六西格瑪黃帶知識培訓(xùn)課件

1、精益六西格瑪黃帶知識培訓(xùn) YELLOW BELT TRAININGn 課程目標(biāo) 1）了解6Sigma是什么？它與其它質(zhì)量管理活動有什么不同？什么是精益生產(chǎn)？濰柴為什么要導(dǎo)入并實施精益六西格瑪？ 2）了解6Sigma方法論，重點初步了解DMAIC方法及其工具運用。 3）了解濰柴6Sigma發(fā)展戰(zhàn)略和公司6Sigma組織架構(gòu)。n 課程目錄 一一. . 質(zhì)量管理的發(fā)展歷程 二二. . 六西格瑪?shù)呐d起；精益生產(chǎn)的起源與發(fā)展；精益六西格瑪發(fā)展戰(zhàn)略 三三. . 基本統(tǒng)計知識 四四. . 精益生產(chǎn)和六西格瑪基本概念 五五. . DMAIC方法論 六. . 基本工具介紹 七七. . 六西格瑪管理組織架構(gòu) DA

2、CP 一. 質(zhì)量管理的發(fā)展歷程 本 節(jié) 概 要內(nèi)內(nèi) 容：容： 1、簡述質(zhì)量管理的發(fā)展歷史，導(dǎo)入質(zhì)量大師的現(xiàn)代質(zhì)量管理理念； 2、簡介其它現(xiàn)代質(zhì)量管理方法：ISO9000、TS16949、5S、TPM、IE、卓越績效模式等。一些濰柴已導(dǎo)入實施，一些在六西格瑪管理和精益生產(chǎn)中可見其身影； 3、簡介六西格瑪管理的特點與優(yōu)點，六西格瑪與其它現(xiàn)代質(zhì)量管理方法的區(qū)別與聯(lián)系。 目目 的：的：u 理解質(zhì)量的概念和質(zhì)量管理的理念隨著工業(yè)化和經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展；u 理解“六西格瑪很可能是這100年來，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成”；u 理解六西格瑪?shù)膶嵤┡c公司原有的質(zhì)量管理并不沖突，不僅兼容互補，而且具有不可

3、替代的、非常鮮明的特點和優(yōu)點，對企業(yè)的經(jīng)營管理和持續(xù)改進很有意義。 質(zhì)量控制 Quality control 全面質(zhì)量管理TQM邁向6Marching 6 1900年 1930年 1950年 1990年質(zhì)量檢驗Quality test質(zhì)量檢驗階段 事后檢驗把關(guān) 檢驗員的質(zhì)量管理 質(zhì)量控制階段 強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計方法進行科學(xué)管理 但只限于制造和檢驗部門 全面質(zhì)量管理1.以顧客為關(guān)注焦點2.領(lǐng)導(dǎo)作用3.全員參與4.過程方法5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù)改進7.以事實為基礎(chǔ)進行決策8.與供方互利的關(guān)系全面質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進質(zhì)量管理大師（休哈特-控制圖）W.A.Shewhart（戴明-PDCA持續(xù)

4、改進環(huán) ）Deming（朱蘭-質(zhì)量三部曲）Juran(克勞斯比-“零缺陷”理論)Crosby質(zhì)量管理活動ISO65SLEANTPMIEPEMTQM質(zhì)量管理ISO系列：ISO 9000ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)族標(biāo)準(zhǔn)：該族標(biāo)準(zhǔn)可幫助各種類型和規(guī)模的組織實施并有效的運行質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系。 ISO/TC 176 基于八項質(zhì)量管理原則八項質(zhì)量管理原則，系統(tǒng)全面地修訂了ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，使得ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵更加豐富，從而為質(zhì)量管理活動提供了有力的支持。ISO14000ISO14000標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：旨在為組織規(guī)定有效的環(huán)境管理體系環(huán)境管理體系要素，這些要素可與其他管理要求相結(jié)合，幫助組織實現(xiàn)

5、其環(huán)境目標(biāo)和經(jīng)濟目標(biāo)。OHSMS18000OHSMS18000標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)范中提出的所有要求，旨在幫助用人單位建立職業(yè)安全職業(yè)安全健康管理體系健康管理體系,有效地消除和盡可能降低員工和其他有關(guān)人員可能遭受的與用人單位活動有關(guān)的風(fēng)險；持續(xù)改進職業(yè)安全健康績效。ISO/TS16949ISO/TS16949標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：是由世界八大汽車公司（通用、福特和克萊斯勒等）結(jié)合汽車行業(yè)特點，在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，共同發(fā)起制定的一套完整的質(zhì)量體系文件。它使美國、德國、意大利和法國的汽車供應(yīng)商的質(zhì)量體系要求汽車供應(yīng)商的質(zhì)量體系要求相一致，以達到一個歐洲和美國乃至世界汽車工業(yè)承認(rèn)的統(tǒng)一文件和認(rèn)證流程。 ISO

6、/TS16949:2002 ISO/TS16949:2002的五大工具的五大工具：PPAP、SPC、MSA、APQP、FMEA。ISO系列的特點 企業(yè)方針 檢 查 管理評審 策劃 實施與 運行 持續(xù)改進 l基于策劃實施檢查改進（PDCA）循環(huán)的運行模式： 策劃(P)： 建立所需的目標(biāo)和過程，以實現(xiàn)組織的環(huán)境方針?biāo)谕慕Y(jié)果； 實施(D)： 對過程予以實施； 檢查(C)： 根據(jù)環(huán)境方針、目標(biāo)、指標(biāo)以及法律法規(guī)和其他要求，對過程進行監(jiān)測和測量，并報告其結(jié)果； 改進(A)： 采取措施，以持續(xù)改進環(huán)境管理體系的績效。l任何使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動或一組活動可視為一個過程。系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)

7、用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱為“過程方法”。許多組織通過過程方法對運行進行管理。l由于PDCA可以應(yīng)用于所有的過程，因此這兩種方式可以看作是兼容的。 清潔清潔素素養(yǎng)養(yǎng)整頓整頓清掃清掃整理整理推動推動 5S：l 起源于日本。l 5S是指在生產(chǎn)現(xiàn)場對人員、機器、材料、方法、環(huán)境等生產(chǎn)要素進行有效管理。世界優(yōu)秀企業(yè)把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。l 5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數(shù)量多少合適、如何標(biāo)識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時也是現(xiàn)場科學(xué)管理的基礎(chǔ)。 TPM (Total Productive Maintenance全員生產(chǎn)

8、維修)：起源于美國的PM，經(jīng)過日本人的擴展及創(chuàng)新，于81年形成了全公司的TPM，并在日本取得巨大成功，九十年代在日本工廠盛行，隨之在世界各地實施開來。TPM是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點就在生產(chǎn)維修和全員參與上。特點就是三個全：全效率、全系統(tǒng)和全員參加。目標(biāo)是四個零，即：停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。IE（Industrial Engineering工業(yè)工程）： 研究：如何在質(zhì)量保證的基礎(chǔ)上,使企業(yè)獲得最大的效益? 只有降低成本和提高企業(yè)的生產(chǎn)力,把這些“投入”做最有效的組合,以達到質(zhì)量穩(wěn)定、效率高、交期準(zhǔn)、浪費少、成本低。這就是

