǎn)工藝過程是可以間斷進(jìn)行的,這類企業(yè)不必強(qiáng)制實(shí)行多班制,可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要以及生產(chǎn)技術(shù)組織條件,選擇單班制或多

16、班制。一般來說,實(shí)行單班制的勞動組織工作也比較簡單,員衛(wèi)生活起居比較有規(guī)律,有利于員工的身體健康,但不能充分發(fā)揮廠房、機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)的潛能。而實(shí)行多班制,不但有利于挖掘固定資產(chǎn)的潛力,縮短生產(chǎn)周期,擴(kuò)大生產(chǎn)空間,提高勞動生產(chǎn)率,增加產(chǎn)出,還能為社會提供更多的就業(yè)機(jī)會。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財(cái)力,需要精心設(shè)計(jì)、嚴(yán)格管理,才能提高人力資源時(shí)間配置的效益。根據(jù)企業(yè)實(shí)際靈活安排工時(shí)制度也是工作時(shí)間組織的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況試行較為靈活的工作時(shí)間制度,即采取軟化工時(shí)的模式。例如,實(shí)行彈性工作制,即每周制度工時(shí)不變,在每天工作時(shí)間中規(guī)定有核心時(shí)間,在核心時(shí)間內(nèi)必須上班,核

17、心時(shí)間之外可以自由選擇上下班時(shí)間;實(shí)行非全時(shí)工作制,即以天或以周為單位,其工時(shí)長度可以少于社會的正常工時(shí),如一天只工作4-6小時(shí),一周只做3-4天工作,這一制度最適合家庭主婦;實(shí)行分職制,即將一個(gè)職業(yè)崗位拆分,由兩個(gè)人分擔(dān),兩個(gè)人共同從事全時(shí)的工作,工資與福利待遇按各人所做的工時(shí)按比例分配;實(shí)行在家做工和野外工作分開的大班制等。設(shè)計(jì)靈活而適宜的工時(shí)制度,有助于緩和冗員過多的矛盾,滿足勞動者的實(shí)際需要,有利于勞動者的身心健康和提高勞動積極性。三、 兩班制兩班制是每日分早、中兩班組織生產(chǎn),員工不上夜班。這有利于身體健康,也便于機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)和做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作。員工倒班也比較簡單,每隔一周輪

18、換一下即可。目前,很多企業(yè)根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)推行了兩班制,即全年從1月1日起到12月31日,每工作1天后休息1天,每個(gè)工作日不超過12小時(shí)(包括正餐和工間休息時(shí)間)D,如上班日與國家規(guī)定的節(jié)假日(元旦、春節(jié)、勞動節(jié)和國慶節(jié)等)重疊,按照國家規(guī)定支付相應(yīng)加班費(fèi)。推行兩班制的企業(yè)主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應(yīng)、服務(wù)等類的崗位,如倉庫保管員、消防安全員、車站售票員、銀行營業(yè)員、短途乘務(wù)員等。四、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進(jìn)行生產(chǎn),又可分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制。實(shí)行三班制必須組織好員工的倒班,對連續(xù)性三班制的員工還要組織好輪休。(一)間斷性三班制間斷

19、性三班制是指有固定公休日的形式,即公休日停止生產(chǎn),全體員工休息,公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班,即原來的早班倒中班,原來的中班倒夜班,原來的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工,即原來的早班倒夜班,原來的夜班倒中班,原來的中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式,上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都可采用,但一般以采取正倒班為好,因?yàn)楣萑涨白詈笠话嗟膯T工就是公休日后第一班的員工,這樣可以避免出現(xiàn)因公休日全部停止生產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象。 (二)連續(xù)性三班制對于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè),一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時(shí)間外,每天必須連續(xù)組織

20、生產(chǎn),公休日也不間斷。這時(shí)必須實(shí)行連續(xù)性三班制。員工不能一起休息,只能組織輪休。在原來的每周48小時(shí)工時(shí)制下,企業(yè)可以實(shí)行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實(shí)行每周40小時(shí)工時(shí)制后,三班輪休制和三班半輪休制都超過了制度工時(shí),不宜再采用。四班輪休制即四班三運(yùn)轉(zhuǎn),也稱四三制。四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制,是以八天為一個(gè)循環(huán)期,組織四個(gè)輪班,實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn),保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停,員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。五、 多班制多班制主要是指每天組織四個(gè)或四個(gè)以上工作班輪番進(jìn)行生產(chǎn)的輪班制度,主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。(一)四八交叉四八交叉也稱四班交叉作業(yè),是指在一晝夜24小時(shí)

