中國銀行C分行客戶關系管理現(xiàn)狀分析

1、中國銀行C分行客戶關系管理現(xiàn)狀分析本篇論文目錄導航：【題目】中國銀行分行客戶關系管理改進分析【第一章】C分行客戶關系管理模式優(yōu)化探究導論【第二章】商業(yè)銀行客戶關系管理概論【第三章】國內(nèi)外商業(yè)銀行CRM分析及啟示【第四章】中國銀行C分行客戶關系管理現(xiàn)狀分析【第五章】優(yōu)化中國銀行C分行客戶關系管理的對策建議【參考文獻】中國銀行分行客戶關系管理體系建設研究參考文獻第4章中國銀行C分行客戶關系管理現(xiàn)狀分析4.1 中國銀行C分行客戶關系管理實施現(xiàn)狀為適應日新月異的商業(yè)銀行競爭局面，提升自身的核心競爭力，中國銀行C分行按照“以客戶為中心、以需求為導向、以效益為目標”

2、的原則，以客戶經(jīng)理制度為基礎對現(xiàn)有的機構(gòu)部門進行了重新設計，對客戶實施差異化的管理策略、提供差異化的金融產(chǎn)品、服務，并通過電子服務完善服務渠道，初步建立了綜合型客戶關系管理體系。4.1.1 建立客戶經(jīng)理制2003年，中國銀行C分行在本身的二級分行及管轄的支行、營業(yè)點開始推行客戶經(jīng)理制度，開啟了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變的過程。在客戶經(jīng)理制度建立后，中國銀行C分行要求各級客戶經(jīng)理發(fā)揮好客戶經(jīng)理的主觀能動性，落實好現(xiàn)代化商業(yè)銀行的管理要求。隨后，中國銀行C分行人力資源部（HR）出臺了專門針對客戶經(jīng)理的績效考核機制，采取積極有效的正向激勵政策，按照客戶經(jīng)理

3、的績效考核來發(fā)放工資，并對工資上限不設封頂，各級客戶經(jīng)理的工作積極性得到極大釋放。中國銀行C分行通過客戶經(jīng)理制度的建立，改變了以往“等待客戶上門”的營銷方式，將主動權(quán)牢牢把握在自己手中，擴大了對外營銷隊伍，提升了自身的核心競爭力，在鞏固老客戶資源的同時贏得新客戶資源，為中國銀行C分行盈利能力與行業(yè)競爭力的提升奠定了良好基礎。4.1.2 對內(nèi)設機構(gòu)與部門進行重新設計在這一階段中，中國銀行C分行認識到內(nèi)設機構(gòu)與部門需要重新進行設計，才能更好地服務，符合“以客戶為中心”的原則，因此各支行公司業(yè)務部和個人金融部成立。原有的

4、信貸部門單獨管理信貸業(yè)務，而公司業(yè)務部在其基礎上成立后，主要管理對公業(yè)務（不包括機構(gòu)業(yè)務與國際業(yè)務）。為贏得中高端個人客戶各支行成立了個人金融部，主營對私業(yè)務。各營業(yè)網(wǎng)點由于客戶流少于支行的原因，將對公業(yè)務與對私業(yè)務統(tǒng)一交由新成立的客戶部門經(jīng)營管理。為鞏固和贏得大客戶，公司業(yè)務部又設立了機構(gòu)業(yè)務部，主要負責大客戶（機構(gòu)客戶）的業(yè)務。目前中國銀行C分行己經(jīng)形成了較完整的客戶關系管理機構(gòu)體系。從層次來看，自上而下的客戶關系管理制度安排基本完成，從中國銀行C分行到下屬支行以及營業(yè)網(wǎng)點，客戶關系管理體系基本實現(xiàn)了全覆蓋。從服務內(nèi)容來看，個人客戶、大客戶及機構(gòu)客戶都有專門的服務機構(gòu)進行跟蹤服務。在業(yè)務經(jīng)