9、近代工業(yè)界工業(yè)工程(IE)所要做的主要工作. IE的主要范圍 工程分析 價值分析 動作研究 工作標(biāo)準(zhǔn) 時間研究 時間標(biāo)準(zhǔn) 工廠布置 搬運設(shè)計IEIE改善改善的七大手法有哪些？的七大手法有哪些？1.動改法 改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率, 不要蠻干.2.防錯法 如何避免做錯事情,使工作第一次就做好的精神能夠具體實現(xiàn).3.五五法 借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想.4.雙手法 研究人體雙手在工作時的過程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方.5.人機法 研究探討操作人員與機器工作的過程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方.6.流程法 研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關(guān)系,藉以發(fā)掘出可資改 善

10、的地方. 7.抽查法 借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象. 美國質(zhì)量管理權(quán)威朱蘭博士說：美國值得向全世界夸耀的東西就是IE，美國之所以打勝第一次世界大戰(zhàn)，又有打勝第二次世界大戰(zhàn)的力量，就是美國有IE。PEM（ performance excellence卓越績效模式）l卓越績效模式卓越績效模式 源自美國波多里奇獎評審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。我國于2004年9月正式發(fā)布卓越績效評價卓越績效評價準(zhǔn)則準(zhǔn)則（GB/T19580-2004GB/T19580-2004），），它標(biāo)志著我國質(zhì)量管理進入了一個新的階段。引進、學(xué)習(xí)和實踐國際上公認(rèn)的經(jīng)營質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“卓越績效模式”。l卓

11、越績效模式的卓越績效模式的11項價值觀項價值觀遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo) 以顧客為導(dǎo)向追求卓越培育學(xué)習(xí)型組織和個人尊重員工和合作伙伴靈活性和快速反應(yīng)關(guān)注未來l 創(chuàng)新的管理 基于事實的管理 社會責(zé)任與公民義務(wù) 重在結(jié)果及創(chuàng)造價值 系統(tǒng)的觀點 卓越績效模式六西格瑪管理的六個主題6管理關(guān)注的六個主題真正關(guān)注顧客預(yù)防性的管理無邊界的通力合作追求卓越但容忍失敗以數(shù)據(jù)和事實作為驅(qū)動把流程的改進作為成功的關(guān)鍵 “六西格瑪很可能是這六西格瑪很可能是這100100年來，我們學(xué)到一切年來，我們學(xué)到一切關(guān)于關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。的集結(jié)總成?！?-美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森六西格瑪首先是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的

12、尺度：六西格瑪首先是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度： 流程的西格瑪值()與百萬次機會所產(chǎn)生的不良品率(DPMO)有如下關(guān)系： 不良品率. 合格率（%）.西格瑪值 3.4.99.999 66. 6 233 .99.976 70. 5 6210 .99.379 0 . 4 66810 .93.32 . 3 很顯然的，一個只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等。 六西格瑪追求的目標(biāo)六西格瑪追求的目標(biāo)“每百萬機會每百萬機會3.4個缺陷的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)個缺陷的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量量” 近乎完美。近乎完美。 六西格瑪管理的特點和優(yōu)點（一）六西格瑪是一套業(yè)務(wù)流程

13、不斷優(yōu)化的方法：六西格瑪是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法： 六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，從顧客的要求出發(fā)，以流程為導(dǎo)向，通過一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓念櫩偷囊蟪霭l(fā)，以流程為導(dǎo)向，通過一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▽嵤┝鞒虄?yōu)化工作具和方法實施流程優(yōu)化工作，追求 “每百萬機會3.4個缺陷的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量”的近乎完美的目標(biāo)。 六西格瑪不僅在生產(chǎn)制造中起著重大作用,對市場營銷、服務(wù)、人力資源、財務(wù)、銷售等流程也同樣適用。 六西格瑪通過進行黑帶、綠帶項目，達到降低流程的變差和COPQ(低質(zhì)量成本) 、優(yōu)化流程、降低成本、提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)。每個六西格瑪項目的實施都可以帶來量化的看的見的利

14、潤。統(tǒng)計數(shù)字表明，國外成功實施六西格瑪管理的企業(yè)回報率多數(shù)在500800之間。而財務(wù)收益正是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和提高質(zhì)量的動力。同時，通過提高顧客滿意度，使企業(yè)的整體競爭力得到提高。 六西格瑪管理的特點和優(yōu)點（二）六西格瑪是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法（續(xù)）：六西格瑪是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法（續(xù)）： 六西格瑪建立在許多其他以往先進的管理理念和實踐的基礎(chǔ)之上，側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點，在實踐中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法和工具如QFD（質(zhì)量功能展開）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（統(tǒng)計過程控制）,MSA（測量系統(tǒng)分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（實驗設(shè)計）等, 通過相關(guān)軟件如MINITAB

15、的使用，大大簡化了統(tǒng)計的運算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行?？梢哉f，所有傳統(tǒng)和新生的工具都可以說，所有傳統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格瑪一起運用。可以和六西格瑪一起運用。六西格瑪管理的特點和優(yōu)點（三）六西格瑪是一種卓越的管理哲學(xué)六西格瑪是一種卓越的管理哲學(xué): * 追求卓越的標(biāo)準(zhǔn) * 以事實為依據(jù)的科學(xué)決策 * 強調(diào)組織的全員參與 * 以客戶需求為導(dǎo)向 * 與財務(wù)指標(biāo)密切聯(lián)系 * 變革企業(yè)文化 * 對企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)六西格瑪管理的特點和優(yōu)點（四）六西格瑪管理與其它現(xiàn)代管理的區(qū)別與聯(lián)系例：六西格瑪和ISO9000是什么關(guān)系? ISO9000和它的衍生能給企業(yè)提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序

16、化的基礎(chǔ)。企業(yè)通過ISO9000認(rèn)證是實施六西格瑪?shù)囊粋€重要基礎(chǔ)。由于企業(yè)實施了ISO9000，才有了對組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎(chǔ)。 但是ISO9000沒有強調(diào)流程的優(yōu)化, 缺乏與企業(yè)的績效緊密相連的機制,而且通常由外部機構(gòu)來評定，沒有控制的機制，關(guān)鍵是沒有形成一個組織內(nèi)部的行為準(zhǔn)則、學(xué)習(xí)與不斷改善的文化，因此，企業(yè)需要一個更加先進和強大的管理系統(tǒng)來不斷提升企業(yè)運作能力。 六西格瑪則提供了一個ISO9000之后企業(yè)進一步改善的方向、步驟和系統(tǒng)的方法，它既促進企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)改善。YB 27 二、六西格瑪?shù)呐d起；精益生產(chǎn)的起源；精益六西格