21、內(nèi)組織四個(gè)班生產(chǎn)每班工作8小時(shí),前后兩班之間的工作時(shí)間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個(gè)班次的交叉時(shí)間一般為兩小時(shí),在交叉時(shí)間里,接班員工進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作,了解和研究完成本班生產(chǎn)任務(wù)的一些關(guān)鍵性問題,并與上一班員工一起進(jìn)行生產(chǎn)活動。這樣可以加強(qiáng)各班之間的協(xié)作,縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備和交接班時(shí)間,更充分利用工時(shí)和設(shè)備工具。(二)四六工作制四六工作制是指每一個(gè)工作日由原來組織三班生產(chǎn),改為四班生產(chǎn),每班由8小時(shí)工作制改為6小時(shí)工作制。四六工作制是20世紀(jì)80年代在我國煤炭企業(yè)井下采掘員工中開始實(shí)行的工作時(shí)間制度,一般適于在井下采煤、掘進(jìn)、開拓延伸的員工以及礦建工程中的掘進(jìn)員工中實(shí)行。如果范圍擴(kuò)大,需要增加人員過多

22、,勢必影響效率,加大成本。但在企業(yè)冗員較多,人浮于事,一線崗位卻留不住人的客觀情況下,實(shí)行四六工作制不失為解決企業(yè)富余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。(三)五班輪休制五班輪休制即五班四運(yùn)轉(zhuǎn),它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制,是以十天為一個(gè)循環(huán)期,組織五個(gè)輪班,實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn),保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停,并每天安排一個(gè)副班,按照白天的正常時(shí)間上班(不超過6小時(shí))負(fù)責(zé)完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。1、五班輪休制是我國企業(yè)推行40小時(shí)工時(shí)制度以后,在原四班三運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上實(shí)行的一種新的輪班制度,它保證了企業(yè)員工某月平均工作時(shí)間不超過1

23、664小時(shí)(283x8)的規(guī)定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續(xù)生產(chǎn)的大中型企業(yè)。為了組織好多班制生產(chǎn),除了要解決輪休、倒班方法外,還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題。2、工作輪班的組織應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā),以便充分利用工時(shí)和節(jié)約人力。在一個(gè)企業(yè)里,并非各類員工都須實(shí)行統(tǒng)一的輪班制度。例如,在化工企業(yè),有的化工產(chǎn)品的操作員工需要三班連續(xù)工作,但包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產(chǎn)。再如,車間的檢修員工,除在系統(tǒng)停車大修或主要設(shè)備發(fā)生故障時(shí)需要實(shí)行多班制,通常只需要實(shí)行單班制。3、要平衡各個(gè)輪班人員的配備。應(yīng)注意各班人員數(shù)量保持大致相等避免相差過多。在業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)力量的配備上,也要注意平衡,防止把骨干力量

24、都集中在一個(gè)班,使其余各班力量相對削弱,各班人員配備后應(yīng)盡量保持相對固定,避免調(diào)動頻繁,以利于加強(qiáng)班組管理和員工之間的聯(lián)系。4、建立健全交接班制度。在交接班時(shí),對于交接設(shè)備的完整、清潔潤滑和安全,機(jī)器的使用和運(yùn)轉(zhuǎn),工具的有無丟失,產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量,在制品的完成程度,以及生產(chǎn)中存在的問題,都要按規(guī)定的手續(xù)交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責(zé)任,使各班員工更關(guān)心本班生產(chǎn),還能夠加強(qiáng)各班之間的協(xié)作,使上一班員工關(guān)心下一班員工的工作,主動為下一班創(chuàng)造有利的生產(chǎn)條件。5、適當(dāng)組織各班員工交叉上班。當(dāng)員工從事前后密切銜接的不同工序時(shí),為了便于下一班員工在接班前做好準(zhǔn)備工作和上一班員工做好結(jié)束工作,可以把各

