二十一世紀三大管理工具之首的標桿管理培訓講義之七講義標桿管理實操“四步曲”

1、二十一世紀三大管理工具之首的標桿管理培訓講義之七講義標桿管理實操“四步曲” 以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關鍵步驟。標桿準備標桿準備標桿規(guī)劃標桿規(guī)劃標桿比較標桿比較標桿實施標桿實施 明確標桿管理目標明確標桿管理目標組建標桿小組組建標桿小組 形成標桿管理計形成標桿管理計劃劃. .確定標桿管理的范圍確定標桿管理的范圍. .確定內外部標桿確定內外部標桿. .確定標桿資訊源確定標桿資訊源. .資訊的收集資訊的收集. .確定標桿管理指確定標桿管理指標標. .確定績效差距確定績效差距. .績效差距成因分析績效差距成因分析. .擬定未來的最佳擬定未來的最佳實踐實踐. .構建體系構

2、建體系. .制定并實施改革制定并實施改革計劃計劃. .評估與重新校標評估與重新校標實操步驟一：明確標桿管理目標實操步驟一：明確標桿管理目標n標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策： 1 1、是否需要導入標桿管理？、是否需要導入標桿管理？ 并非所有的情況都需要導入標桿管理的，只有在產生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在5個方

3、面：n績效劣勢績效劣勢 企業(yè)出現(xiàn)長期的績效差距，也不明白這種差距的根 源在哪里 n戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略 n目標劣勢目標劣勢企業(yè)設定目標的方式缺少科學性，信心普感不足 n成長劣勢成長劣勢企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里 n改進劣勢改進劣勢企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和 流程的投入產出效率情況2、是否需要現(xiàn)在就導入標桿管理 導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。 取得共識的基本流程如下基本流程如下：n明了持續(xù)性競爭劣勢 n訪談企業(yè)負

4、責人與高階主管，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望 n溝通標桿管理之觀念、作法與應有的認識 n了解高階主管對進行標桿管理的意愿實操步驟二：組建標桿小組實操步驟二：組建標桿小組 由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應當由企業(yè)的主要領導負責。 1 1、成立標桿小組、成立標桿小組 標桿小組實際上是一個無邊界團隊。 (1) 小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領導負責。 (2) 小組的構成宜跨職能，應包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務部門、管理部門、市場營銷部門和服務

5、部門等。 (3) 小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們缺少參與，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。 (4) 考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。 2 2、管理標桿小組、管理標桿小組 在整個工作期間應當引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業(yè)中產生的問題，提升集體績效?；镜墓芾矸绞接腥N：團隊戰(zhàn)略團隊戰(zhàn)略團隊的愿景團隊的愿景 團隊管理策略團隊管理策略團隊塑造團隊塑造團隊結構設計與成員選擇團隊結構設計與成員選擇 團隊規(guī)范團隊規(guī)范 團隊的績效管理團隊的績

6、效管理 團隊文化團隊文化團隊提升團隊提升團隊的沖突管理團隊的沖突管理 團隊的學習與成長團隊的學習與成長 團隊的領導力提升團隊的領導力提升實操步驟三：形成標桿管理計劃實操步驟三：形成標桿管理計劃n 一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領性安排。 一個完整的標桿管理計劃應包括下列內容：1 1、目的、目的 背景背景 問題問題 項目目標項目目標 范圍范圍 小組規(guī)章小組規(guī)章2 2、項目計劃書、項目計劃書工作項目工作項目 資源資源 產出產出 責任責任 進度計劃進度計劃 擬定執(zhí)行預算擬定執(zhí)行預算

7、3 3、項目管理、項目管理 報告體系報告體系 項目檢討項目檢討 進度報告進度報告4 4、變革管理、變革管理利害關系人及其權益利害關系人及其權益 溝通計劃溝通計劃 評估計劃評估計劃 調停計劃調停計劃實操步驟四：確定標桿管理的范圍實操步驟四：確定標桿管理的范圍n 上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設計產品和服務；推銷產品和服務；提供產品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領域都運用標桿管理，企業(yè)必須識別目前標桿。 1、戰(zhàn)略標桿 如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決：1、