17、瑪戰(zhàn)略 YB 28本 節(jié) 概 要 內(nèi)內(nèi) 容：容： 1、背景：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營面臨質(zhì)量、成本和效率的競爭。 2、起源：六西格瑪由摩托羅拉而誕生，因通用電氣而走紅；精益生產(chǎn)起源于豐田生產(chǎn)模式，美國人的研究將其發(fā)展為“精益思想”；近幾年，GE公司等將六西格瑪與精益思想結(jié)合，取得成功。 3、現(xiàn)狀：簡介已實施六西格瑪?shù)目鐕竞椭袊髽I(yè)。 4、關(guān)系：六西格瑪管理與精益生產(chǎn)優(yōu)勢互補，目標(biāo)一致。 5、戰(zhàn)略：濰柴“精益六西格瑪”發(fā)展戰(zhàn)略。目目 的：的： 1、理解導(dǎo)入六西格瑪管理和精益生產(chǎn)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。 2、了解精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)年P(guān)系，理解濰柴導(dǎo)入“精益六西格瑪”的目的和意義。YB 29經(jīng)營戰(zhàn)略提高顧客滿

18、意度縮短運轉(zhuǎn)周期減少缺陷，提高質(zhì)量3個領(lǐng)域無論是生產(chǎn)制造業(yè)還是非生產(chǎn)制造的服務(wù)性公司，哪個公司不存在這樣的問題，又有哪個公司不想解決這樣的問題？YB 301987采用6sigma摩托羅拉六西格瑪?shù)陌l(fā)展全面質(zhì)量管理時代TQM80900019846sigma Concept史密斯1987關(guān)于6sigma本質(zhì)的書籍海里1988摩托羅拉馬爾科姆.波多里奇授予品質(zhì)經(jīng)營獎1994DMAIC 戰(zhàn)略海里1994愛立信導(dǎo)入6sigma海里和斯特勞2000創(chuàng)出價值為中心的6sigma海里和林賽曼2007濰柴導(dǎo)入六西格瑪管理19906sigma SSRI設(shè)立海里1995韋爾奇6sigma 導(dǎo)入到GE2001卡特彼勒

19、全球?qū)?sigma20046sigma傳播至全球YB 31“為什么要開展6西格瑪管理？” -摩托羅拉的回答是：為了生存。l 20世紀(jì)80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。20世紀(jì)80年代左右甚至整個美國放棄了彩電的生產(chǎn)。l 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。l 1987年，摩托羅拉創(chuàng)立了六西格瑪質(zhì)量管理。l 1989年，摩托羅拉公司獲得了美國馬爾科姆.

20、鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。 YB 32通用電氣與六西格瑪 “全球化和信息化已經(jīng)改變了我們以及我們的顧客的經(jīng)營方式，舊的方式已經(jīng)不再適用了，今天的競爭環(huán)境不再允許出現(xiàn)缺陷。我們必須讓我們的顧客滿意，我們需要不斷用新的方法超越顧客的期望。這就是為什么我們選擇六西格瑪成為文化的一部分?！碑a(chǎn)品服務(wù)全 球 化六西格瑪GE三大發(fā)展戰(zhàn)略1999年，GE實施六西格瑪管理獲得的收益達15億美元。21世紀(jì)初，GE實施六西格瑪管理獲得的收益達50億美元。六西格瑪管理是通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證，是GE的管理精髓，是韋爾奇的制勝法寶。杰克韋爾奇YB 33杰克.韋爾奇 6培訓(xùn)計劃是GE下一個世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)層得以產(chǎn)生、繁衍的園地，

21、6是我們曾經(jīng)嘗試過的最重要的管理培訓(xùn)方法，它勝過到哈佛商學(xué)院就讀，也勝過到克頓維爾（是GE公司內(nèi)部的質(zhì)量培訓(xùn)部）進修，它教會你一種與眾不同的思維方式。一種管理哲學(xué)一種企業(yè)文化YB 34哪些跨國企業(yè)是六西格瑪獲益者？摩托羅拉Motorola - 1987 德州儀器Texas Instruments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 霍尼韋爾Allied Signal/Honeywell - 1994 通用電氣General Electric - 1995 科達Kodak - 1995 西屋Westinghouse - 1996西門子Siemens (pa

22、rtial & manufacturing only) - 1997 諾基亞Nokia - 1997 索尼Sony 1997 花旗銀行Citibank 1999 A 1999 東芝Toshiba (MI2001) 三星Samsung LGYB 35導(dǎo)入六西格瑪?shù)闹袊髽I(yè) 聯(lián) 想 中 興 寶 鋼 山 工 濟 鋼 海 爾 中 遠 嘉 陵 濰 柴 越來越多的中國企業(yè)YB 36177619081920191319901996195019551993手工作坊生產(chǎn)手工作坊生產(chǎn)19901908YB 37n背景背景：日本的汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的？：日本的汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的？50年代，日本要發(fā)展

23、汽車工業(yè)，再三去美國的汽車城底特律向美國式的“大量生產(chǎn)方式”取經(jīng)。但戰(zhàn)后的日本，日本人回國后的結(jié)論是：“大量生產(chǎn)方式不適用于日本”。日本決定走自己的路,并且取得了成功，創(chuàng)造了著名的“豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式”。豐田的新方法：豐田的新方法：豐田汽車公司當(dāng)時的做法大體上是：1）在技術(shù)上，用少量通用設(shè)備加上快換裝模具的輪番小批量生產(chǎn)替代在大型自動化設(shè)備上的大量連續(xù)生產(chǎn)；2）清理工作場地，更有秩序的生產(chǎn)和節(jié)省輔助時間；3）生產(chǎn)現(xiàn)場組織“團隊化”，將作業(yè)決策權(quán)交給直接作業(yè)的團隊和員工；4）將部門之間看做為組合成一臺協(xié)同運作的機器。強調(diào)協(xié)同、合作和全企業(yè)的過程貫通；5）采用由“看板”指令的準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT

24、，直接由用戶的需求驅(qū)動、按日進度安排零件在協(xié)作廠之間的流動進程；6）在協(xié)作企業(yè)之間建立緊密聯(lián)系和合作的新型關(guān)系，增加溝通和信息的交流；7）工程領(lǐng)域打破了設(shè)計與制造的分工和分離，實行為制造而設(shè)計（DFM/DFA）；8）建立新型的客戶關(guān)系，轉(zhuǎn)向按訂單組織生產(chǎn)。銷售成為生產(chǎn)系統(tǒng)中的一部分。YB 38豐田生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式在各方面的優(yōu)勢都是數(shù)倍至幾十倍豐田生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式在各方面的優(yōu)勢都是數(shù)倍至幾十倍 每車總裝工時：每車總裝工時：32/1632/16；每百輛車總裝缺陷數(shù)：；每百輛車總裝缺陷數(shù)：130/45130/45；每車所占總裝面積：；每車所占總裝面積：8.1/4.88.1/4