25、班員工上下班的起止時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)交叉;或者,下一班員工中的一部分員工提前上班,先做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合,減少不必要的工時(shí)損失。6、工作輪班制對人的生理心理會產(chǎn)生一定的影響,特別是夜班對人的影響最大??茖W(xué)家和社會學(xué)者的研究表明,倒班制可以使員工的生物鐘發(fā)生極大混亂。當(dāng)員工在短時(shí)間內(nèi)頻繁改變上班時(shí)間時(shí),他們的睡眠周期就不能適應(yīng)。國外調(diào)查資料表明,有8%長期上夜班的員工因睡不好覺而垮掉,而在每個(gè)星期輪班時(shí),有60%的人在班上打盹。倒班特別是經(jīng)常上夜班給員工造成許多身心危害,還造成許多工業(yè)事故。例如,美國三里島核電站和蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站出現(xiàn)的核泄漏事故大都發(fā)生在后半夜。為了

26、解決夜班疲勞、員衛(wèi)生理心理不適應(yīng)和工作效率下降的問題,一般可采用兩種辦法。(1)適當(dāng)增加夜班前后的休息時(shí)間。(2)縮短上夜班的次數(shù),如采取四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的倒班辦法。第四章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 人格測試人格由多種人格特質(zhì)構(gòu)成,大致包括體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機(jī)、價(jià)值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的,不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領(lǐng)導(dǎo)崗位,為選擇合適的人才,則須進(jìn)行人格測試。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗(yàn)不足,而在于人格的不成熟。格測試的目的是了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學(xué)家對人格的劃分不同,測試的類型也不同。一般可以將人

27、格分為16種類型:樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強(qiáng)型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實(shí)驗(yàn)型、獨(dú)立型、自律型和緊張型。二、 情境模擬測試(一)情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法,是根據(jù)被測試者可能擔(dān)任的崗位,編制一套與該崗位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目,將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中,要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題,用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。(二)情境模擬測試的特點(diǎn)這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中,讓應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)成一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo),因而較容易通過觀察應(yīng)聘者的行為

28、過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì),比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時(shí)使用。但是,這種測試方法設(shè)計(jì)復(fù)雜且費(fèi)時(shí)耗資,因此目前在招聘中高層管理人員時(shí)使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比,主要是針對被測試者明顯的行為、實(shí)際的操作以及工作效率進(jìn)行測試,重點(diǎn)測試項(xiàng)目是指在那些書面測試(如智力測試與心理測試)中無法準(zhǔn)確測試的被測試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達(dá)能力、決策能力等。(三)情境模擬測試的分類根據(jù)測試內(nèi)容的不同,情境模擬測試可以分為語言表達(dá)能力測試、組織能力測試

29、、事務(wù)處理能力測試等。其中,語言表達(dá)能力測試,側(cè)重于考察語言表達(dá)能力,包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等;組織能力測試,側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力,如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團(tuán)隊(duì)組建能力測試等;事務(wù)處理能力測試,側(cè)重于考察事務(wù)處理能力,如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。(四)情境模擬測試的優(yōu)點(diǎn)1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價(jià)應(yīng)聘者,這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中,而測試的重點(diǎn)又在于實(shí)際工作能力。因此,通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上

30、崗,或只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓(xùn)即可上崗,從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費(fèi)用。第五章 基于培訓(xùn)需求分析的項(xiàng)目設(shè)計(jì)一、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則可以概括為“滿足需求、重點(diǎn)突出、立足當(dāng)前.講求實(shí)用、考慮長遠(yuǎn)、提高素質(zhì)”,當(dāng)然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。(一)因材施教原則在企業(yè)中,從普通員工到最高決策者,所從事的工作不同,創(chuàng)造的績效不同,能力和應(yīng)當(dāng)達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)也不相同。所以,設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)應(yīng)充分考慮他們各自的特點(diǎn),因材施教。也就是說,要針對員工的不同文化水平、不同職務(wù)、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。(二)激勵性原則培訓(xùn)的對象是組織的員工,這要求把培訓(xùn)也看作是某種激勵的手段