8、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產品或服務企業(yè)的主要產品或服務是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術企業(yè)的主導技術是什么？2、我們如何看待自己？目標的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關注？哲學企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們如何對待別人？對客戶的價值定位利益清楚、獨特、顯而易見在競爭者的價值方案影響下仍然可行是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢顧客能感到我們與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應和

9、銷售的廠商等各利益相關團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應該變化？改變的時機決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措2、運營標桿n 如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決： 2.1 職能與流程標桿職能與流程標桿n 職能與流程標桿是以價值鏈為基礎的。 企業(yè)基礎結構企業(yè)基礎結構（一般管理、會計、財務、戰(zhàn)略規(guī)劃）人力資源管理人力資源管理（聘用、培訓和發(fā)展）技術開發(fā)技術開發(fā)（研發(fā)、產品和流程改進）采購采購（原料、機器、供應品購買）支持功能支持功能進料中的后勤進料中

10、的后勤：原料處理和庫存生產：生產：機器加工組裝測試發(fā)貨的后勤：發(fā)貨的后勤：庫存產品分送牌營銷：營銷：廣告促銷定價客戶關系服務：服務：安裝修理配件基本功能基本功能戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 2.2 無形資源標桿無形資源標桿n 無形資源標桿在很多情況下常常是更為有用的，當然也更難。信息、經(jīng)信息、經(jīng)驗驗軟流程軟流程精神上精神上職業(yè)技能職業(yè)技能非商業(yè)實體非商業(yè)實體商業(yè)實體商業(yè)實體公司信譽公司信譽產品信譽產品信譽報告、報告、手冊、數(shù)手冊、數(shù)據(jù)庫據(jù)庫技術技術管理方面管理方面日常運營日常運營方面方面公司文化公司文化公司士氣公司士氣零售技能零售技能交易技能交易技能等等與政府與政府與行業(yè)組織與行業(yè)組織與媒體與媒體與供應商

11、、與供應商、銷售商銷售商與客戶與客戶知名度知名度社會影響社會影響產品信產品信譽譽服務信服務信譽譽實操步驟五：確定內外部標桿實操步驟五：確定內外部標桿n 內外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。 一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)；其次應與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。n1 1、外部標桿的選擇程序、外部標桿的選擇程序 n外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結果，所以必須審慎從事。 1

12、.11.1行業(yè)實力判斷行業(yè)實力判斷n第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標桿首先是從分析202X年Fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。公司排名公司排名Fortune500排名排名Fortune電信業(yè)排名電信業(yè)排名NTT15AT&T312VerizonCom323SBCCom494WorldCOM905DT946France1277Telecom1288Alcatel1469Olivetti15610公司名稱公司名稱Fortune500排名排名ortune電信業(yè)排名電信業(yè)排名Telefonica16811Bellsout

13、h17012Sprint19013VodafonechinaTelecom2122281415KDDI23216Qwestcom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom39120n1.21.2內部承認判斷內部承認判斷 n第二步應該考慮企業(yè)內部對這些實力企業(yè)的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。Verizon提及次提及次排名第排名第提及次提及次排名第排名第Sprint提及次提及次排名第排名第elefonica提及提及次，排名第次，排名第CableWireless提及次提及次&T提及次提及次排名第排名第提及次提及次排

14、名第排名第提及次，提及次，排名第排名第Vodafone提及次提及次排名第排名第123514351213提及次數(shù)提及次數(shù)（高層認可程度）（高層認可程度）行業(yè)排名行業(yè)排名（202X年電信行業(yè)全球銷售額排名）年電信行業(yè)全球銷售額排名）n1.31.3學習意義判斷學習意義判斷 n第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學習意義從九中選四。地域范圍地域范圍高高低低國際收入占總收入比例國際收入占總收入比例窄窄寬寬業(yè)務范圍業(yè)務范圍Cable&WirelessVodafoneNTTDoCoMoTelefonicaBTDTAT&TVERJZONSBCn2 2、選擇外部標桿的

15、注意事項、選擇外部標桿的注意事項 n在選擇外部標桿的過程中，應該注意下列問題：群策群力標桿小組應進行頭腦風暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問題外部標桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似（盡管在考慮一個公司的做法在另一個公司是否適用時要考慮這一點），只要標桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性的進展實操步驟六：確定標桿資訊源實操步驟六：確定標桿資訊源n 選定產業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員

