精品資料（2021-2022年收藏）咨詢工程師《項(xiàng)目組織與管理》精講班課件24講

1、第一章概述本章的重要考點(diǎn)：工程項(xiàng)目所具備的特征、工程項(xiàng)目投資建設(shè)周期及各階段的具體工作，其中各利害關(guān)系者的要求和期望、過程控制、工程項(xiàng)目管理的知識體系、工程項(xiàng)目的管理模式等相關(guān)內(nèi)容是歷年考試的熱點(diǎn)。本章歷年考題分值分布考題年份單選題數(shù)量多選題數(shù)量總分20056312200641620076312200883142009921320109213201183142012339第一節(jié)工程項(xiàng)目管理一、工程項(xiàng)目（一）工程項(xiàng)目的概念和分類 工程項(xiàng)目是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進(jìn)行投資和建設(shè)，并形成固定資產(chǎn)的各類項(xiàng)目，包含建筑安裝工程和設(shè)備購置。 【例題1-1】（2008真題）下列項(xiàng)目，屬于工程項(xiàng)

2、目的是（）。A.一次載人飛船發(fā)射 B.“五個(gè)一”工程C.開發(fā)一個(gè)軟件 D.京滬快速鐵路建設(shè)答疑編號950111010101【答案】D【解析】工程項(xiàng)目是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進(jìn)行投資和建設(shè)從而形成固定資產(chǎn)的各類項(xiàng)目，包含建筑安裝工程和設(shè)備購置。 【例題1-2】 （2011年真題）下列項(xiàng)目中，能稱為工程項(xiàng)目的有（）。A.大型國產(chǎn)新飛機(jī)研制項(xiàng)目 B.“神六”發(fā)射項(xiàng)目 C.國家體育場建設(shè)項(xiàng)目 D.武廣鐵路客運(yùn)專線建設(shè)項(xiàng)目 E.國慶60周年閱兵項(xiàng)目 答疑編號950111010102【答案】CD 【解析】工程項(xiàng)目是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進(jìn)行投資和建設(shè)從而形成固定資產(chǎn)的各類項(xiàng)目，

3、包含建筑安裝工程和設(shè)備購置。 （二）工程項(xiàng)目的特征1.工程項(xiàng)目的典型特征（1）唯一性 （2）一次性（高頻考點(diǎn)）每個(gè)工程項(xiàng)目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，所有工程項(xiàng)目的實(shí)施都將到達(dá)其終點(diǎn)，而不是持續(xù)不斷的工作。（3）項(xiàng)目目標(biāo)的明確性（4）項(xiàng)目相關(guān)條件的約束性【例題1-3】（2012年真題）每個(gè)工程項(xiàng)目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，這是工程項(xiàng)目的（）特征。A.唯一性 B.一次性C.目的性 D.同一性答疑編號950111010103【答案】B【解析】每個(gè)工程項(xiàng)目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，所有工程項(xiàng)目的實(shí)施都將達(dá)到其終點(diǎn)，而不是一種持續(xù)不斷的工作。從這個(gè)意義來講，項(xiàng)目都是一次性的。 2.工程項(xiàng)目與一般項(xiàng)目比較，更具復(fù)雜性

4、。工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。工程項(xiàng)目交易不同于一般商品交易，先交易、后生產(chǎn)。 工程項(xiàng)目組織的復(fù)雜性。 工程項(xiàng)目環(huán)境的復(fù)雜性。 二、工程項(xiàng)目投資建設(shè)周期及階段劃分（高頻考點(diǎn)）工程項(xiàng)目投資建設(shè)周期的含義階段完成標(biāo)志：每個(gè)工程項(xiàng)目階段完成的標(biāo)志是一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果。 四個(gè)階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段 1.工程項(xiàng)目前期階段（工程項(xiàng)目策劃和決策階段）主要工作：投資機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策。 主要任務(wù)：對工程項(xiàng)目投資的 必要性、可能性、可行性，以及為什么要投資、何時(shí)投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較?！纠}1-4】（2012年真題）下