31、。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓(xùn)待遇,以此來增加本企業(yè)的魅力。通常,員工對那些重視培訓(xùn)的企業(yè)情有獨(dú)鐘。員工在接受培訓(xùn)的同時(shí),將感受到組織對他們的重視,這樣有利于提高自我價(jià)值的認(rèn)識,也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。(三)實(shí)踐性原則在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的過程中,應(yīng)千方百計(jì)創(chuàng)造實(shí)踐的條件。培訓(xùn)的最終目的就是要把工作干得更好。因此,不能僅僅依靠簡單的課堂教學(xué),更要為接受培訓(xùn)的員工提供實(shí)踐或操作的機(jī)會,使他們通過實(shí)踐真正掌握要領(lǐng),在無壓力的情況下達(dá)到操作的技能標(biāo)準(zhǔn),較快提高工作能力,從而促進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目成果在實(shí)踐工作中的轉(zhuǎn)化。(四)反饋及強(qiáng)化性原則在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的過程中,要注意對培訓(xùn)效果的反饋和強(qiáng)化

32、。反饋的作用在于鞏固學(xué)習(xí)技能、及時(shí)糾正錯(cuò)誤和偏差,反饋的信息越及時(shí)、準(zhǔn)確,培訓(xùn)的效果就越好。強(qiáng)化是結(jié)合反饋對接受培訓(xùn)人員的獎勵或懲罰。這種強(qiáng)化不僅應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束后馬上進(jìn)行,如獎勵接受培訓(xùn)效果好并取得優(yōu)異成績的人員,還應(yīng)在培訓(xùn)之后的上崗工作中對培訓(xùn)的效果給予強(qiáng)化,如獎勵那些由于培訓(xùn)帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工(五)目標(biāo)性原則為受訓(xùn)者設(shè)置明確且具有一定難度的培訓(xùn)目標(biāo),可以提高培訓(xùn)效果。培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)置得太難或太容易都會失去培訓(xùn)的價(jià)值。所以,目標(biāo)設(shè)置要合理、適度,同時(shí)要與每個(gè)人的具體工作相聯(lián)系,使接受培訓(xùn)的人員感受到培訓(xùn)的目標(biāo)來自工作又高于工作,是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。(六)延續(xù)性原則培

33、訓(xùn)的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去,這一原則尤其要強(qiáng)調(diào)。企業(yè)對于那些已經(jīng)接受培訓(xùn)的員工如何使用,以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能,其中最有效的辦法是給他們更多的工作機(jī)會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應(yīng)委以重任,直至為他們提供晉升的機(jī)會。(七)職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓(xùn)在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)和掌握的知識、能力和技能應(yīng)有利于個(gè)入職業(yè)的發(fā)展。作為一項(xiàng)培訓(xùn)的基本原則,它同時(shí)也是調(diào)動員工參加培訓(xùn)積極性的有效法寶。第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)策略(一)基于學(xué)習(xí)風(fēng)格的課程設(shè)計(jì)課程設(shè)計(jì)的基點(diǎn)是最大限度調(diào)動學(xué)習(xí)者主動參與學(xué)習(xí)的

34、積極性。由于學(xué)習(xí)者個(gè)體的社會、歷史、文化背景不同,特別是思維方式與學(xué)習(xí)方法有很大的差異,對一個(gè)群體采用同樣的培訓(xùn)策略與方法,效果不會是相同的。因此,學(xué)習(xí)者不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格對課程設(shè)計(jì)提出了不同的要求。課程設(shè)計(jì)的任務(wù)就是要在培訓(xùn)課程策略與方法的選擇上,充分考慮不同學(xué)習(xí)風(fēng)格人的不同切入點(diǎn),盡可能使大多數(shù)的學(xué)習(xí)者可以獲得他們的最佳起點(diǎn)。1、主動型學(xué)習(xí),以經(jīng)驗(yàn)與感覺為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。此類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者傾向于從親身參與的事件中學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者主體意識強(qiáng),具有想象力和創(chuàng)造性思維,易于接受外來信息,喜歡嘗試新的體驗(yàn),課程設(shè)計(jì)可以考慮親身體驗(yàn)式的教學(xué)策略。培訓(xùn)者的作用是對學(xué)員進(jìn)行啟發(fā)引導(dǎo),可以用小組學(xué)習(xí)方式,通過頭腦風(fēng)