16、工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。 然而盡管臨時性的資訊收集是標桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標桿管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。n 競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：n1、人際層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)內部、顧客、消費者、直屬上級、批發(fā)商、推銷員、政府機關工作人員、同事、競爭對手的工作人員、干部、海外同業(yè)界調查員、其他上級、公司外董事、部下、銷售代理店店員、公司內部圖書資料員、有學識的經(jīng)驗者、其他、法律顧問咨詢人員、同學、朋友、其他2、資料層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)外部來自企業(yè)內部來自企業(yè)內部、同業(yè)界新聞、同業(yè)界志、企業(yè)內部傳閱的文

17、化備忘錄、一般新聞雜志、文件、數(shù)據(jù)檔案資料、科學技術雜志、來自分支機構的報告書、未發(fā)表的論文和研究資料、企業(yè)內部科學研究報告書、競爭對手的科學研究開發(fā)報告書、企業(yè)內部報刊和書信、專業(yè)書籍和參考書、其他、學術書籍、論文摘要、政府刊物、科教書和手冊、駐外人員和國外協(xié)作廠商的函件和報告、來自服務公司的報告、科學研究論文、數(shù)據(jù)信息中心、其他n3、活動層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)外部來自企業(yè)內部來自企業(yè)內部、海外企業(yè)考察、企業(yè)內部定期例會、現(xiàn)場考察、內部不定期會議、不定期碰頭會和討論會、內部學術報告會、定期例會、本公司產品展覽會、商業(yè)貿易展覽會、本公司的設施訪問和觀察、同業(yè)介的會議、講演會和討論會、其

18、他、會議，座談會、公司內部勞資談判、電視、廣播、本公司制作的影片、幻燈片和錄音磁帶、電影片、幻燈片和錄音磁帶、其他、勞資談判或協(xié)商實操步驟七：資訊的收整實操步驟七：資訊的收整n 標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎。 資訊的收整主要是從內部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。n1 1、資訊收整的顧客導向、資訊收整的顧客導向 只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能

19、幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。n2 2、了解本公司業(yè)務實踐、了解本公司業(yè)務實踐 標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務流程的專家，了解本公司業(yè)務實踐主要有三種：分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一個細節(jié)訪談法向該業(yè)務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的動腦法彭勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方n3 3、研究最佳實踐公司、研究最佳實踐公司 標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。n3.13.1對標研究策略對標研究策略研究最佳實踐公司除了利用

20、一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。n3.23.2對標注意事項對標注意事項深入一線深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產服務的第一線。因為只有通過第一線員工是如何解決日常工作問題，如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標清晰目標清晰考察一個公司時要明確地認識到自己想學到些什么。如果沒有清晰的目標，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危及將來進行標桿管理的機會注重細節(jié)注重細節(jié)最佳實踐的廣泛搜尋并不必然

21、要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時間觀察定向課程，提問以及后來電話收集一些細節(jié)性的信息漸進過程漸進過程要求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的渠道是一個需要長期努力的過程技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀與市場戰(zhàn)略的一致市場份額短期資產員工能力素質響應質量集成性核心技術的領導地位銷售網(wǎng)絡的有效性長期資產員工滿意及時性成本信息提供的及時性所選市場的產品多元化公司品牌利潤人力資源系統(tǒng)程序質量交貨內部顧客滿意一次性錄入實操步驟八：確定標桿管理指標實操步驟八：確定標桿管理指標 n這是標桿管理中的關鍵一步，也

22、常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。 1 1、確定標桿管理指標的目的和原則、確定標桿管理指標的目的和原則目的目的n差距衡量n診斷工具n考核指標原則原則n前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡n全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況n獨立性：各指標之間相互獨立n熟悉度：指標應為大眾所熟悉，便于評價n代表性：盡量用最少的指標反映最大的方面n過程性：指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程2 2、利用平衡計分卡建立標桿管理指標、利用平衡計分卡建立標桿管理指標n 平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。財務財務要在

23、財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么客戶客戶要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應向客戶要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應向客戶展示什么？展示什么？創(chuàng)新創(chuàng)新要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？改變和提高？管理管理要服務和客戶滿意，哪些業(yè)務要服務和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該加強？過程我們應該加強？公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略目標目標評估評估指標指標計劃計劃目標目標評估評估指標指標計劃計劃目標目標評估評估指標指標計劃計劃目標目標評估評估指標指標計劃計劃n以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內的標桿管理指標體系。財務財務E