5、列工作中，屬于工程項(xiàng)目前期階段工作的有（）。A.項(xiàng)目可行性研究B.項(xiàng)目評估與決策C.投資機(jī)會研究D.項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)E.項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)答疑編號950111010104【答案】ABC【解析】工程項(xiàng)目前期階段主要工作：投資機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策。參見教材P2。 2.工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段主要工作：初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，征地，建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。 本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，很大程度上決定項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 注意：招投標(biāo)既可能在準(zhǔn)備階段，也可能在實(shí)施階段。 【例題1-5】（2012年真題）工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的工作不包括（

6、）。A.進(jìn)行可行性研究B.編制項(xiàng)目概算C.進(jìn)行工程設(shè)計(jì)D.簽訂承包合同答疑編號950111010105【答案】A【解析】工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段主要工作：初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，征地，建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。 3.工程項(xiàng)目實(shí)施階段主要工作：工程項(xiàng)目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收等。 特點(diǎn)：工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，管理難度也最大。 4.工程項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營階段 主要工作由業(yè)主單位自行完成或成立專門的項(xiàng)目公司承擔(dān)。 注意經(jīng)營性項(xiàng)目和非經(jīng)營性項(xiàng)目運(yùn)營階段任務(wù)的不同。 主要工作：工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項(xiàng)目后評價(jià)等。三、工程項(xiàng)目管理的概念及內(nèi)涵工程項(xiàng)目管

7、理是運(yùn)用科學(xué)的理念、程序和方法，采用先進(jìn)的管理技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，對工程項(xiàng)目投資建設(shè)進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的系列活動。工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵可從主體、客體和環(huán)境三個(gè)維度進(jìn)行分析。（一）工程項(xiàng)目管理的主體工程項(xiàng)目管理主體是一種多主體的管理。 工程項(xiàng)目管理按行為主體分為項(xiàng)目內(nèi)部管理和外部管理兩個(gè)層次。 工程項(xiàng)目內(nèi)部管理是指 項(xiàng)目業(yè)主、工程承包單位和項(xiàng)目管理服務(wù)單位，對工程項(xiàng)目投資建設(shè)活動實(shí)施的管理。注意工程項(xiàng)目內(nèi)部管理不同類別的劃分。 工程項(xiàng)目內(nèi)部管理按管理階段分為：項(xiàng)目前期階段的策劃和決策管理，建設(shè)準(zhǔn)備階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購、融資管理，建設(shè)實(shí)施階段的施工、監(jiān)理、竣工驗(yàn)收管理，投產(chǎn)運(yùn)營階段的總結(jié)

8、評價(jià)管理；按 管理層面分為：項(xiàng)目決策層管理、項(xiàng)目執(zhí)行層管理；按管理要素分為：資源、人力、資金、技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、職業(yè)健康、安全、環(huán)保等管理。工程項(xiàng)目內(nèi)部管理主要是通過建立和運(yùn)行科學(xué)的管理體系實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目外部管理主要是指各級政府部門按職能分工，對工程項(xiàng)目進(jìn)行的行政管理。外部管理方式和內(nèi)容因投資主體不同而不同，主要是從工程項(xiàng)目的外部性影響和約束方面進(jìn)行管理。 （二）工程項(xiàng)目管理的客體工程項(xiàng)目投資建設(shè)周期內(nèi)的各項(xiàng)任務(wù)和內(nèi)容是工程項(xiàng)目管理的客體。 業(yè)主：全過程所涉及的全部工作。承包商：承包工程項(xiàng)目的范圍。設(shè)計(jì)方：工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目的范圍。（三）工程項(xiàng)目管理的環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。工程項(xiàng)目管理必

