人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)裁員的技巧

1、（人力資源管理）現(xiàn)代企業(yè)裁員的技巧20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有辭退員工時(shí)應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)？轉(zhuǎn)職輔導(dǎo)專家劉卓權(quán)先生針對(duì)記者所提出的“怎樣避免 告知時(shí)的尷尬場(chǎng)面”提出了自己的見(jiàn)解。壹、最好不提員工的表現(xiàn)特別那些和員工表現(xiàn)無(wú)關(guān)的裁員， 只需強(qiáng)調(diào)基于經(jīng)濟(jì)不景 （或公司且購(gòu)， 或結(jié)構(gòu)調(diào)整 ）的客觀原因才裁員， 請(qǐng)員工不要懷 疑自己的能力和表現(xiàn)，幫助他們正面面對(duì)；即使是因表現(xiàn)不 好，也不要于這時(shí)候打擊他，盡量寬容地說(shuō)，不是你不行， 而是這崗位不適合你而已。二、不要承諾做不到的事 比如我?guī)湍阏乙挤菪鹿ぷ骼玻瑺?zhēng)取額外賠償啦等等，如果 到時(shí)兌現(xiàn)不

2、了則引起更大的矛盾。三、不要過(guò)分安慰 比如，你仍年輕，出去很容易找到工作等等，當(dāng)事人聽(tīng)來(lái) 會(huì)覺(jué)得是風(fēng)涼話。四、不要過(guò)分辯護(hù)不要壹味強(qiáng)調(diào)這個(gè)裁員決定的正確性，這很容易引起爭(zhēng) 論。五、不要說(shuō)自己的個(gè)人見(jiàn)法比如說(shuō)“其實(shí)我也覺(jué)得這個(gè)決定不妥的”、“我也不想你 走的”之類的話，記住你是代表公司宣布這決定的。說(shuō)這話 出來(lái)既幫不了他，反而讓他心存讓企業(yè)收回成命的幻想，這 不利于他坦然接受被裁員的現(xiàn)實(shí)。六、不要談及其它員工比如說(shuō)這次裁員誰(shuí)誰(shuí)其實(shí)也受影響等等，這容易流言散 播，動(dòng)搖軍心。七、宣布和面談時(shí)間不要過(guò)長(zhǎng)控制于 15-20 分鐘之內(nèi)， 把辭退的原因解釋清楚， 時(shí)間拖 得過(guò)長(zhǎng)、話多必失，反而容易情緒失控。

3、讓員工心平氣和地離開(kāi)對(duì)話動(dòng)機(jī)年終歲末，許多企業(yè)均暗暗醞釀著裁員的計(jì)劃。年終辭退 員工究竟利弊如何？如果年終或平常的裁員是不可避免，又 如何于管理上讓離職員工心平氣和地離開(kāi)、讓留下的員工怎 樣不受消極影響？記者分別采訪了幾位知名中外企業(yè)的資深 人力資源管理者，愿這樣的對(duì)話能對(duì)正于為裁員工作為難的 HR 經(jīng)理人有所啟發(fā)。嘉賓：饒俊安利 （中國(guó) ）人力資源部總監(jiān)徐佩欣名盛集團(tuán)董事副總裁張廣忠?jiàn)W園集團(tuán)副總裁黃永東新太集團(tuán)人力資源部常務(wù)副總經(jīng)理許勤 263.NET 廣州分公司 HR 經(jīng)理要點(diǎn)壹：年終“敏感期”，成熟企業(yè)避免年終裁員記者：每到年終的時(shí)候，許多上班族便人心惶惶起來(lái)，因 為許多企業(yè)均于這個(gè)時(shí)候

4、解聘壹部分員工，你們公司是否也 會(huì)于壹年將結(jié)束的時(shí)候讓部分認(rèn)為不符合企業(yè)要求的員工離 開(kāi)？饒?。耗杲K是壹個(gè)很敏感的時(shí)期，安利壹般均不會(huì)于這個(gè) 時(shí)候讓員工走人，今年壹個(gè)均沒(méi)有，相反我們?nèi)詴?huì)發(fā)很多獎(jiǎng) 金來(lái)鼓勵(lì)他們。因?yàn)槟杲K裁員會(huì)讓員工感覺(jué)公司不想發(fā)他們 應(yīng)得的獎(jiǎng)金，太沒(méi)人情味，這很打擊士氣。張廣忠：我們壹般不于年終的時(shí)候解聘員工，不想于年末 的時(shí)候造成人事的振蕩，不想搞得年終了人人均有壹個(gè)“鬼 門(mén)關(guān)”的感覺(jué)。即使有壹些員工于業(yè)績(jī)考核的時(shí)候不理想， 我們?nèi)允窍扔趦?nèi)部進(jìn)行重新的崗位調(diào)整。黃永東：不光是年終，平常新太壹般也極少辭退員工，我 們有壹套完整的績(jī)效考核體系對(duì)每壹個(gè)員工進(jìn)行考核，員工 按自己的業(yè)