5、營的過程中，這些部門根據(jù)不同的客戶需求進行客戶細分，給客戶提供價值最大化的利益保障，基本實現(xiàn)了“以客戶為中心”的思想。4.1.3 提供個性化的金融產(chǎn)品、服務中國銀行C分行堅持金融產(chǎn)品多樣化的思想，根據(jù)客戶需求開發(fā)、供給差異化的金融產(chǎn)品及服務，目前己形成獨具特色的金融產(chǎn)品和業(yè)務種類，在多層次、多領域都能提供個性化的、滿足客戶需求的金融服務產(chǎn)品。最近兩年，中國銀行C分行引進了財富管理系統(tǒng)（WMS）,WMS能清楚地反應客戶資產(chǎn)的配置，在客戶資金有新的動態(tài)時會及時通知客戶經(jīng)理人員，客戶經(jīng)理人員隨即做好客戶維護工作，在對客戶需求、情況進行具體了解后，為客戶制定詳細

6、的理財計劃，提供個性化的金融服務及產(chǎn)品。4.1.4 采取差異化客戶管理策略對于存量客戶，客戶經(jīng)理通過溝通技巧收集客戶的信息并進行分類，再根據(jù)分類信息、客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對客戶進行分類、分群。在確定客戶信息后，不斷通過致電、短信、換位思考及信息數(shù)據(jù)平臺等方式維系客戶，隨后即可以現(xiàn)有的客戶信息為導向展開營銷、銷售，為存量客戶量身定制金融產(chǎn)品。對于新客戶，客戶經(jīng)理采用“深挖掘、廣拓展”的方式進行營銷。所謂的“深挖掘”主要從三個方面進行:第一，深入分析客戶關系管理系統(tǒng)，挖掘客戶的詳細情況及持有產(chǎn)品情況，尋求新的中高端客戶。第二，

7、將潛在客戶沉淀化，與高級柜臺、普通柜臺及大堂經(jīng)理進行聯(lián)動銷售，對滿足中高端客戶條件的客戶進行主動營銷。第三，關注類似于證券公司、基金公司等其他經(jīng)濟類渠道，從他們的存量客戶中挖掘自己的中高端客戶。所謂“廣拓展”即通過科學合理的市場區(qū)隔(MarketSegment)3方法，展開客戶拓展活動。通過差異化客戶管理策略，中國銀行的目標客戶-中高端客戶切身感受到中國銀行C分行的貼心服務，客戶忠誠度得到進一步提升除此之外，在日常的客戶關系管理工作中，客戶經(jīng)理的工作效率大幅提高，工作效果明顯改善，實現(xiàn)銀行利益與客戶利益的共同提升。4.1.5 綜合型客戶關系管理基本成型經(jīng)

8、過多年的發(fā)展，中國銀行C分行提出了綜合型客戶關系管理的理念，簡而言之就是：通過現(xiàn)代電子信息技術將C市獨立的支行、營業(yè)點網(wǎng)絡化，將C市的客戶資源集中整合起來，將業(yè)務系統(tǒng)與客戶關系管理系統(tǒng)綜合起來實現(xiàn)業(yè)務操作與客戶關系管理兩者的統(tǒng)一。在推動綜合型客戶關系管理發(fā)展的過程中，中國銀行C分行在辦理資產(chǎn)、負債及中間業(yè)務時，有效收集、整合、分析客戶的數(shù)據(jù)，簡化了客戶關系管理的流程，降低了客戶關系管理所需要的信息成本，中國銀行C分行的外部業(yè)務與內(nèi)部管理也得以綜合統(tǒng)4.1.6 完善電子化服務渠道中國銀行設立了95566熱線服務中心，將人工服務與自助語音服務合二為一，進一步豐富了中國銀行的電子銀行體系。中國銀行C