25、.8；平均零件庫；平均零件庫存：存：2 2周周/2/2小時。小時。豐田以低的成本提供多樣化的產(chǎn)品：豐田以低的成本提供多樣化的產(chǎn)品：至至19901990年，豐田的規(guī)模只有美國通用的的一半，但年，豐田的規(guī)模只有美國通用的的一半，但它向世界各地提供的車型卻與通用一樣多；它改變生產(chǎn)和車型的規(guī)格所需要的時間和精力只有大量它向世界各地提供的車型卻與通用一樣多；它改變生產(chǎn)和車型的規(guī)格所需要的時間和精力只有大量生產(chǎn)方式的一半；在汽車產(chǎn)品平均生產(chǎn)方式的一半；在汽車產(chǎn)品平均4 4年的生命周期內(nèi)，日本人的產(chǎn)量平均只有西方大量生產(chǎn)方式制年的生命周期內(nèi)，日本人的產(chǎn)量平均只有西方大量生產(chǎn)方式制造廠的產(chǎn)量的造廠的產(chǎn)量的1/

26、41/4。美國麻省理工大學(xué)美國麻省理工大學(xué)MITMIT組織了世界上組織了世界上1414個國家的專家、學(xué)者，花費了個國家的專家、學(xué)者，花費了5 5年時間和耗資年時間和耗資500500萬美元，在萬美元，在汽車工業(yè)中探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別。最后在汽車工業(yè)中探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別。最后在661766172745274520642064195519551411141113461346999999日本日本意大利意大利德國德國法國法國加拿大加拿大英國英國美國美國19601990年世界主要G D P 增長率19601990年世界主要G D P 增長率YB 39 YB 40精益六西格

27、瑪?shù)呐d起u近幾年，GE開創(chuàng)性地將精益的思想與六西格瑪哲學(xué)結(jié)合起來，發(fā)揮各自的長處，獲得了很大的成功。u George Group主席麥克.喬治在其新著中提出了精益六西格瑪（Lean Six Sigma）的理論，他認(rèn)為六西格碼本身無法改進流程速度，因此提出了精益生產(chǎn)與六西格瑪相結(jié)合的理論。YB 41六西格瑪與精益生產(chǎn)的關(guān)系（一） u 從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補性的，各有其所長。u 六西格瑪擅長解決較復(fù)雜的問題。具有數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的特點，比如由于變差引起的穩(wěn)定性問題、流程最優(yōu)化問題、新產(chǎn)品設(shè)計可靠性等問題。隨著改善機會的復(fù)雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加。比如新產(chǎn)品的

28、開發(fā)。u 精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的如減少換模時間，降低庫存周轉(zhuǎn)，改善生產(chǎn)場地布局和清潔等方面的問題。因為持續(xù)改善的目標(biāo)有多種，如：顧客滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量，時間，成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。 YB 42六西格瑪與精益生產(chǎn)的關(guān)系（二） u 如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。但這并不意味著產(chǎn)品的一致性好、無缺陷、參數(shù)設(shè)置處于最佳狀態(tài)，或者設(shè)計完美。u 如果你想減少變差，改善性能或設(shè)置，生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品，可以用六西格瑪方法進行改善。同理，這也不意味著占用的場地最少和

29、流程生產(chǎn)效率最高。u 總而言之，精益方法用于減少浪費,六西格瑪方法用于減少變差。精益方法和六西格瑪方法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明，六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進的，相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。 YB 43經(jīng)營戰(zhàn)略 把6Sigma方法與濰柴的具體實踐相結(jié)合，使之成為全體員工自覺履行、獨具特色的企業(yè)文化。推進精益管理，打造精益產(chǎn)品，締造精益企業(yè)，我們就可以應(yīng)對任何挑戰(zhàn)！ -譚旭光YB 44 三. 統(tǒng)計學(xué)基本知識 YB 45本節(jié)概要：1.什么是統(tǒng)計學(xué)2.統(tǒng)計學(xué)分類3.統(tǒng)計的應(yīng)用領(lǐng)域4.統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分類5.統(tǒng)計中的幾個基本概

30、念6.總體和樣本7.數(shù)據(jù)的收集方法8.數(shù)據(jù)的質(zhì)量要求9.數(shù)據(jù)的概括性度量10.概率與概率分布YB 46什么是統(tǒng)計學(xué)統(tǒng)計學(xué)統(tǒng)計學(xué)是收集、處理、分析、解釋數(shù)據(jù)并從數(shù)據(jù)中得出結(jié)論的科學(xué)統(tǒng)計學(xué)告訴我們，統(tǒng)計是用來處理數(shù)據(jù)的，統(tǒng)計學(xué)是關(guān)于數(shù)據(jù)的科學(xué)，他所提供的是一套有關(guān)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)解釋并從中得出結(jié)論的方法YB 47統(tǒng)計學(xué)分類n描述統(tǒng)計學(xué)是研究數(shù)據(jù)收集、處理和描述的統(tǒng)計學(xué)分支。描述統(tǒng)計的內(nèi)容包括取得研究所需要的數(shù)據(jù)、用圖表形式對數(shù)據(jù)進行處理和顯示，進而通過綜合、概括與分析，得出反映所研究現(xiàn)象的一般性特征YB 48統(tǒng)計學(xué)分類n推斷統(tǒng)計學(xué)是研究如何利用樣本數(shù)據(jù)來推斷總體特征的統(tǒng)計學(xué)分支。

31、在研究實際問題時，研究者所關(guān)心的是總體的某些特征，但許多總體太大，無法對每個個體進行測量，這就需要抽取部分個體即樣本進行測量，然后根據(jù)獲得的樣本數(shù)據(jù)對所研究的總體特征進行推斷，這就是推斷統(tǒng)計要解決的問題。YB 49統(tǒng)計的應(yīng)用領(lǐng)域l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l產(chǎn)品的質(zhì)量管理市場研究l財務(wù)分析l經(jīng)濟預(yù)測l人力資源管理當(dāng)然，統(tǒng)計也不是萬能的，他不能解決你所面臨的所有問題。統(tǒng)計能幫助你進行數(shù)據(jù)分析，并從分析中得出某種結(jié)論，但對統(tǒng)計結(jié)論進一步解釋，則需要你的專業(yè)知識專業(yè)知識。YB 50統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分類按計量尺度不同，可以分為分類數(shù)據(jù)、順序數(shù)據(jù)、數(shù)值型數(shù)據(jù)分類數(shù)據(jù)、順序數(shù)據(jù)、數(shù)值型數(shù)據(jù)分類數(shù)據(jù)：只能歸于某一類別的非數(shù)字型