5、績(jī)拿報(bào)酬，如果于較高的職位做不了，那降到較 低職位拿低工資，員工覺(jué)得不合適了自動(dòng)離職。我們也曾想 過(guò)實(shí)行末位淘汰制，但我們有個(gè)觀點(diǎn)，排隊(duì)肯定有先有后， 但如果大家均是優(yōu)良的， 91 分的排于最后是否就有必要讓他 們離開(kāi)？所以沒(méi)實(shí)行。 另壹個(gè)原因是，辭退員工牽涉到賠償， 這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)成本很高。徐佩芬：我們辭退員工不會(huì)公式化，不會(huì)到年終了就壹定 要裁員。主要仍是根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況和發(fā)展需要，平常及 時(shí)整合員工隊(duì)伍。許勤：今年年底前，我們公司沒(méi)有裁員的計(jì)劃。要點(diǎn)二：裁員需慎之又慎，“非如此不可”才考慮記者：見(jiàn)來(lái)，你們所于的公司的員工今年不必太擔(dān)心這 個(gè)年關(guān)難過(guò)。但作為壹個(gè)企業(yè)，員工的流動(dòng)總是正常的

6、，包 括企業(yè)作出壹些辭退的決定，壹般貴公司平常會(huì)于什么情況 下讓員工離開(kāi)？張廣忠：我們壹般不會(huì)輕易處理壹個(gè)員工，我們堅(jiān)持以人 為本的用人理念，希望培養(yǎng)和企業(yè)共同成長(zhǎng)的員工隊(duì)伍，而 培養(yǎng)人才是需要很大成本的。辭退通常是倆種情況：壹是他 品行有問(wèn)題，嚴(yán)重違反了公司的規(guī)定，另外是于績(jī)效考核過(guò) 程中連續(xù)很低分，換了崗位后仍是發(fā)揮不了。于奧園長(zhǎng)期服 務(wù)的員工壹般是很少離開(kāi)的，走的大多是工作時(shí)間較短，不 適應(yīng)企業(yè)文化的人。徐佩芬：于我們見(jiàn)來(lái)，既保持隊(duì)伍基本穩(wěn)定，但也要有進(jìn) 有出，這樣才能建設(shè)壹個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。要作出辭退壹名員 工的決定是需要十分謹(jǐn)慎的：壹種情況是連續(xù)倆年年終績(jī)效 考評(píng)均不合格；壹種是嚴(yán)重違

7、規(guī)，這于公司員工手冊(cè)上有明 確規(guī)定的；仍有就是某些部門(mén)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整時(shí)，比如前壹 段時(shí)間 IT 行業(yè)不景氣，我們下屬的 IT 公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和 人員整合。饒俊：只有于有確鑿的證據(jù)證明員工犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，經(jīng) 過(guò)三次書(shū)面的警告之后，我們才會(huì)解雇員工。許勤：網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的業(yè)務(wù)變更是非常快速的，我們壹般會(huì)根 據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況而作出人員調(diào)整決定，于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，小 部分員工不適應(yīng)他所于的崗位，或者欠缺團(tuán)隊(duì)精神，沒(méi)法融 入團(tuán)隊(duì)之中，就可能讓部分員工離職。要點(diǎn)三：辭退要有嚴(yán)格的程序，避免不公正裁員 記者：于真要對(duì)員工作出辭退的決定后，你們公司壹般 要經(jīng)過(guò)怎樣的程序？怎樣才能保證這樣的辭退對(duì)員工本人是 公平的？又

8、使企業(yè)不錯(cuò)誤地流失了人才？徐佩芬：名盛集團(tuán)屬下有房地產(chǎn)、藥業(yè)、 IT 等幾個(gè)不同產(chǎn) 業(yè)的公司，每個(gè)公司均有人力資源部，但辭退的權(quán)限是收歸 集團(tuán)總部的，即使是辭退壹名普通員工，這均需由集團(tuán)總部 作決定，為的就是避免員工受到不公正的待遇，比如因私人 恩怨等原因而被炒等。饒俊：于安利，真要處分或開(kāi)除任何壹名員工的程序均是 非常嚴(yán)格的。如果有工作表現(xiàn)不佳或違規(guī)的員工，壹般要經(jīng) 過(guò)三次書(shū)面的警告處分后才會(huì)被開(kāi)除。而任何壹次警告，且 不是部門(mén)主管說(shuō)了就算的，必須有確鑿的證據(jù)，而且必須由 部門(mén)經(jīng)理和人力資源部總監(jiān)聯(lián)合簽署才生效。黃永東：于新太，我們不希望采取辭退的方式讓員工離開(kāi)， 即使表現(xiàn)不佳，也給他很多機(jī)