35、暴法、游戲法、演講法、角色扮演法等,調(diào)動學(xué)員的積極性。在管理培訓(xùn)、工商管理人士培訓(xùn)中,參與式的培訓(xùn)經(jīng)常被培訓(xùn)設(shè)計(jì)者采用。2、反思型學(xué)習(xí),以多維思考與歸納推理為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。此類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者善于觀察,注重對信息的收集,能從多角度的觀察與思考中去學(xué)習(xí)。在討論問題時(shí),他們不會首先發(fā)言,喜歡在安靜處觀察別人,是很好的傾聽者,不到最后不會發(fā)表自己的意見。在作出決策前盡可能審慎周密、深思熟慮,將各種可能性都考慮一遍。對反思型學(xué)習(xí)者,宜采用以教師為主的教學(xué)方法,以理論講授、報(bào)告會為主。應(yīng)選擇專家型的教師,在課程的安排上要注意階段性,以便于他們進(jìn)行反思。3、理論型學(xué)習(xí),以邏輯推理和演繹分析為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。

36、此類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者偏好假設(shè)思維、理論模型和系統(tǒng)分析。他們是完美主義者,把他們參與的一切事情都安排得合理有序;不喜歡和別人一起學(xué)習(xí),喜歡自己專注工作;興趣較窄,對毫無秩序的活動、練習(xí)和刺激會覺得無所適從,無法接受。對這些學(xué)習(xí)者,可以選擇以培訓(xùn)師為主、師生互動的培訓(xùn)模式,采取有準(zhǔn)備、有計(jì)劃的培訓(xùn)策略??梢杂玫呐嘤?xùn)方法有培訓(xùn)師輔助下的學(xué)員自學(xué)、與理論講授相結(jié)合的座談會、案例教學(xué)、計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)等。4、應(yīng)用型學(xué)習(xí),以理論和實(shí)踐相結(jié)合為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。此類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者傾向于通過實(shí)踐來學(xué)習(xí),喜歡從實(shí)際工作與生活中學(xué)習(xí),討厭單向的灌輸式教學(xué)。他們是腳踏實(shí)地的人,喜歡作切實(shí)可行的決策,熱衷于應(yīng)用理論去解決實(shí)際問

37、題。他們希望在課程中多提供實(shí)踐與練習(xí)的機(jī)會。適合的培訓(xùn)方法是案例教學(xué)、角色扮演、團(tuán)隊(duì)演習(xí)、個(gè)人匯報(bào)等。培訓(xùn)師的作用是對學(xué)習(xí)者的工作進(jìn)行評價(jià)、歸納,并針對學(xué)員的工作結(jié)果進(jìn)行重點(diǎn)講授。(二)基于資源整合的課程設(shè)計(jì)對一切能利用的培訓(xùn)資源充分加以開發(fā)和利用,是課程設(shè)計(jì)藝術(shù)發(fā)揮的一個(gè)重要舞臺。課程設(shè)計(jì)的資源包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間和信息等方面,這些資源的有效協(xié)調(diào)和利用對于提高培訓(xùn)效果有著舉足輕重的作用。1、培訓(xùn)者的選擇。培訓(xùn)者和學(xué)習(xí)者要相互適應(yīng),也就是說要“因材施教”。不同類型的培訓(xùn)需要選擇不同的培訓(xùn)者,以利于達(dá)到培訓(xùn)效果的最優(yōu)化。2、對時(shí)間和空間的設(shè)計(jì)。時(shí)間設(shè)計(jì)上最重要的是如何充分利用時(shí)間,在有限的

38、時(shí)間里最大限度調(diào)動學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)積極性;空間設(shè)計(jì)如教室座位的排定等,會直接影響培訓(xùn)方法的采用和培訓(xùn)者角色的確定等。3、在教材的選擇上,要考慮為學(xué)員提供實(shí)際的、先進(jìn)的、實(shí)用的教材。4、教學(xué)技術(shù)手段和媒體的應(yīng)用。教學(xué)媒體的多樣性和先進(jìn)性,是現(xiàn)代培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的一個(gè)很重要的特色。許多研究表明,只有把學(xué)習(xí)者的聽覺、視覺、觸覺等各個(gè)器官功能綜合運(yùn)用,才可能得到最好的學(xué)習(xí)效果。設(shè)計(jì)者的任務(wù)就是要設(shè)法利用一切有利于學(xué)習(xí)者吸收和理解的手段,充分調(diào)動學(xué)習(xí)者各個(gè)器官的功能,從而達(dá)到課程效果最優(yōu)。多媒體技術(shù)可以提供畫面、風(fēng)景、形象、圖表、照片、繪圖、聲音、音樂、對話、動作、實(shí)驗(yàn)等視覺、聽覺和觸覺材料,多方位刺激和調(diào)動學(xué)