9、分行也成立了專門的客戶服務熱線，彌補了因時間、空間所帶來的無法提供服務的空白，專門的服務熱線也讓客戶經(jīng)理的工作變得更加便捷?？蛻艨赏ㄟ^電話與客戶經(jīng)理進行交流，客戶經(jīng)理根據(jù)客戶的有效訴求為客戶辦理投資理財、信息查詢、咨詢投資等一系列金融服務，基本實現(xiàn)了客戶服務的專業(yè)化。此外，中國銀行C分行通過引進先進的客戶管理系統(tǒng)，比如客戶財富管理系統(tǒng)（WMS）等，完善自身的電子化服務渠道。綜上所述，中國銀行C分行在確定目標客戶后展開了積極的客戶關系管理工作。經(jīng)過多年的努力后，C分行基本實現(xiàn)了最初的市場定位，擁有大量優(yōu)質(zhì)的目標客戶群，與此同時，C分行秉承“勇于擔當社會責任&rdquo

10、;的理念，為一般客戶提供同樣優(yōu)質(zhì)的標準化的通用類產(chǎn)品及服務，品牌價值與市場競爭力在C地區(qū)進一步提升。4.2 中國銀行C分行CRM存在的問題中國銀行C分行已經(jīng)意識到客戶關系管理的重要性，對客戶關系管理日益重視，采取了多種手段進行客戶關系管理的完善，但從中國銀行C分行服務體系現(xiàn)狀來看，還存在著不盡人意之處。4.2.1 管理理念落后根據(jù)上文分析可知，中國銀行C分行建立了客戶關系管理制度，構(gòu)建起多樣化的服務渠道，然而從實踐的過程來看，中國銀行C分行的管理人員及部分客戶經(jīng)理的思想觀念沒有適應客戶關系管理系統(tǒng)的要求。1、沒有廣泛應用先進管理理念從筆者在中國銀行C分行的工作經(jīng)驗結(jié)合C分行的財務報表及產(chǎn)品信息

11、統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，雖然中國銀行C分行建立了客戶關系管理系統(tǒng)，但仍然處于初級階段，現(xiàn)代化管理理念例如客戶生命周期理論、客戶忠誠度評價體系、客戶風險評估模型及虛擬利潤模型等并沒有應用到客戶關系管理中，大多數(shù)情況下還是采取傳統(tǒng)的營銷方式。據(jù)行內(nèi)統(tǒng)計分析，中國銀行C分行的客戶穩(wěn)定性低于其它同地區(qū)的國有銀行。由于先進管理理念沒有融入日常的客戶關系管理工作中，雖然中國銀行C分行的客戶關系管理對銀行的發(fā)展起到了積極作用，然而這個過程并不是效用最大化的狀態(tài)。在進行客戶關系管理的過程中，客戶經(jīng)理較少使用標準化的數(shù)據(jù)分析方法辨別客戶的個性化需求，為客戶提供理財產(chǎn)品時也較少參照生命周期理論進行，科學合理的服務占整體服務

12、份額較少。2、員工服務管理意識有待提升雖然中國銀行C分行已樹立“以客戶為中心”的客戶關系管理理念，但一些行內(nèi)的員工仍然無法理解客戶關系管理能夠為銀行帶來怎樣的利益。一些員工沒有認清當前經(jīng)濟形勢的變化，仍然將財務賬務處理作為工作中心，從內(nèi)心拒絕主動營銷客戶，沒有意識到商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生重大變化，仍然“墨守成規(guī)”.截止2014年8月份，中國銀行C分行使用客戶中心電子平臺進行短信、電話營銷的情況如表3,1所示，與其他同類型二級分行相比有較大差距。自上而下地堅持“以客戶為中心”

13、的思想是商業(yè)銀行建設良好的客戶關系管理體系的關鍵。然而，但是,中國銀行C分行一些客戶經(jīng)理對待客戶都采取“一視同仁”的態(tài)度，并沒有根據(jù)客戶的個性需求為其提供差異化的服務。如果不能盡快提升服務管理觀念，必然影響到中國銀行C分行良好的客戶關系管理體系的建立。4.2.2 單方面調(diào)配客戶資源中國銀行C分行的客戶關系管理系統(tǒng)進行調(diào)配客戶資源的過程中，客戶資源的調(diào)配往往更加注重行內(nèi)管理人員的意見，缺乏與客戶溝通、聽取客戶的意見。大多數(shù)情況下沒有按照“以客戶為中心”的思想來進行，而是由銀行主管人員進行直接的調(diào)配，管戶之間產(chǎn)生矛盾的