9、會(huì)。辭退前分幾個(gè)步驟，首先 是部門(mén)負(fù)責(zé)人找員工談話，明確指出他的不足，通過(guò)自學(xué)提 高自己的水平。經(jīng)過(guò)壹段時(shí)間如果仍是不行，那這員工會(huì)被 退回人力資源部，人力資源部和他詳談，見(jiàn)他希望做哪方面 的工作，比如不想做技術(shù)，希望去做銷售，我們于集團(tuán)內(nèi)部 給他作崗位調(diào)整，有些人經(jīng)調(diào)整后找到自己的位置，做得很 出色。調(diào)整后如果仍不行，再退回人力資源部，公司發(fā)基本 生活費(fèi)，讓他們到公司圖書(shū)館再自學(xué)，通過(guò)考核后再上崗。 給足機(jī)會(huì)后，如果仍是不行才作出辭退，真正辭退的情形其 實(shí)很少，因?yàn)檫@過(guò)程中如果員工自己覺(jué)得不適合，就會(huì)自動(dòng) 離開(kāi)。張廣忠： 于奧園下屬的項(xiàng)目公司中， 每個(gè)月均有績(jī)效考核， 如果有員工的考評(píng)連續(xù)不

10、合格，那我們壹般由人力資源部先 內(nèi)部調(diào)配工作，比如從本地調(diào)到外地，不適合管理崗位的調(diào) 到技術(shù)崗位，或者于層級(jí)上下降壹個(gè)級(jí)別，就像足球隊(duì)打不 了甲A降到甲B。這過(guò)程中，部門(mén)主管、人力資源部也會(huì)找 員工談話，指出他需要提高的地方。實(shí)于不行了，才考慮辭 退。要點(diǎn)四：溝通非常重要，要做到好聚好散記者：辭退總是壹件讓員工相當(dāng)難受的事件，許多企業(yè) 也因此常常有壹些不愉快的情形發(fā)生，怎樣才能讓離職的員 工心平氣和地離去？張廣忠：關(guān)鍵于于良好的溝通，我們壹般堅(jiān)持“以和為 貴”的原則，即使要員工走，也要清楚講明原因，同時(shí)按勞 動(dòng)法規(guī)要求作出補(bǔ)償。我們認(rèn)為，離職的員工走了之后仍能 夠是朋友，讓他們走得心平氣和，山

11、不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，以后可能仍 山水有相逢，走的員工也能夠把企業(yè)好的精神、文化于社會(huì) 上傳播。如果是中層之上的管理人員或工程師，副總、老總 會(huì)跟他最后面談壹次，肯定他于公司的工作，指出他不足和 不適應(yīng)的地方，鼓勵(lì)他今后找個(gè)適合自己的崗位好好發(fā)展， 我們相信其實(shí)每個(gè)人均是有潛質(zhì)的，不能壹棍子把人打死。徐佩芬：我們除了按足勞動(dòng)法規(guī)定作好補(bǔ)償工作，仍 十分注意不傷害對(duì)方的自尊心，我們會(huì)有針對(duì)性地、細(xì)致地 跟離職員工談話，說(shuō)明辭退的理由，了解他的困難，盡量給 予幫助，比如寫(xiě)推薦信等等。有時(shí)我們?nèi)詴?huì)開(kāi)壹些歡送會(huì)歡 送離職員工，前幾天我們就于白天鵝賓館開(kāi)了壹次，和壹位 IT 公司的高層和其他幾位話別。事實(shí)上，不少離

12、職的員工和 我們?nèi)员３趾芎玫年P(guān)系，公司里有些活動(dòng)仍會(huì)請(qǐng)他們回來(lái)參 加。公司實(shí)行人性化的管理，于員工任職期間給予他們良好 的薪酬福利和足夠的關(guān)心，真到不得不解聘某員工時(shí)，多數(shù)員工也會(huì)理解公司的決定饒?。赫缟厦嬉阎v的，我們真要辭退員工時(shí)，是有充足 的證據(jù)的，而且經(jīng)過(guò)三次書(shū)面的警告，員工走的時(shí)候也會(huì)走 得心服口服。 我們有壹個(gè) FI-NALINTERVIEW（ 最后面談 ）的制 度，無(wú)論是自動(dòng)離職仍是企業(yè)解聘的，人力資源部均會(huì)和離 職員工作深入交談。我們也開(kāi)誠(chéng)布公地談他于公司的好的表 現(xiàn)和不足之處，以我們的經(jīng)驗(yàn)為他以后的職業(yè)生涯提出些建 議意見(jiàn)，甚至我們?nèi)詾樗峁┰倬蜆I(yè)的幫助，因?yàn)槿肆Y源 部掌握