39、習(xí)者的學(xué)習(xí)潛力,有利于提高培訓(xùn)效果。5、培訓(xùn)方法的優(yōu)選。培訓(xùn)方法的選擇是培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的根本保證?,F(xiàn)代培訓(xùn)方法基于心理學(xué)的研究成果,包括教育觀念分類、學(xué)習(xí)風(fēng)格分類、成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)和規(guī)律等。(三)對課程設(shè)計(jì)效果的事先控制培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)的結(jié)果是要形成好的教學(xué)計(jì)劃和方案。在培訓(xùn)中,如果能在培訓(xùn)之前做好教學(xué)計(jì)劃,將會收到非常好的效果。第一,對授課內(nèi)容充滿自信。培訓(xùn)者的自信心影響培訓(xùn)的成功與失敗,而教學(xué)方案的制作、教學(xué)內(nèi)容和實(shí)例的檢查、資料的收集等過程都會使培訓(xùn)者更加自信。第二,在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到培訓(xùn)目的。優(yōu)秀的培訓(xùn)教學(xué)計(jì)劃會考慮培訓(xùn)內(nèi)容和重點(diǎn)的組成,減少多余和不相關(guān)的話題,強(qiáng)調(diào)重點(diǎn),使學(xué)員接受適

40、當(dāng)?shù)膬?nèi)容,從而達(dá)到培訓(xùn)目的第三,控制授課時(shí)間。培訓(xùn)教學(xué)計(jì)劃對有關(guān)的實(shí)例會在時(shí)間上進(jìn)行適度安排,把內(nèi)容和實(shí)例分開,以實(shí)例引用來調(diào)整時(shí)間。第四,可以應(yīng)用于各種對象。完成一次培訓(xùn)教學(xué)方案后,以后的授課可以再使用,將實(shí)例引用略作改變應(yīng)用在別的授課上。第五,有利于培訓(xùn)者的自我啟發(fā)。在準(zhǔn)備教學(xué)方案時(shí),必須有充分的準(zhǔn)備,對內(nèi)容的融會貫通將有利于培訓(xùn)者的自我啟發(fā),并且借助對教材優(yōu)缺點(diǎn)的檢查,可以發(fā)現(xiàn)下一次的啟發(fā)目標(biāo)。第七章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式,即組織希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確??冃繕?biāo)切實(shí)有效,在績效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好SMA

41、RT原則。(一)明確具體的(Specific)明確具體,是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化。績效目標(biāo)對員工的工作具有引導(dǎo)作用,組織只有將對員工的績效要求表達(dá)得明確而具體,才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),并能夠引導(dǎo)員工全面地實(shí)現(xiàn)管理者的績效期望。(二)可衡量的(Measurable)設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為,因此,目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋??珊饬?,就是可以將員工實(shí)際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較,也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn),如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標(biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)準(zhǔn)和績效評價(jià)指

42、標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的,這三者的可衡量特征決定了績效評價(jià)和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要絕對的量化。(三)有行為導(dǎo)向的(Acion-oriented)績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為,因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實(shí)際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)果,還應(yīng)該包含對員工在實(shí)現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說,我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo),還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。(四)切實(shí)可行的(Realistic)之所以要針對員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績效目標(biāo),就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)

43、可行的工作方向和目標(biāo),以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對他的期望。實(shí)際上,目標(biāo)切實(shí)可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo),還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會使員工失去信心、失去動力,而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn),找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)到的可行的績效水平。(五)受時(shí)間和資源限制的(Timeandresourceconstrained)績效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)限要求和資源限制,如“在A時(shí)間內(nèi),投入不超過10000元使s指標(biāo)增長30%”,而不是“在一定時(shí)間內(nèi),在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長30%

44、”。這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說,制定他們的績效目標(biāo)時(shí)行為引導(dǎo)可能會較少一點(diǎn),但時(shí)間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時(shí)間或資源的限制,都有一個(gè)程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下,這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外,我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是整個(gè)績效計(jì)劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo),每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)受到時(shí)間和資源的限制。二、 績效考評指標(biāo)的類型績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計(jì)績效考評系統(tǒng)中的考評指標(biāo),我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式,并將各類考評指標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。(一)