32、數(shù)據(jù)比如：人口按照性別分為男、女兩類 行業(yè)按照屬性分為醫(yī)藥企業(yè)、家電企業(yè)、紡織品企業(yè)等。我們相信上帝，除此之外，我們只相信數(shù)據(jù)！YB 51統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分類順序數(shù)據(jù)：只能歸于某一有序類別的非數(shù)字型數(shù)據(jù)。比如：將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品、次品等； 考試成績分為優(yōu)、良、中、及格、不及格等。數(shù)值型數(shù)據(jù)：按數(shù)字尺度測量的觀測值。數(shù)值型數(shù)據(jù)是使用自然或度量衡單位對事物進行測量的結(jié)果，其結(jié)果表現(xiàn)為具體的數(shù)值。YB 52統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分類按數(shù)據(jù)的連續(xù)性，又可以分為計數(shù)型數(shù)據(jù)、計量型數(shù)據(jù)計數(shù)型數(shù)據(jù)、計量型數(shù)據(jù)計數(shù)型數(shù)據(jù)又稱之為離散型數(shù)據(jù)比如：產(chǎn)品的缺陷率、缺陷的次數(shù)、氣孔的個數(shù)、客戶投訴次數(shù)、 （包含分類型數(shù)據(jù)

33、和順序型數(shù)據(jù)）計量型數(shù)據(jù)又稱之為連續(xù)型數(shù)據(jù)比如：長度、寬度、時間、質(zhì)量和周期時間等 （包含數(shù)值型數(shù)據(jù)）YB 53統(tǒng)計中的幾個基本概念總體：包含所研究的全部個體的集合。樣本：從總體中抽取的一部分的集合。樣本量：構(gòu)成樣本的元素的數(shù)目。參數(shù)：用來描述總體特征的概括性數(shù)字度量。統(tǒng)計量：用來描述樣本特征的概括性數(shù)字度量。變量：說明現(xiàn)象某種特征的概念分類變量：說明事物類別的一個名稱。順序變量：說明事物有序類別的一個名稱。數(shù)值型數(shù)據(jù)：說明事物數(shù)字特征的一個名稱。離散型變量：只能取可數(shù)值的變量。連續(xù)性變量：可以在一個或多個區(qū)間中取任何值的變量。YB 54總體和樣本 參數(shù)統(tǒng)計量總體樣本xsp平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差比列YB

34、 55數(shù)據(jù)收集方法p訪問調(diào)查p郵寄調(diào)查p電話調(diào)查p座談會p個別深訪p觀察和實驗YB 56數(shù)據(jù)的質(zhì)量要求1.精度，即最低的抽樣誤差或隨機誤差2.準(zhǔn)確性，即最小的非抽樣誤差或偏差3.關(guān)聯(lián)性，即滿足用戶決策、管理和研究的需要4.及時性，即在最短的時間里取得并公布數(shù)據(jù)5.一致性，即保持時間序列的可比性6.最低成本，即在滿足以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，以最經(jīng)濟的方式取得數(shù)據(jù)精確，但不準(zhǔn)確準(zhǔn)確，但不精確YB 57數(shù)據(jù)的概括性度量數(shù)據(jù)分布的特征：數(shù)據(jù)分布的特征：1.分布的集中趨勢；2.分布的離散程度；3.分布的形狀。集中趨勢離散程度分布形狀YB 58數(shù)據(jù)的概括性度量1.集中趨勢的度量平均數(shù)：平均數(shù)：一組數(shù)據(jù)相加后除以

35、數(shù)據(jù)的個數(shù)而得到的結(jié)果，稱為平均數(shù)，也稱為均值（mean）?？傮w樣本YB 59數(shù)據(jù)的概括性度量中位數(shù)：中位數(shù)：一組數(shù)據(jù)排序后處于中間位置上的變量值，稱為中位數(shù)。（median）,用 表示。n為奇數(shù)n為偶數(shù)四分位數(shù)：四分位數(shù)：一組數(shù)據(jù)排序后處于25%和75%位置上的值，稱為四分位數(shù)。以上是excel給出的四分位數(shù)位置的確定方法YB 60數(shù)據(jù)的概括性度量眾數(shù)：眾數(shù)：一組數(shù)據(jù)中出現(xiàn)頻數(shù)最多的變量值，稱為眾數(shù)（mode），用 表示。比如：在統(tǒng)計氣缸體鑄造缺陷的時候，有這樣一對數(shù)據(jù)： 氣孔 砂眼 裂紋 氣孔 氣孔 裂紋 氣孔 氣孔解 缺陷出現(xiàn)最多是氣孔，所以眾數(shù) =氣孔YB 61數(shù)據(jù)的概括性度量眾數(shù)、中

36、位數(shù)、平均數(shù)的關(guān)系(a)對稱分布=(b)左偏分布(c)右偏分布0時，可以判斷為正偏或右偏；當(dāng)SK0時，為尖峰分布；當(dāng)K23 Z3Z2Z1YB 80六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義6表征西格瑪?shù)乃胶饬窟^程績效用“Z”表示，這里就是“Z=6”YB 81六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義6LSLUSL=M產(chǎn)品特征正態(tài)分布圖(無漂移)YB 82六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義6LSLUSL產(chǎn)品特征正態(tài)分布圖(1.5漂移)-1.5 +1.53.4PPM3.4PPMYB 83六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義 因此通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平代表3.4ppm的缺陷率,是考慮了分布中心相對規(guī)格中心偏移1.5后的情況,是過程在長期運行中出現(xiàn)缺陷的概率.Sigma水平的

37、現(xiàn)實意義-追求卓越!99%良品率(3.8sigma水平)99.99966%良品率(6sigma水平)單位時間20000件信分錯大約每天喝15分鐘臟水每周5000件手術(shù)事故每天23次航空事故每年20000件藥方錯誤每月7小時停電發(fā)生單位時間7件信分錯7個月有1分鐘喝臟水每周1.7件手術(shù)事故5年1次航空事故1年6.8件藥方錯誤34年有2小時停電發(fā)生YB 84基本概念n 關(guān)鍵質(zhì)量要素（CTQ, critical to quality）:這是個非常重要概念。他指客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。n 缺陷機會（Opportunity）:任何導(dǎo)致無法滿足CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)范圍的可能事件。n 缺陷（Defect）:

38、任何造成無法達到CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)范圍的事件。n DPMO（defect per million opportunities）:一百萬個缺陷機會中實際的缺陷數(shù)。n Z值（Z value）:用來表征西格瑪水平的指數(shù)，是對缺陷概率的描述，用標(biāo)準(zhǔn)差的個數(shù)表示。n VOC（voice of customer）:顧客之聲。YB 85基本概念n Y:是滿足項目CTQ的可測量的具體指標(biāo)（輸出變量，從屬變量）。n X:是影響CTQ的因子（輸入變量，自變量）。一般Y=F(X)。n CHAMPION:倡導(dǎo)者。n MBB (master black belt):黑帶大師。n BB (black belt):黑帶。n