13、很多獵頭的信息，曾經(jīng)就有離職的員工是通過(guò)我們而 找到新工作的。要點(diǎn)五：裁員要有“預(yù)警系統(tǒng)”，盡量不搞突然襲擊 記者：當(dāng)下被炒魷魚(yú)之所以令上班族心驚膽戰(zhàn)，往往是事 前沒(méi)有任何預(yù)兆， 壹旦宣布被解雇， 就要 24 小時(shí)、 甚至只有 1 小時(shí)收拾東西走人，感覺(jué)像晴天霹靂壹樣，是否應(yīng)該讓被 辭退員工有壹種心理準(zhǔn)備？饒?。褐白寙T工有壹種心理準(zhǔn)備是十分必要的，這會(huì)減 少壹旦被辭時(shí)的激動(dòng)情緒。我們平常經(jīng)常給各部門(mén)經(jīng)理講， 大家平常不能總是做“老好人”，下屬有什么問(wèn)題應(yīng)該及時(shí) 指出來(lái)，讓他們及時(shí)改善，嚴(yán)重的必須出具書(shū)面警告，不要 等到忍無(wú)可忍的時(shí)候才爆發(fā)，要立刻炒人魷魚(yú)，如果這樣就 容易引起很大的抵觸情緒。

14、安利之所以有三次警告才開(kāi)除的 程序，就是要讓員工對(duì)自己表現(xiàn)的心里有數(shù)，即使面臨解雇也不會(huì)感到突然。徐佩芬：我們壹般不搞突然襲擊。如果發(fā)現(xiàn)有員工表現(xiàn)不佳，或者是公司業(yè)務(wù)調(diào)整而需要減員，事前我們均會(huì)私下找 關(guān)聯(lián)員工談話，給他們壹些提醒，希望他能改進(jìn)或選擇新的 發(fā)展方向。如果是較重要崗位的高層人員，更會(huì)先私下充分 溝通，即使是公司要辭退他，也能夠讓他自己提出辭職，讓 他能夠體面地離開(kāi)。許勤：作出辭退決定之前，壹般是有預(yù)警的，部門(mén)主管找 該員工談話，指出他表現(xiàn)不佳的地方 （除非業(yè)務(wù)突然變更才會(huì) 突然辭退，這是極個(gè)別的 ）。于 IT 企業(yè)，作出辭退決定，就要 快刀斬亂麻，壹倆天內(nèi)就要該員工離開(kāi)，因?yàn)榧夹g(shù)

15、人員均掌 握了大量的數(shù)據(jù)資料，拖得太長(zhǎng)了可能造成秘密外泄。 要點(diǎn)六：裁員影響“軍心”穩(wěn)定，裁員后做好安撫工作記者：曾于壹起工作的同事被解雇后，留于企業(yè)中的員工 往往不免有“兔死狐悲”的感覺(jué)，同時(shí)仍會(huì)擔(dān)心：這樣被炒 的結(jié)局哪天是不是也會(huì)輪到我頭上？于裁員的過(guò)程中，怎樣 才能安撫好留任員工的情緒？使他們不受負(fù)面影響？饒?。喝绻馄敢济麊T工，我們會(huì)于公司內(nèi)作壹定范圍的公告，這個(gè)公告的范圍視該被辭退員工的影響范圍而定。目 的是讓員工們明白：為什么不得不解雇他，從而減少無(wú)端的 猜疑和因猜疑而造成的團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定心理。同時(shí)我們?nèi)詴?huì)給接任者作壹個(gè)較詳細(xì)的說(shuō)明， 打消他坐到了“火坑”上的顧慮 我認(rèn)為企業(yè)人力資源管

16、理方法要更新，對(duì)人事政策、薪酬、 解雇等適度透明，不要蒙著神秘的面紗，有神秘感就極易引 起誤會(huì)、猜測(cè)，這對(duì)于創(chuàng)建壹個(gè)良好的工作氛圍是不利的。徐佩芬：因?yàn)榻馄竼T工是有足夠依據(jù)的，因此我們會(huì)于事 后對(duì)其它同事作壹個(gè)說(shuō)明，讓他們打消疑慮。另外，我們于 人工成本考核上，員工的收入跟績(jī)效掛鉤，人數(shù)減少了，但 工資總額且沒(méi)有改變， 那么留下的人干完干好原來(lái)的工作后， 每個(gè)人的工資收入其實(shí)是會(huì)提升的，這也使留下來(lái)的人更努 力、更高效地工作。許勤：的確，經(jīng)過(guò)人事變動(dòng)后對(duì)留下員工的安撫工作是十 分重要的，我們公司壹般會(huì)立刻和被辭退者關(guān)系密切的員工 進(jìn)行溝通，個(gè)別部門(mén)普通員工由部門(mén)進(jìn)行整體溝通，如果是 重要的人員

17、離職，公司的領(lǐng)導(dǎo)就出面向大家作解釋說(shuō)明，且 同時(shí)談及公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，公司所欣賞的員工的素 質(zhì)是怎樣的，讓大家心里有底，更好地投入到工作中。裁員要留足“面子”年終話裁員需要提醒的是，任何壹個(gè)管理者均不能無(wú)緣無(wú)故地裁掉自 己的員工，而任何壹個(gè)員工均不希望自己被裁掉。所以，不 管是什么情況下裁人均要注意，于員工臨走之前，壹定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對(duì)單位的發(fā)展將是壹個(gè)極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點(diǎn)，管理者壹定 要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。對(duì)話動(dòng)機(jī)“裁員”對(duì)于每個(gè)企業(yè)和于職人士來(lái)說(shuō)， 均是個(gè)敏感的話 題