45、績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個(gè)維度,與此相對應(yīng),績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。具體而言,能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標(biāo),如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等,往往采用定性的方式進(jìn)行考評;態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)度進(jìn)行考評,常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等,其考評也主要采取定性的方式;能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程,而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心,可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個(gè)方面進(jìn)行衡量,往往采用定量的方式進(jìn)行考評。(二)績效的

46、重要程度根據(jù)績效的重要程度,可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)和否決指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系,體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要,但并非績效指標(biāo)的全部,尤其是對于一些支持性部門,如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等,它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略,更多的是來自部門的職能或職責(zé)。因此在實(shí)際應(yīng)用中,除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評,還應(yīng)該將一些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中,我們將這些指標(biāo)稱為一般績效指標(biāo)。一般績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo),體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求,它來源于部門或個(gè)

47、人的職責(zé),是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。此外,還有一類指標(biāo)被稱為否決指標(biāo),如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好,將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè),雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤,而不是安全問題,但是安全工作是至關(guān)重要的,一旦出現(xiàn)安全問題,將會給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響,有時(shí)候甚至是致命的打擊。所以,生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo),即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題,則直接否決其本年度所有工作績效成績,其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評成績?yōu)榱?,本部門的績效獎金為零。(三)績效的可量化程度根據(jù)指標(biāo)的可量化程度,可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思

48、義,定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo),如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等,其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言,我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化,這樣有助于客觀地對指標(biāo)進(jìn)行考評,但是有很多績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量,我們稱為定性指標(biāo)。具體而言,定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析考評內(nèi)容,需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果,常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考評盡量客觀,常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換,具體方式是將定性指標(biāo)設(shè)定出不同級別的考評標(biāo)準(zhǔn),并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述,為考評主體在考評該指標(biāo)時(shí)提供有效參考。(四)考評的屬性根據(jù)被考

49、評的屬性,可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效進(jìn)行打分的指標(biāo),而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評,有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言,定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo),而定量指標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時(shí)候也不盡然,有一些定量指標(biāo)也可能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評,如滿意度指標(biāo),雖然屬于定量指標(biāo),但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評,再對主觀判斷結(jié)果量化計(jì)分得出結(jié)果,因此這個(gè)定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評各類指標(biāo),對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評周

50、期的確定考評周期設(shè)定是否合理對績效管理的科學(xué)性有著顯著的影響。績效考評周期既不能過長,也不能過短。如果周期太長,評價(jià)結(jié)果會帶來嚴(yán)重的“近期誤差”,而且也不利于績效的及時(shí)改進(jìn)。而如果周期過短,一方面會導(dǎo)致工作量加大、成本提高;另一方面會由于許多工作的績效無法在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn),使績效考評結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在確定績效考評周期時(shí),既要考慮影響績效考評周期的各種因素,還要利用科學(xué)的方法來確定績效考評周期。一般而言,可以根據(jù)職位層級、職位類型和績效指標(biāo)性質(zhì)來確定考評周期。(一)根據(jù)職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高,工作的戰(zhàn)略性越強(qiáng)、復(fù)雜程度越高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也更高,其相應(yīng)的績效反映周

51、期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反映周期就短。因此,高層管理者的考評往往以半年或一年為周期,中層管理人員的考評周期為半年或季度,專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度,操作類人員的考評周期一般為月度。(二)根據(jù)職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作,其考核指標(biāo)主要包括市場占有率、項(xiàng)目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術(shù)營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標(biāo)也是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo),及時(shí)獲取這些信息并進(jìn)行反饋,有利于盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此,根據(jù)銷售、市場人員的工作性質(zhì)與特點(diǎn),可以以月度或季度為考評周期,或者根據(jù)情況縮

52、短考評周期。2、生產(chǎn)人員考評周期的確定。對于生產(chǎn)工人,在特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的今天,在考評產(chǎn)量的同時(shí)應(yīng)當(dāng)引入質(zhì)量指標(biāo),并注重績效改進(jìn)的考評指標(biāo)比重。這些實(shí)際上都傳達(dá)了一個(gè)信息,即生產(chǎn)績效需要短期反饋,以便于員工進(jìn)行橫向比較,找出績效差距,確定改進(jìn)方法。另外,生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時(shí)間,這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù),必然要求短期的、及時(shí)的績效考評。3、服務(wù)人員考評周期的確定。服務(wù)人員的工作同時(shí)具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì),因?yàn)榉?wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品,而服務(wù)人員的績效與銷售有著密切的相關(guān)性,在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中,服務(wù)人員本身就