24、BITDA市盈率市盈率所有者權益所有者權益報酬率報酬率三年營業(yè)收入三年營業(yè)收入增長率增長率營業(yè)利潤營業(yè)利潤全員勞動全員勞動生產率生產率資產負債率資產負債率客戶客戶客戶滿意度客戶滿意度個人投訴率個人投訴率網(wǎng)絡人口數(shù)網(wǎng)絡人口數(shù)服務網(wǎng)點數(shù)服務網(wǎng)點數(shù)服務質量服務質量創(chuàng)新創(chuàng)新新業(yè)務收入占新業(yè)務收入占總收入比例總收入比例R&D投入占投入占收入比率收入比率制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新管理管理每員工服務話務量每員工服務話務量使命、遠景和價值使命、遠景和價值國際收入所占比例國際收入所占比例薪酬體系薪酬體系統(tǒng)一財務、采購、統(tǒng)一財務、采購、人員匹配人員匹配網(wǎng)絡質量網(wǎng)絡質量信息化信息化規(guī)模規(guī)模營業(yè)收入營業(yè)收入資產規(guī)模資產

25、規(guī)模公司市值公司市值用戶總數(shù)用戶總數(shù)市場市場市場份額市場份額網(wǎng)絡覆蓋率網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度品牌知名度MOUAPPU覆網(wǎng)率覆網(wǎng)率過去三年用戶過去三年用戶增長率增長率來自“平衡計分卡”的指標來自“平衡計分卡”新增的指標“關鍵指標”實操步驟九：確定績效差距實操步驟九：確定績效差距n 所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。1 1、綜合績效差距、綜合績效差距 以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在6個一級指標上都存在著績效差距。世界一流世界一流通信企業(yè)通信企業(yè)規(guī)模規(guī)模財務財務市場市場客戶客戶創(chuàng)新創(chuàng)新管理管理一、規(guī)模除用戶數(shù)領先外，營業(yè)收入和資產規(guī)模都是最低規(guī)模不夠大二、財務全員勞動生產

26、率最低，反應在運營效率上與一流企業(yè)存大較大的差距財務表現(xiàn)不夠強三、市場從目前雙寡頭的狀況下，在市場表現(xiàn)良好，隨著市場狀況的變化，很難獲得同樣的市場表現(xiàn)脆弱的市場領先地位四、客戶在根據(jù)客戶細分推出有針對性的新產品，客戶服務的效率和質量還有待進一步提高；對客戶反應不夠“快”五、創(chuàng)新研發(fā)能力只能做業(yè)務開展，沒有創(chuàng)新技術研發(fā)能力，不能參與標準的制定，也難以對上下游及制造商提出技術要求，研究投入占總收入比例偏低收入不夠“多”六、管理各員工服務話務量低國際運營收入為0；設備采購上長期不能實現(xiàn)統(tǒng)一采購；管理落后，無統(tǒng)一規(guī)劃效率不夠“高”n2 2、關鍵績效差距、關鍵績效差距以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在以

27、下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在1010個指標差距尤為明顯。個指標差距尤為明顯。世界一流電信企業(yè)世界一流電信企業(yè)規(guī)模規(guī)模營業(yè)收入4.8倍資產規(guī)模8.8倍公司市值用戶總數(shù)1.8倍財務財務EBITDA3.8倍市場市場市場份額客戶客戶客戶滿意度大千人投訴率網(wǎng)絡覆蓋人口率小服務網(wǎng)點數(shù)中創(chuàng)新創(chuàng)新管理管理服務質量大新業(yè)務收入比例18.3倍每員工服務話務量2.倍市盈率所有者權益報酬率1.8倍三年營業(yè)收入增長率8.8倍營業(yè)利潤8.0倍全員勞動生產率18.7倍資產負債率網(wǎng)絡覆蓋率品牌知名度大1.0倍4.0倍離網(wǎng)率0.28倍用戶增長率使命愿景和價值中國際收入所占比例76.5%薪酬體系大統(tǒng)一財務采購人員大網(wǎng)絡質量大