18、，尤其是于年末這個(gè)敏感時(shí)期：大家均怕談到、聽(tīng)到關(guān)于 “裁員”的信息， 怕帶來(lái)不吉利、 聽(tīng)到壞消息； 經(jīng)理人更“只 字不提”或“壓根兒不去想”，怕動(dòng)搖軍心，影響團(tuán)結(jié)。敏感且不意味著不能說(shuō)。相反，如果我們能將敏感的東西 擺于臺(tái)面上，正視它、重視它，也許，解決的途徑就多了、 糾紛也少了、爭(zhēng)執(zhí)也沒(méi)了。雖然我們的經(jīng)理人是于“被逼” 的情況下接受了我們的采訪，他們也不約而同地表示不方便 公開(kāi)姓名，但我們?nèi)允歉惺艿剿麄儭罢f(shuō)話”的熱情和于該問(wèn) 題上尋求同員工相互理解、達(dá)成共識(shí)的努力及決心。話題壹：企業(yè)于怎樣的情況下需要裁員？ 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)想借助裁員來(lái)重整旗鼓，但結(jié)果卻是 裁員后非但沒(méi)有制止虧損， 反而導(dǎo)

19、致單位的競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降， 使單位更加無(wú)力。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì) 500 家裁員的公司做了 調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)壹半之上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見(jiàn)提高。企業(yè)于怎樣的情況下需要裁員？某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：對(duì)于 21 世紀(jì)的管理者來(lái) 講，裁員能夠是壹個(gè)比較容易見(jiàn)效果的行為。它能夠較快地 降低成本，而成本降低，就意味著利潤(rùn)的上升。這個(gè)道理聽(tīng) 起來(lái)很對(duì)，然而于壹些已經(jīng)裁員的單位里，似乎隱患和副作 用也增加了。這就說(shuō)明該單位的裁員效果且不理想。因此， 企業(yè)裁員決不能因?yàn)橐?jiàn)到其他公司裁員有了效益，自己也跟 著盲目裁員， 是否決定裁員應(yīng)該根據(jù)本單位的實(shí)際情況來(lái)定。壹般情況下， 當(dāng)壹個(gè)單位的

20、現(xiàn)職人員數(shù)量超過(guò)所需要的人 員數(shù)量， 且對(duì)單位產(chǎn)生許多不良影響。 如：成本上升 （人頭費(fèi)、 辦公費(fèi)等 ） ；員工互相攀比， 而引起矛盾； 員工工作熱情不高； 管理失去作用；單位的產(chǎn)出降低；各項(xiàng)補(bǔ)貼平均分到每個(gè)人 手中，引起爭(zhēng)議 （由于工作量不均 ）；福利費(fèi)增加，等等。最為 嚴(yán)重的是由于員工過(guò)多而引起人員之間不服氣，單位之間的 工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚 力，破壞了原有的企業(yè)文化；以前于市場(chǎng)上的主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力和 單位內(nèi)的互相激勵(lì)作用消失等。這些單位以前為了使員工均 有事情可干，沒(méi)有按照因崗設(shè)人的原則，而采用了因人設(shè)崗 的方法。這樣就使壹部分崗位職責(zé)不明確，或者工作同其他 人

21、雷同、重疊等。這樣的企業(yè)，就到了非裁員不可的地步了。某房地產(chǎn)公司總經(jīng)理林先生： 企業(yè)裁員的總目標(biāo)是為了企 業(yè)的進(jìn)壹步發(fā)展。于我見(jiàn)來(lái)，企業(yè)到了結(jié)構(gòu)重組和降低運(yùn)營(yíng) 成本的時(shí)候，是最應(yīng)該裁員的。因?yàn)?，企業(yè)結(jié)構(gòu)重組是實(shí)現(xiàn) 企業(yè)總目標(biāo)的基礎(chǔ)子目標(biāo)；而保持運(yùn)營(yíng)成本的平衡則是壹個(gè) 企業(yè)正常運(yùn)作的關(guān)鍵。這倆方面因素直接關(guān)系到企業(yè)的利益 和持續(xù)成長(zhǎng)。于具體操作上，要求各級(jí)裁員執(zhí)行人員尤其是 人事經(jīng)理要以企業(yè)結(jié)構(gòu)重組目標(biāo)優(yōu)先，兼顧裁員成本目標(biāo)和 員工關(guān)系目標(biāo)。話題二：如何防范裁員帶來(lái)的額外損失？壹些企業(yè)反映，企業(yè)裁員后，壹些員工為了表達(dá)對(duì)公司的 不滿，會(huì)采取壹些極端行為，如：放病毒、毀文件等。對(duì)于 企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何