9、須考慮的影響因素： 1.上層組織的影響 2.社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律等方面的影響 3.標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程的約束四、工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系方及其要求和期望工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是綜合運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出利益相關(guān)者對某個(gè)工程項(xiàng)目的合理要求及期望。（一）工程項(xiàng)目利益相關(guān)方 工程項(xiàng)目利益相關(guān)方指影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者受到項(xiàng)目實(shí)施過程影響的所有個(gè)體、群體和組織。（二）工程項(xiàng)目主要利益相關(guān)方的要求和期望業(yè)主投資少，收益高，時(shí)間短，質(zhì)量合格。 咨詢部門合理的報(bào)酬，松馳的工作進(jìn)度表，迅速提供信息，迅速決策，按時(shí)支付工作報(bào)酬。 承包商優(yōu)厚的利潤，及時(shí)提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)

10、備及時(shí)送達(dá)工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，按時(shí)支付工程進(jìn)度款，迅速批準(zhǔn)開工，及時(shí)提供服務(wù)。 供貨商規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求合理。 生產(chǎn)運(yùn)營部門按質(zhì)量要求，按時(shí)或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)營。 政府機(jī)構(gòu)與整個(gè)國家的目標(biāo)、政策和立法相一致。 金融機(jī)構(gòu)貸款安全，按預(yù)定日期支付，項(xiàng)目能提供較高的回報(bào)，按期清償債務(wù)。 公用設(shè)施管理部門及時(shí)提出對服務(wù)的要求，將工程項(xiàng)目建設(shè)的干擾降至最低限度。 社會公眾工程建設(shè)期無社會風(fēng)險(xiǎn)、無污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對外

11、部環(huán)境不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有社會效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理。 內(nèi)部各部門松馳的工作進(jìn)度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。 【例題1-6】（2010年真題）投資少、利益大、時(shí)間短、質(zhì)量合格，這是（）對工程項(xiàng)目的要求和期望。.項(xiàng)目業(yè)主.咨詢機(jī)構(gòu).金融機(jī)構(gòu).政府部門答疑編號950111010106【答案】A【解析】參見教材P6。 五、國際上廣為流傳的項(xiàng)目管理知識體系由項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成。（一）PMBOK PMBOK是項(xiàng)目管理知識體系指南的縮寫，它已經(jīng)成為了美國項(xiàng)目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一。（美國首次提出） PMBOK的

12、知識領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和集成管理。 項(xiàng)目管理過程：啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾。（二）PRINCE2PRINCE是受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理的縮寫。 8類管理要素：組織、計(jì)劃、控制、項(xiàng)目階段、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量、配置管理和變更控制。 8個(gè)管理過程：項(xiàng)目準(zhǔn)備SU、項(xiàng)目計(jì)劃PL、項(xiàng)目活動IP、項(xiàng)目指導(dǎo)DP、階段控制CS、產(chǎn)品交付管理MP、項(xiàng)目階段邊界管理SB和項(xiàng)目收尾CP。計(jì)劃PL和指導(dǎo)過程DP貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他六個(gè)過程。 【例題1-7】（2009年真題）項(xiàng)目管理知識體系（PRINCE2）涉及了8類管理要素，包括（）等。

13、A.項(xiàng)目啟動 B.計(jì)劃C.風(fēng)險(xiǎn)管理 D.組織E.項(xiàng)目交付答疑編號950111010107【答案】BCD【解析】參見教材P8。 4種管理技術(shù)：基于產(chǎn)品的計(jì)劃、變化控制方法、質(zhì)量評審技術(shù)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)。（三）ICBICB是國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的縮寫，是由國際項(xiàng)目管理協(xié)會建立的知識體系。它要求國際項(xiàng)目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類、60細(xì)項(xiàng)。 （1）7大類專業(yè)資質(zhì)主要有基本項(xiàng)目管理、方法和技術(shù)、組織能力、社會能力、一般管理、個(gè)人態(tài)度、一般印象。分類、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)、參照構(gòu)成了完整的ICB評估系統(tǒng)。（2）ICB與PMBOK、Prince2的不同點(diǎn)PMBOK關(guān)注項(xiàng)目流程；Prince2關(guān)注項(xiàng)目產(chǎn)品