53、是承擔(dān)銷售指標(biāo)的人員。因此,服務(wù)人員的考評周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣,盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進(jìn)建議,為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境,激勵研發(fā)人員進(jìn)行更有成效的研發(fā)活動,避免導(dǎo)致急功近利的短期行為。但同時(shí)企業(yè)作為以營利為目的的經(jīng)營單位,又要面對現(xiàn)實(shí)的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的,不可能無限期等待。因此,確定研發(fā)人員的考評周期非常困難,這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進(jìn)度,找出存在的問題和改進(jìn)的方法,以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此,對研發(fā)人員既可以根據(jù)

54、項(xiàng)目周期確定考察周期,也可以定期進(jìn)行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)劃、秘書等對公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標(biāo),對行政職能人員的考評結(jié)果通常也會由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此,如何考評那些無法直接用數(shù)量指標(biāo)來衡量的“業(yè)績”是設(shè)計(jì)行政職能人員考評體系的重點(diǎn)。根據(jù)職位和職責(zé)的履行情況進(jìn)行考評,衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進(jìn)度,重點(diǎn)考評的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點(diǎn),大多數(shù)企業(yè)都采用隨時(shí)監(jiān)督的方式,并以季度或者月度考評為主。(三)根據(jù)績效指標(biāo)性質(zhì)確定績效考評周期1、工作業(yè)績指

55、標(biāo)考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結(jié)果,業(yè)績指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費(fèi)用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果,因此對于這類指標(biāo)的評價(jià)周期可以適當(dāng)放短,如以一個(gè)月為評價(jià)周期。這樣,通過縮短業(yè)績指標(biāo)的評價(jià)周期,可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標(biāo),及時(shí)調(diào)整自己的行為,以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標(biāo)考評周期的確定。工作能力是預(yù)測高水平績效的重要變量,但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點(diǎn),一般不會短時(shí)間內(nèi)發(fā)生太大的改變,故沒必要對能力類指標(biāo)考評得過于頻繁。通常來講,能力指標(biāo)的考評周期設(shè)置為年度比較合適。否則,無論是從管理成本來講,還是從考評必要性

56、來講,都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標(biāo)考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標(biāo)不同,工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的,因此對于態(tài)度類指標(biāo)的考評周期不宜過長,否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”,即考評時(shí)更重視近期的績效表現(xiàn),這就會導(dǎo)致員工在績效考評時(shí)努力表現(xiàn),而在平時(shí)則不注意自己的工作態(tài)度。二、 績效考評周期及其影響因素(一)績效考評周期績效考評是一項(xiàng)周期性的工作,因此對于考評周期的界定至關(guān)重要。要想合理界定績效考評周期,就必須厘清績效考評的概念,將績效考評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實(shí)際操作過程中,績效考評周期與績效管理周

57、期是經(jīng)常容易被混淆的兩個(gè)概念,如果不能有效區(qū)分,就會影響績效考評的合理性。績效考評周期是用于界定“多長時(shí)間評價(jià)一次”的問題,針對不同的指標(biāo)和管理特點(diǎn)會有不同的考評周期。例如,有些指標(biāo)可能需要每月評價(jià)一次,而有些指標(biāo)則需要每年評價(jià)一次,因此績效考評周期不能一概而論,應(yīng)該根據(jù)具體的實(shí)際情況合理設(shè)置。而績效管理周期則是指從績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋這一系列過程的時(shí)間匯總,是一個(gè)相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時(shí)限。2、績效考評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率,它是指多長時(shí)間收集一次數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣,不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同,有的指標(biāo)數(shù)據(jù)需要每天收集,有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會用作一次考評的計(jì)量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個(gè)概念的意義在于,在實(shí)施績效考評時(shí),不應(yīng)該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù),而應(yīng)根據(jù)指標(biāo)特點(diǎn)等因素,實(shí)時(shí)對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集,這樣才能確??冃Э荚u結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。(二)績效考評周期的影響因素一般來說,績效考評周期與績效指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實(shí)施的時(shí)間等因素有關(guān),因此在績效考評周期決策時(shí)需要重點(diǎn)考慮這些內(nèi)容。1、績效指標(biāo)

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