22、防范員工因被裁后的種種過(guò)激行為，避免為 企業(yè)帶來(lái)不必要的損失？某管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理張先生：企業(yè)于裁員的過(guò)程中， 除了壹定要根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定來(lái)制定裁員方案和被裁員工的 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金預(yù)算外，于企業(yè)裁員方案實(shí)施中的安全防范措施 也是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。我們公司的具體做法是：對(duì)關(guān)聯(lián)執(zhí)行 人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確操作程序；聯(lián)系、安排當(dāng)?shù)毓不虮０?人員協(xié)助，保證安全；備用車輛及司機(jī)、醫(yī)務(wù)人員待命；檢 查會(huì)議、面談場(chǎng)所的環(huán)境安全情況，等等。需要提醒的是，任何壹個(gè)管理者均不能無(wú)緣無(wú)故地裁掉 自己的員工，而任何壹個(gè)員工均不希望自己被裁掉。所以， 不管是什么情況下裁人均要注意，于員工臨走之前，壹定要 設(shè)法將他們掌握的公司的

23、有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工 具等安全地回收到單位，否則，對(duì)單位的發(fā)展將是壹個(gè)極大 的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點(diǎn)，管理者壹定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：其實(shí)，于裁員前，企業(yè)就要做好企業(yè)關(guān)聯(lián)人員及物品文件的安全預(yù)防工作。壹些企業(yè) 之所以會(huì)出現(xiàn)因員工的過(guò)激行為而帶來(lái)額外損失，主要是麻 痹大意。我們公司的做法是：于裁員實(shí)施前，向裁員執(zhí)行人 員通報(bào)裁員中所需注意的事項(xiàng)；安排關(guān)聯(lián)人員做好重要文件 的備份工作。裁員后，禁止被裁員工進(jìn)入某些區(qū)域 （壹些網(wǎng)站于裁員時(shí)曾 用過(guò) ）；對(duì)壹些個(gè)人攜帶的和企業(yè)成員關(guān)聯(lián)聯(lián)的物品證件要及 時(shí)收回。話題三：裁員當(dāng)中

24、應(yīng)該注意到哪些問(wèn)題？ 不同的企業(yè)有不同的處理裁員方法，這不僅是企業(yè)管理 者管理手段的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的寫(xiě)照，哪么裁員中應(yīng)該 注意到哪些問(wèn)題呢？某大型超市總經(jīng)理陳先生： 裁員對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)均是不愿意接受 的事情，所以于做此項(xiàng)工作時(shí)壹定要巧妙，讓員工本人能夠 接受。于我見(jiàn)來(lái)，壹個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者于裁員時(shí)應(yīng)當(dāng)控制 火候，做到：1 、時(shí)機(jī)裁人。裁員應(yīng)該選擇合適的時(shí)機(jī)。管理者千萬(wàn)不 能于仍沒(méi)有找到合適的接替人選時(shí)，就將這個(gè)人裁掉。如果 貿(mào)然裁員，肯定會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生影響；2、體面裁人。管理者若想要裁某個(gè)員工，能夠采用種種 方法讓員工意識(shí)到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示 他自己先提出辭職，這樣壹來(lái)他就會(huì)感覺(jué)

25、到自己不是“被” 裁掉的。而是自己主動(dòng)提出辭職的；3、借聘裁人。當(dāng)下不是有“裁員服務(wù)公司”嗎？管理者 若希望將某員工裁掉，可是由于各種因素又不好明著說(shuō)，管 理者能夠介紹裁員服務(wù)公司等中介機(jī)構(gòu)來(lái)同他聯(lián)系，為他介 紹第二家公司， 這樣，被裁的員工就會(huì)覺(jué)得自己不是“無(wú)用” 的人，“此處不留人，自有留人處”。某房地產(chǎn)公司人力資源總監(jiān)林女士： 裁員是壹個(gè)無(wú)情的行 為，企業(yè)應(yīng)盡可能照顧到人情。例如：注意保證個(gè)人隱私， 只有經(jīng)理和人力資源代表參加談話，忽略這壹點(diǎn)會(huì)讓員工變 得敏感；要尋求反饋信息，充分和員工交換意見(jiàn)，不能壹意 孤行；注意語(yǔ)氣，謹(jǐn)慎措辭，保持壹種誠(chéng)懇、同情的語(yǔ)氣， 但同時(shí)也要堅(jiān)定；創(chuàng)造友好的氣