39、GB (green belt):綠帶。n YB (Yellow belt):黃帶。YB 86黑帶大師黑帶大師 職能是協(xié)助制訂組織六西格瑪?shù)耐七M戰(zhàn)略與計劃、培訓(xùn)和輔導(dǎo)黑帶/綠帶，幫助選擇六西格瑪改進項目，確定六西格瑪衡量標(biāo)準(zhǔn)，項目認(rèn)證和黑帶/綠帶認(rèn)證準(zhǔn)則，開發(fā)公司六西格瑪教材。黑帶大師黑帶與綠帶提供技術(shù)和理論指導(dǎo)平臺，還為企業(yè)持續(xù)實施六西格瑪項目建立起一套完整的支撐體系。黑帶黑帶 為企業(yè)中全面推行 6 西格瑪?shù)闹袌粤α浚撠?zé)具體執(zhí)行和推廣 6 西格瑪，同時肩負培訓(xùn)綠帶的任務(wù)，一般情況一個黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位為全職 6 西格瑪人員。綠帶綠帶 是完成指定改進項目的實施者YB 87解決問

40、題的工具DMAIC流程與業(yè)務(wù)改善方法論Statistical problem(統(tǒng)計問題)Statistical solution(統(tǒng)計的解決方案)practical problem(實際問題)practical solution（實際的解決方案） process(流程)/system(系統(tǒng)) 1:DEFINE（定義）2:MEASURE（測量）3:ANALYZE（分析）4:IMPROVE（改善）5:CONTROL（控制） 實際問題轉(zhuǎn)換為統(tǒng)計性解決問題（KEY）! YB 88解決問題的工具DMAIC:改進現(xiàn)有的流程或產(chǎn)品定義測量分析改進控制誰是客戶？他們想要是什么？流程運轉(zhuǎn)如何？績效如何測量？（Y

41、）造成缺陷的主要原因是什么？(X)我們該如何解決這些主要原因？我們該如何保持改善成果（Y）YB 89解決問題的工具結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1Xn獨立輸入過程問題根源六西格瑪?shù)慕裹cY = f(X)現(xiàn)象原因通過檢驗Y，控制X，達到改進Y的目的YB 90解決問題的工具DFSS(design for six sigma)IFSS(improve for six sigma)六西格瑪設(shè)計方法論六西格瑪改善方法論難于預(yù)測或發(fā)現(xiàn)， 易于發(fā)現(xiàn)，但容易糾正 但糾正需要高費用不良1 ： 100 ： 10000代價（$）YB 91解決問題的工具最好的蘋果6sigma設(shè)計（DFSS） 5s墻，設(shè)計改善 好的蘋果

42、工程的特征化及最優(yōu)化（DMAIC） 4s墻，設(shè)計改善 3s墻，設(shè)計改善 低處的蘋果QC7種基本方法地上的蘋果經(jīng)驗與形式Y(jié)B 92經(jīng)營策略 作為經(jīng)營策略的6sigma，不是局部的改善，而是以整個經(jīng)營作為對象的“革新”活動，對能夠引起不良的根本性原因進行排除，以達到費用最小化和提高顧客滿意度的變革創(chuàng)新活動。 Six sigma 的范圍 工作目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)/作用調(diào)整 各部門目標(biāo) 業(yè)務(wù)涉及業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)成果 整合 6sigma范圍部門 戰(zhàn)略 研發(fā) 設(shè)計 技術(shù) 生產(chǎn) 銷售 流通 服務(wù)YB 93經(jīng)營策略u系統(tǒng)的工具和方法u改進的架構(gòu)和方法論u持續(xù)改進的系統(tǒng)u追求卓越的戰(zhàn)略6sigma還是：YB 94工

43、作哲學(xué) 缺陷是可以避免的 我們要努力減少失誤 Do it right the first time-力爭開始就做對 Working harder不如working smarter 變革無處不在，要成功就要變革 工作中任何問題都可以按六西格瑪?shù)乃悸穪砜紤]。 .YB 95工作哲學(xué) 從經(jīng)驗思考到理性思考 從被動思考到主動思考 從單變量分析到多變量分析 從平面分析到立體分析 先特殊后普通 先長期后短期 先平均后散布 先管理后技術(shù) 先測量后工程 YB 96六西格瑪?shù)墓芾砝砟?以追求效益為根本目標(biāo)有形財務(wù)效益無形管理效益3sigma(Cpk=1)6sigma(Cpk=2)績效時間革新活動$帶來效益YB 9

44、7六西格瑪?shù)墓芾砝砟?以顧客為導(dǎo)向識別顧客： 接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的任何組織和個人內(nèi)、外部顧客： 內(nèi)部顧客：公司內(nèi)部， 外部顧客：公司以外 顧客是總裁，顧客是“衣食”父母 YB 98隱藏工廠六西格瑪?shù)墓芾砝砟?以流程為關(guān)注中心 輸入 業(yè)務(wù)進行最終良品率再作業(yè) 廢棄 檢查=90%顧客品質(zhì)NOOK最終良品率未考慮“隱藏工廠”。鐵打的“營盤”。 六西格瑪管理把流程視為成功的關(guān)鍵載體 YB 99六西格瑪?shù)墓芾砝砟?以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)原則：GIGO Garbage in garbage out. (進去的是垃圾，出來的還是垃圾) 平常中算平均數(shù)、百分?jǐn)?shù)、方差，這根本談不上統(tǒng)計技術(shù)與方法的應(yīng)用。只有在實踐中靠數(shù)

45、據(jù)和用統(tǒng)計方法發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、研究解決問題時，才算管理有一定的科學(xué)性。翻譯數(shù)據(jù)本身所隱含的各種信息YB 100六西格瑪?shù)墓芾砝砟?以項目為引擎 聚焦于最重要的項目，配備最優(yōu)秀的人員 要區(qū)別6sigma項目與一般的項目的不同 “all improvement takes place project by project.and in no other way” Dr.J.M.Juran一切改進和改善只能以一個項目接一個項目的方式進行，別無他法。 朱蘭 博士 遵循SMART原則。Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time bound YB 101六

46、西格瑪?shù)墓芾砝砟?以科學(xué)方法為動力學(xué)習(xí)型企業(yè)6sigmaTPM5S科學(xué)發(fā)展觀 正確運用合理的工具和方法，達到事半功倍的效果 YB 102六西格瑪?shù)墓芾砝砟?以人為本，全員參與 互相尊重和信任 發(fā)揮團隊的優(yōu)勢和聰明才智 Champion倡導(dǎo)者MBB黑帶大師BB黑帶GB綠帶YB 103六西格瑪?shù)墓芾砝砟?有預(yù)見性的積極管理品質(zhì)概念的變化過去的品質(zhì)概念新品質(zhì)概念損失費用損失費用預(yù)防及鑒定費用預(yù)防及鑒定費用品質(zhì)改善，費用就增大品質(zhì)改善，費用就減小364費用費用品質(zhì)品質(zhì)依據(jù)檢查保證出好品質(zhì)構(gòu)筑不產(chǎn)生不良的流程（process）YB 104精益生產(chǎn)簡介YB 105精益生產(chǎn)簡介精益生產(chǎn)(Lean Produ