14、可能性大大增加。與此同時，在這一過程中亦容易產(chǎn)生“道德風險”,形成“一手攬權(quán)”的局面，既達不到客戶資源的有效管理狀態(tài)，又難以促進客戶經(jīng)理服務水平的提升，長期以往陷入一個惡性循環(huán)的過程。雖然不能將CRM完全等同于電子信息技術，但電子信息技術的確是CRM中重要的一環(huán)。中國銀行C分行CRM還沒有完全展開電子信息技術的應用，使得CRM的進一步完善存在客觀難度。雖然中國銀行C分行引進了客戶財富系統(tǒng)（WMS）輔助CRM的建立，但WMS中的客戶信息呈現(xiàn)零星散亂的狀態(tài)，客戶信息需要進一步完善。4.2.3 客戶關系管理效率未達到最優(yōu)

15、中國銀行C分行客戶關系管理工作范圍出現(xiàn)極度重疊現(xiàn)象，客戶經(jīng)理不僅需要管理對公業(yè)務，也需要管理對私業(yè)務，很容易出現(xiàn)業(yè)務交、責任不明的狀況，客戶關系管理效率較低。雖然出現(xiàn)這種情況可能是處于對業(yè)務風險環(huán)節(jié)的考慮，然而CRM脫離整個流程的程度較高，客戶經(jīng)理在整個業(yè)務流程中也沒有發(fā)揮出要求的作用。以申請辦理貴賓金卡的業(yè)務為例。如圖3.1所示，在客戶向分行、支行提出貴賓金卡辦理申請表后，客戶經(jīng)理首先甄別申請客戶是否屬于本網(wǎng)點管轄區(qū)域客戶，如若不屬于則將申請客戶移交至所屬管轄區(qū)網(wǎng)點進行下一步辦理。在確定客戶轄區(qū)后，客戶經(jīng)理收集客戶的身份證、貴賓金卡合同等信息并進行調(diào)查分析，由上級行對貴賓金卡的發(fā)放進行遠程控

16、制預授權(quán)。如若在這一過程中出現(xiàn)爭議，則由發(fā)卡網(wǎng)點及原網(wǎng)點進行協(xié)商，協(xié)商無果后交由上級主管部門進行裁定?？偟膩碚f，筆者認為中國銀行C分行發(fā)放貴賓金卡的流程過于冗長，CRM理念沒有融入到業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，客戶經(jīng)理在整個流程中的作用不強，直接導致了客戶關系管理效率低下的問題。4.2.4 制度建設不到位雖然中國銀行C分行建立起了客戶關系管理體系，然而與之配套的相關制度建設并不到位。夯實的職業(yè)素養(yǎng)與較強的責任意識是現(xiàn)代化商業(yè)銀行客戶經(jīng)理必備的基礎，現(xiàn)代化金融市場要求客戶經(jīng)理具有較高的綜合業(yè)務水平和溝通能力，并真正了解本行的金融服務與金融產(chǎn)品。由于中國銀行C分行客戶關系管理體系的建立時間較短，客戶經(jīng)理屬于新興職位，大多數(shù)都是從信貸員轉(zhuǎn)變崗位而來，雖然具有較強的業(yè)務能力，但普遍缺乏展業(yè)的客戶經(jīng)理職業(yè)素養(yǎng)，因此中國銀行C分行缺乏有效的客戶經(jīng)理選拔機制。與此同時，綜合的績效考評制度也是中國銀行C分行實施客戶關系管理所欠缺的。行內(nèi)員工普遍沒有對客戶關系管理理解透徹，在工作中互相推責，認為客戶關系管理與自己的工作無關，部分員工缺乏主動營銷客戶工作的熱情。止匕外，上級行的工作任務指標讓客戶經(jīng)理更關注業(yè)務完成情況，過分傾向于工資收入與績效掛鉤，較容易出現(xiàn)重復考核的現(xiàn)象