26、氛，對(duì)員工未來(lái)職業(yè)的發(fā)展 給予鼓勵(lì)，甚至企業(yè)能夠?yàn)閱T工的再就業(yè)進(jìn)行推薦。另外， 于裁員時(shí)也要掌握技巧：如選擇正確的時(shí)間，壹般于壹天或 壹周的開(kāi)始較好，最糟的時(shí)間是于周末和假期開(kāi)始之前；于 談話時(shí)要表達(dá)清楚，言簡(jiǎn)意賅，拖長(zhǎng)時(shí)間往往會(huì)給員工以討 價(jià)仍價(jià)的錯(cuò)覺(jué)。話題四：企業(yè)怎樣對(duì)自己的裁員計(jì)劃進(jìn)行管理？ 壹些企業(yè)于裁員后，發(fā)現(xiàn)裁員的結(jié)果同當(dāng)初企業(yè)的初衷 有很大的出入，壹些甚至出現(xiàn)裁錯(cuò)人或者裁得太多人，造成 人才流失的惡果。企業(yè)怎樣對(duì)自己的裁員計(jì)劃進(jìn)行管理和清 晰裁員目標(biāo)？某管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理張先生： 裁員標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的制定是 要解決企業(yè)裁員時(shí)讓誰(shuí)走和讓誰(shuí)留的問(wèn)題，是企業(yè)裁員時(shí)必 須重視的問(wèn)題，裁員標(biāo)準(zhǔn)

27、必須符合三個(gè)要求：1 、留住企業(yè)核心員工和優(yōu)秀員工，不能因裁員使企業(yè)重要人才流失；2、裁員標(biāo)準(zhǔn)能夠成為裁員執(zhí)行人員進(jìn)行裁員溝通時(shí)的政策依據(jù)， 也就是說(shuō)要公平、 公開(kāi)、 公正，不能成為暗箱操作的工具； 3、 符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)要和目標(biāo)人數(shù)相符。很多企業(yè)的裁員標(biāo)準(zhǔn)以績(jī)效考核作為依據(jù)， 這是壹個(gè)很好 的辦法，實(shí)際上年齡、學(xué)歷、工齡等能夠作為裁員依據(jù)去執(zhí) 行，能夠根據(jù)某種指標(biāo)制定出復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)。某大型超市總經(jīng)理陳先生：這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，很大程度上 是因?yàn)檫@些企業(yè)缺乏清晰的裁員目標(biāo)，和于裁員的過(guò)程中沒(méi) 有對(duì)執(zhí)行部門(mén)、 人員的工作進(jìn)行有效的評(píng)估。 我們的做法是， 于裁員時(shí)就裁員的關(guān)聯(lián)目標(biāo)給人事部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的執(zhí)行者

28、 制定計(jì)劃目標(biāo)，裁員完成后進(jìn)行檢查評(píng)估，檢查重點(diǎn)是：裁 員是否按時(shí)完成；裁員成本是否比較高；裁員后員工滿意度 是否下降。對(duì)裁員執(zhí)行人員進(jìn)行目標(biāo)管理， 有利于促進(jìn)裁員人員細(xì)致 踏實(shí)的工作，避免草率行事。話題五：裁員時(shí)，如何和員工有效溝通？于裁員的過(guò)程中，很多企業(yè)因?yàn)楹蛦T工及各級(jí)主管部門(mén)溝 通不夠或不到位，造成被裁員工反應(yīng)特別大、留下的員工人 心惶惶，以致給企業(yè)留下不少后遺癥。企業(yè)于裁員時(shí)，如何 和員工進(jìn)行有效的溝通？某食品制造公司人力資源總監(jiān)張小姐：裁員成功和失敗的區(qū)別是，成功的單位早已預(yù)見(jiàn)到裁員必然會(huì)引起員工的反感， 所以事先就做出對(duì)可能發(fā)生問(wèn)題的種種設(shè)想和對(duì)策，且于裁 員上采用讓廣大員工理解

29、的方式。這樣，裁員工作就可能成 功。反之，失敗的單位由于對(duì)裁員這壹人力資源變化事先沒(méi) 有作周密的考慮和設(shè)想，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)會(huì)出現(xiàn)什么事情和可能的 后果，更沒(méi)有想到應(yīng)該準(zhǔn)備些什么對(duì)策，所以當(dāng)裁員開(kāi)始時(shí),很可能就會(huì)進(jìn)入到僵化的狀態(tài)，使局勢(shì)變得難以收拾。這里 面主要原因是溝通不夠。壹個(gè)單位要裁員了，可是仍將員工 蒙于鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。 壹旦突然宣布裁員, 那些被裁掉的員工肯定會(huì)產(chǎn)生極大的心理不平衡。此時(shí)最容 易造成破壞性行為的發(fā)生。某投資集團(tuán)人事經(jīng)理駱先生： 大規(guī)模的裁員對(duì)企業(yè)和員工 來(lái)講均是不愿意做，但又不得不為的事情，對(duì)員工的個(gè)人感 情和情緒有影響是不可避免的，但要盡可能將這種負(fù)面影響