47、ction)是美國麻省理工學(xué)院的研究小組對日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進行調(diào)查研究之后，對這種生產(chǎn)方式所賦予的名稱。實際上，原來在日本并沒有這樣的一種名稱。研究小組認(rèn)為日本汽車工業(yè)（特別是豐田汽車公司）之所以取得成功，正是由于他們采用了這種新的生產(chǎn)方式，而且這種生產(chǎn)方式將取代20世紀(jì)初開始的大批量生產(chǎn)方式，在世界上產(chǎn)生重大的影響。精益中的“精”是完美、周密、高品質(zhì)的意思，而“益”表示利益、效益。精益生產(chǎn)是指通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。精益生產(chǎn)有兩大支柱。其一為Just In Time(JIT)，即準(zhǔn)時生產(chǎn)。它不采取預(yù)測性或計劃性的生產(chǎn)，僅在接

48、到客戶的訂單之后才開始依照訂單的生產(chǎn)規(guī)格、數(shù)量及交貨時間組織生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風(fēng)險。另一支柱為自働化(jidoka)。將人的智慧轉(zhuǎn)化為機器智慧，當(dāng)有問題時，可以自動停機。與傳統(tǒng)的追求“高速度、大產(chǎn)量、多用機”的自動化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動機器，以使不論大批量還是小批量的產(chǎn)品都能夠快速、合格地被制造出來。圍繞著這兩大支柱的是TOYOTA總結(jié)出的一系列獨特的改善技法，如“Kanban管理”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”、“快速換?！钡鹊?。并提出了“改善(Kaizen)”理念，最大程度地消滅各種浪費。在日本指：豐田生產(chǎn)方式在日本指：豐田生產(chǎn)方式Y(jié)B

49、106精益思想的五大思想精益思想的五大思想價值：價值由顧客定義。價值流：為客戶創(chuàng)造價值所需要的一系列行動，即從原材料到成品，并賦予它價值的全部活動。包括增值和非增值步驟。流動：產(chǎn)品一旦進入流程就不再停留。對阻礙流動的異常情況積極對待。需求拉動：在了解到有需求之前，產(chǎn)品不進入下一個流程步驟。追求完美YB 107七大浪費庫存過量生產(chǎn)返工/不良多余的動作過度加工等待搬運浪費 識別并消除“七大浪費” YB 108Kanban：原意是指日本小酒館服務(wù)員（多為女性）應(yīng)該在合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候及時將新一壺?zé)峋扑蜕?，送早了，酒就放涼了；送晚了，使酒興正濃的客人掃興，它指的是“準(zhǔn)

50、時地”提供服務(wù)，不早也不遲。事實上，Kanban系統(tǒng)就是執(zhí)行“在正確的第一時間做正確的事”的指令系統(tǒng)。其載體可以是電子kanban表或物件（存放零件的容器等）或卡片等形式。Kanban管理Kanban的六項使用原則：1、看板必須和實物在一起2、看板只能來自后工序3、前工序只能生產(chǎn)取走的部分4、前工序按收到看板的順序進行生產(chǎn)5、沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬運6、不把不良交給后工序注意區(qū)別Kanban和目視化！YB 109全面生產(chǎn)維護（TPM）設(shè)備綜合效率=時間開動率性能開動率質(zhì)量合格率時間開動率=（負荷時間-停機時間）/負荷時間性能開動率=速度開動率凈開動率速度開動率=理論節(jié)拍/實際節(jié)拍凈開動率=（

51、加工量實際節(jié)拍）/運行時間例題：生產(chǎn)車間某班平均每天工作時間480分鐘，其中有20分鐘休息時間，10分鐘的計劃停機時間，30分鐘的非計劃設(shè)備故障。當(dāng)月計劃產(chǎn)量為8400件，月工作20天。若某天生產(chǎn)產(chǎn)量為200件，實際生產(chǎn)一件所用時間為1.5分鐘時，則當(dāng)天的設(shè)備綜合效率是多少。（設(shè)質(zhì)量合格率為95%）節(jié)拍時間=每時間段凈操作時間/每時間段顧客需求 全面生產(chǎn)維護最重要的特征在于，由團隊活動引導(dǎo)的公司上至最高管理者下至現(xiàn)場員工的參與，操作者的自動維護，推行機器壽命期內(nèi)生產(chǎn)維護的系統(tǒng)，努力使設(shè)備效率最大化。其目標(biāo)是零停機和零缺陷。YB 110快速換模（Single Minute Exchange Di

52、e） 字面上的意思是“一分鐘換模”，但實際并不是要求在短短的一分鐘之內(nèi)完成模具或工具的更換，它指的是要達到以個位數(shù)的時間完成模具的更換，或者說盡可能短的時間完成模具更換。關(guān)于換型調(diào)整時間的三個認(rèn)識誤區(qū)：1、調(diào)整的技能來自練習(xí)及長期經(jīng)驗。2、長時間生產(chǎn)單一產(chǎn)品更有效率，它能節(jié)省調(diào)整時間，更好利用生產(chǎn)能力。3、根據(jù)實際定義的批量數(shù)量生產(chǎn)產(chǎn)品更經(jīng)濟。 區(qū)分哪些工作內(nèi)容可在機器運行時進行，哪些內(nèi)容只能在機器停機后進行，即區(qū)分外換模和內(nèi)換模。YB 111精益六西格瑪六西格瑪與精益生產(chǎn)的融合 6SigmaLeanYB 112 近年來，將六西格瑪和精益生產(chǎn)結(jié)合起來，實施精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)越來越多。從本質(zhì)上看

53、，六西格瑪和精益生產(chǎn)的實質(zhì)都是基于顧客驅(qū)動的持續(xù)改進模式。從方法上看，六西格瑪?shù)倪^程是建立在嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，通過嚴(yán)格的量化分析消除過程變異，實現(xiàn)突破性的改善。精益生產(chǎn)模式強調(diào)的是挑戰(zhàn)原有生產(chǎn)模式，消除一切浪費，通過積累達到最終目標(biāo)。 由此可見，精益生產(chǎn)缺乏一套嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析和改進的技術(shù)路線，難以取得像六西格瑪那樣的突破性改善及示范效果；而六西格瑪則缺乏快速改善的各種方法及手段，取得效果的時間較長。精益和六西格瑪兩種方法論之間互相補充，只實施其中之一，會使問題解決不充分，或者在改進過程中遇到困難。真正的需求是綜合精益和六西格瑪兩種理念，結(jié)合本公司的具體情況，將其逐步融入到企業(yè)文化中，從而