28、信息化極大研發(fā)收入占收入比率18.倍制度創(chuàng)新大實操步驟十：績效差距成因分析實操步驟十：績效差距成因分析n 明確績效差距之后，就要判明其產生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個原因是造成績效差距的根源。定量指標定量指標表現(xiàn)和結果表現(xiàn)和結果定性指標定性指標原因和過程原因和過程研究開發(fā)收入最低研究開發(fā)收入最低新業(yè)務所占比例最低新業(yè)務所占比例最低營業(yè)收入最低營業(yè)收入最低國際化程度最低國際化程度最低全員勞動生產率最低全員勞動生產率最低制度創(chuàng)新落后制度創(chuàng)新落后沒有集中采購制度沒有集中采購制度IT建設落后，建設落后，“三無三無”無無IT部門，無部門，無CIO，無統(tǒng)一規(guī)劃，無統(tǒng)一規(guī)劃客戶服務體系落后

29、客戶服務體系落后無統(tǒng)一的無統(tǒng)一的CRM組織機構設置與調整相對落后組織機構設置與調整相對落后無用戶導向的組織設計無用戶導向的組織設計集權分權不合理集權分權不合理計劃部設置不合理計劃部設置不合理集團中層架空，沒有與職能部門直接集團中層架空，沒有與職能部門直接聯(lián)系聯(lián)系技術創(chuàng)新市場領先利潤與增長人員客戶服務制造優(yōu)秀與市場戰(zhàn)略的一致市場份額短期資產員工能力素質響應質量集成性核心技術的領導地位銷售網(wǎng)絡的有效性長期資產員工滿意及時性成本信息提供的及時性所選市場的產品多元化公司品牌利潤人力資源系統(tǒng)程序質量交貨內部顧客滿意一次性錄入n通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過

30、標桿對象。n 以下是某IT制造公司通過標桿比較之后所擬定的未來最佳實踐構架：實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐環(huán)境分環(huán)境分析析戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定人員人員結構結構滿意滿意工程工程加強加強研發(fā)研發(fā)新業(yè)務新業(yè)務國際化國際化集中采購集中采購 信息化信息化組織調整組織調整戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部市場部市場部網(wǎng)絡部網(wǎng)絡部計費中心計費中心人力資源人力資源財務部財務部合作部合作部計劃部計劃部數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部技術部技術部綜合部綜合部實操步驟十二：構建實操步驟十二：構建KPI體系體系n 要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構建KPI體系。1 1、KPIKPI體系的作用體系的作用n2、三個層面的KPI體系2.1

31、公司層的KPI指標體系以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的公司層的KPI指標體系市場份額市場份額及時性及時性質量質量短期資產短期資產長期資產長期資產利潤利潤與市場戰(zhàn)略一致與市場戰(zhàn)略一致核心技術的領導地位核心技術的領導地位所選市場產品多元化所選市場產品多元化集成性集成性信息提供及時性信息提供及時性內部客戶滿意度內部客戶滿意度一次錄入一次錄入質量質量成本成本交貨交貨員工能力員工能力/素質素質員工滿意度員工滿意度人力資源人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)/程序程序響應響應銷售網(wǎng)絡的有效性銷售網(wǎng)絡的有效性公司品牌公司品牌世界一流通訊企業(yè)世界一流通訊企業(yè)IT優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造人員人員市場領先市場領先n2.2部門層的K

32、PI指標體系以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的部門層的KPI指標體系：關鍵績效指標（關鍵績效指標（KPIKPI）維度）維度指標指標測量主體測量主體測量對象測量對象測量結果測量結果績效績效變量變量維度維度時間時間效率管理部效率管理部新產品（開發(fā)）新產品（開發(fā)）上市時間上市時間新產品上市時間新產品上市時間成本成本投資部門投資部門生產過程生產過程成本降低成本降低生產成本率生產成本率質量質量顧客管理部顧客管理部產品與服務產品與服務滿足程度滿足程度客戶滿意度客戶滿意度數(shù)量數(shù)量能力管理部能力管理部銷售過程銷售過程收入總額收入總額銷售收入銷售收入n2.3職位層的KPI指標體系以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的職位層的KPI指標體系：流程：新產流程：新產品開發(fā)流程品開發(fā)流程市場部部門職責市場部部門職責部門內職位職責部門內職位職責職位一職位一職位二職位二流程流程步驟步驟指標指標 產出產出指標指標產出產出指標指標產出產出指標指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果高超占