30、降到最低的水平，因此，裁員溝通計(jì)劃要以員工關(guān)系目標(biāo)為基本目標(biāo)，我們公司于裁員時(shí)會(huì)做如下溝通：(1) 充分發(fā)揮企業(yè)黨委， 職代會(huì)、 工會(huì)的溝通渠道作用， 爭(zhēng) 取聲音壹致，多頭溝通，形成合力。(2) 基本溝通形式能夠分為動(dòng)員會(huì)、 個(gè)別談話、小組溝通等。(3) 溝通的主題以關(guān)心為主， 壹般員工比較關(guān)注補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)的 問(wèn)題，因此要求裁員執(zhí)行人員對(duì)各級(jí)裁員政策要爛熟于心。(4) 警惕歧視性、 同情性溝通的出現(xiàn)， 多突出被裁員工的共 性。而不是多關(guān)心他們個(gè)人情況，以免讓員工有較大的挫折 感。值得借鑒的裁員方法年終話裁員日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時(shí)合同工人數(shù)首次超過(guò)了 正式員工。過(guò)去 6 年，該公司正式員工只增

31、加了 8000 名， 而合同工則增加了 3.1 萬(wàn)人。日本企業(yè)仍大大增加了合同工 的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)低壹 些。因裁員而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛主要集中表現(xiàn)為： A 、拖欠工資； B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒(méi)給員工購(gòu)買(mǎi)社會(huì)保險(xiǎn)， 或沒(méi)有按法律規(guī)定參加社會(huì)保險(xiǎn)， 如少報(bào)工資額等。不同的企業(yè)有不同的裁員方法， 裁員也不壹定非要叫員工 “卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒(méi)有好壞之分，只有合適、不 合適之分。 不管是目前流行的末位淘汰制、 下崗比例激勵(lì)制， 仍是以前的定額淘汰制，只要是適合企業(yè)需要、符合企業(yè)文 化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的壹 些知名企業(yè)的裁

32、員方法：自愿離職裁員于過(guò)去 5 年中， 日本每 100 家企業(yè)中就有 78 家進(jìn)行了裁 員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退 休，公司于退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松 下、富士通等公司均用了這個(gè)辦法。今年 10 月份，美林證券公司向其全球 6.59 萬(wàn)名員工提出 了壹項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，接受自愿離職計(jì)劃的員工根據(jù)服務(wù)年限， 將獲得不同的補(bǔ)償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考 慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證 券商，為維系自己于客戶中的形象，不敢輕易動(dòng)用裁員的硬 手段，否則將直接危及客戶對(duì)公司的信心。另壹個(gè)重要原因 是不愿?jìng)藛T工的心

33、,經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，冷酷無(wú)情地把這些 人掃地出門(mén)容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，想再找回來(lái)就難了。 壹旦這些被裁員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去就更麻煩了。當(dāng)然， 公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才 干的人可能主動(dòng)選擇離職，拿著公司的補(bǔ)償金另謀高就，而 那些平庸之輩卻可能選擇留下來(lái)，讓公司最后落個(gè)人財(cái)倆空 的無(wú)奈局面。用自愿減薪代替裁員裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員， 而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了 17% ，但工資開(kāi)支減少了 10% 。仍有摩根 -斯坦利公司，也 采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明 白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)

34、有太多的抱怨， 反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)壹步增加凝聚力。 向下派遣式裁員把員工派到分公司或者生產(chǎn)第壹線也是壹個(gè)辦法， 日本電 信電報(bào)株式會(huì)社 (NTT) 正于商討裁員 10 萬(wàn)人的計(jì)劃，其中有 4.5 萬(wàn)人將分流到新成立的子公司去工作。 這個(gè)方法的好處是 使壹些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的 員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會(huì)。這不僅不會(huì)影響到公司的 穩(wěn)定，仍很好地維持了企業(yè)文化。用合同工代替正式工日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時(shí)合同工人數(shù)首次超過(guò)了 正式員工。過(guò)去 6 年，該公司正式員工只增加了 8000 名， 而合同工則增加了 3.1 萬(wàn)人。日本企業(yè)仍大大增加了合同工 的人數(shù)，

35、目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)低壹培養(yǎng)員工競(jìng)爭(zhēng)力GE 公司也進(jìn)行過(guò)裁員，但由于它們的培訓(xùn)工作做得好， 員工即使被淘汰，也能夠于其他公司找到工作，所以裁員對(duì) GE 這樣的公司而言沒(méi)有太多的負(fù)面影響。 我國(guó)的企業(yè)有必要 學(xué)習(xí) GE 公司，平時(shí)就要十分重視員工的培訓(xùn)，使員工成為 復(fù)合型人才，不至于因?yàn)椴脝T而走投無(wú)路。張海峰 （ 張先生 ） ：企業(yè)裁員專家、 上海勵(lì)德管理顧問(wèn) XX 公司 總經(jīng)理。周崇宇 （周 ）：廣東縱信律師事務(wù)所律師。對(duì)話動(dòng)機(jī)很多企業(yè)于裁員后，留下了壹大堆棘手的問(wèn)題，這些問(wèn)題 困擾著企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。其中，因法律問(wèn)題引起的企業(yè)和員 工的糾紛是最突出的，很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理為此苦惱不 已。對(duì)話避免糾紛企業(yè)裁員如何避免法律方面的糾紛 哪些方面容易引起糾紛？ 記者：近年來(lái)，因裁員而引發(fā)的勞