54、大大提升企業(yè)的核心競爭力。六西格瑪強調(diào)“質(zhì)量”，而精益生產(chǎn)更注重“速度”。YB 113精益六西格瑪成功要點領(lǐng)導(dǎo)層的支持 + 選擇合適的項目 + 選擇合適的人+ 運用正確的方法論和工具 +溝通能力=項目成功+YB 114第 頁 共42頁五. DMAIC方法論 YB 115第 頁 共42頁項目選擇介紹1. 項目選擇階段為什么重要2. 應(yīng)選擇怎樣的項目3. 應(yīng)避免選怎樣的項目4. 項目選擇方向5. 濰柴六西格瑪項目選項流程6. 現(xiàn)在在哪里查找項目7. 項目選擇的5種領(lǐng)域8. 總結(jié)YB 116第 頁 共42頁1.項目選擇階段為什么重要 占項目成功與否的50%概率 A 好的開始是成功的一半 B 選擇不好

55、，經(jīng)常有中途變更的現(xiàn)象 C 實踐證明，很多BELT并不是因沒有統(tǒng)計知識而不能成功的，但是卻有因項目選擇錯誤，導(dǎo)致在項目推進過程中有延遲或失敗的。 可能縮短項目推進周期（L/T） 計劃階段的投資容易縮短全體L/T傳統(tǒng)的新的定義設(shè)計再設(shè)計節(jié)約做對的事情！把事情做對！YB 117第 頁 共42頁2.選擇怎樣的項目a）支持顧客滿意程度的改善。精益6項目首先選擇與內(nèi)外部顧客滿意度密切相關(guān)、與競爭對手差距較大且符合公司質(zhì)量計劃的項目。b）支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點。c）所解決的問題必須是清晰的、可測量的，項目衡量指標(biāo)應(yīng)明確，且具有挑戰(zhàn)性。d）范圍清晰、適當(dāng)。每個項目都有一個明確要解決的問題

56、，而不是多個問題。每個問題范圍適當(dāng)，可在36個月時間內(nèi)完成。e）為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益或管理效益。 f）項目得到管理層的支持和批準(zhǔn)。 YB 118第 頁 共42頁3.避免選擇怎樣的項目 已經(jīng)掌握解決對策的 因異常原因突發(fā)的 一次要解決很多 范圍太廣 起點太低 沒有可測定的Y，好壞沒有衡量指標(biāo)YB 119第 頁 共42頁4.項目選擇方向從VOC出發(fā)聚焦品質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系團隊之間有可能實施的項目考慮項目的優(yōu)先順序（BB項目，GB項目，一般改進項目等）確保項目具備S.M.A.R.T化不適合的項目適合的項目與當(dāng)前業(yè)務(wù)無關(guān)的項目只是某一技術(shù)改進的項目改進成果不明確的項目不能用數(shù)據(jù)量化的項目追求部分最

57、佳化的項目范圍過大的項目給公司帶來最核心戰(zhàn)略財務(wù)成果的項目解決頑固問題的項目與改進流程不相符的項目涉及多種因素而引起分析困難的項目有緊張感，挑戰(zhàn)感及成就感的項目從顧客CTQ出發(fā)的項目YB 120第 頁 共42頁5.濰柴六西格瑪項目選項流程 自下而上選項流程自上而下選項流程YB 121第 頁 共42頁6.我們現(xiàn)在從哪里開始查找項目 以內(nèi)部顧客為導(dǎo)向以內(nèi)部顧客為導(dǎo)向 消除可視化費用消除可視化費用 消除缺陷消除缺陷(減少投入減少投入) 以制造工程為中心以制造工程為中心 硬件的管理硬件的管理 (構(gòu)筑氣氛構(gòu)筑氣氛) 以外部顧客為導(dǎo)向以外部顧客為導(dǎo)向 發(fā)掘發(fā)掘,消除潛在的費用消除潛在的費用 發(fā)現(xiàn)機會發(fā)現(xiàn)機

58、會(增大產(chǎn)出增大產(chǎn)出) 主導(dǎo)非制造主導(dǎo)非制造(新產(chǎn)品新產(chǎn)品,戰(zhàn)略戰(zhàn)略,商標(biāo)商標(biāo)) 軟件的管理軟件的管理(生活化生活化,體制化體制化)廢棄廢棄返工返工/返修返修檢查檢查保證保證不合格不合格交貨延遲交貨延遲庫存過大庫存過大傳統(tǒng)性品質(zhì)費用傳統(tǒng)性品質(zhì)費用(容易把握容易把握: 46%)核心顧客損失核心顧客損失顧客不滿顧客不滿長期設(shè)置時間長期設(shè)置時間生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率, 人事變動人事變動加班加班新產(chǎn)品投入延遲新產(chǎn)品投入延遲銷售機會損失銷售機會損失指示設(shè)計變更指示設(shè)計變更長循環(huán)周期長循環(huán)周期運輸費用運輸費用潛在的品質(zhì)費用潛在的品質(zhì)費用(測定困難測定困難: 2530%)減少顧客生產(chǎn)量減少顧客生產(chǎn)量YB 122第

59、 頁 共42頁7.項目選擇的5種領(lǐng)域YB 123第 頁 共42頁總結(jié) 從顧客觀點上導(dǎo)出的從顧客觀點上導(dǎo)出的項目項目VOCVoice of CustomerCCRCritical Customer Requirement CTQCritical to QualityCTPCritical to ProcessCBRCritical Business RequirementVOBVoice of BusinessY從經(jīng)營方針和戰(zhàn)略目標(biāo)上從經(jīng)營方針和戰(zhàn)略目標(biāo)上導(dǎo)出的項目導(dǎo)出的項目YB 124第 頁 共42頁目錄1DMAIC模型2定義階段的主要工作任務(wù)3測量階段的主要工作任務(wù)4分析階段的主要工作任務(wù)5

60、改進階段的主要工作任務(wù)6控制階段的主要工作任務(wù)7項目實施步驟YB 125第 頁 共42頁DMAIC模型控制CONTROL改進IMPROVE分析ANALYZE測量MEASURE定義DEFINE顧客滿意6質(zhì)量水準(zhǔn)YB 126第 頁 共42頁定義（define）l 預(yù)期財務(wù)成果與成本l 團隊組織 -人員、期望、責(zé)任l 項目日程 -實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟和日期 識別客戶要求：確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素 主要工作任務(wù)：l 商業(yè)案情 -解釋為什么要實施這個項目l 項目問題描述l 項目范圍 -流程和產(chǎn)品牽涉到的方面、 可利用的資源l 顧客及CTQl 及缺陷定義l 目的及目標(biāo)闡述 最后形成“項目注冊表”YB 127第 頁 共42頁為