14、；ICB關(guān)注項(xiàng)目管理者的資質(zhì)和能力。 【例題1-8】（2010年真題）國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（ICB）的關(guān)注重點(diǎn)是（）。A.項(xiàng)目管理者資質(zhì)與能力 B.項(xiàng)目流程C.對項(xiàng)目管理知識的培訓(xùn) D.項(xiàng)目變化控制答疑編號950111010108【答案】A【解析】參見教材P9。 第二節(jié)工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程控制。一、工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)

15、，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。（一）系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過程，也是一個(gè)管理過程。如關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等。了解系統(tǒng)工程的7個(gè)特征。系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。（二）目標(biāo)系統(tǒng)的總體框架1.項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng) （1）目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程 工程項(xiàng)目構(gòu)思 識別需求提出項(xiàng)目目標(biāo)建立目標(biāo)系統(tǒng)1）項(xiàng)目構(gòu)思。影響因素包括市場需求、經(jīng)營需要、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、國家為了解決社會問題。 2）識別需求。 3）提出項(xiàng)目目標(biāo)。 通過對工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。 分析的具體內(nèi)容包括：工

16、程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。4）建立目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)、可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。系統(tǒng)目標(biāo)，即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。可分為功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。 子目標(biāo)。 可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。（2）工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)1）業(yè)主的需求說明。 2）國家、地方政府頒布的法律、規(guī)定、細(xì)則等。 3）國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、操作規(guī)程等。 4）其他資料。 （3）工

17、程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 2.工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購和管理等工作。 項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有：（1）應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計(jì)劃和控制過程中； （2）保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；（3）保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。 3.工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是有主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（WBS）中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位、承包商和工程咨詢單位，為項(xiàng)目提供某種

18、服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門等等。 4.工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)了解管理系統(tǒng)應(yīng)完成的工作二、工程項(xiàng)目的過程管理原理（一）工程項(xiàng)目過程的分類項(xiàng)目過程分為兩大類： 一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目的產(chǎn)品過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購施工驗(yàn)收總結(jié)評價(jià)，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性。 另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計(jì)劃實(shí)施檢查處理，項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益?！纠}1-9】（2010年真題）工程項(xiàng)目過程控制中，一般將項(xiàng)目過程分為（）兩大類。

19、A.項(xiàng)目決策過程與項(xiàng)目實(shí)施過程 B.項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程與項(xiàng)目管理過程C.產(chǎn)品創(chuàng)造過程與項(xiàng)目管理過程 D.項(xiàng)目計(jì)劃過程與項(xiàng)目實(shí)施過程答疑編號950111010201【答案】C【解析】參見教材P15。 （二）工程項(xiàng)目過程的管理ISO和FIDIC推薦采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循環(huán)方法。 1.計(jì)劃（Plan） 主要工作內(nèi)容包括： （1）在明確工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）原理層層分解工作，確定每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)； （2）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；（3）確定過程順序和相互作用； （4）確定運(yùn)行和控制過程的準(zhǔn)則和方法； （5）為支持過程有效運(yùn)行，明確保證必須的資源和信息； （

20、6）基于以上工作作出詳細(xì)工作計(jì)劃； （7）對工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。 2.實(shí)施（Do）3.檢查（Check） 4.處理（Act） 了解兩方面的措施：一是采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃；另一方面是通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。了解通過循環(huán)管理達(dá)到的6個(gè)目的?！纠}1-10】（2011年真題）關(guān)于PDCA循環(huán)的說法，錯誤的是（）。A.PDCA是一種合乎邏輯的工作程序 B.PDCA的基本原理是目標(biāo)系統(tǒng)管理C.PDCA循環(huán)需要運(yùn)行多次才能完成 D.PDCA呈階梯式上升的趨勢答疑編號950111010202【答案】B【解析】參見教材P16。 （三）工程項(xiàng)目過程的動態(tài)控制

21、工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，決定了其過程控制的動態(tài)特征。 工程項(xiàng)目動態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。第三節(jié)工程項(xiàng)目的管理模式工程項(xiàng)目管理模式的選擇是項(xiàng)目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項(xiàng)目投資建設(shè)的基本組織模式，以及在完成項(xiàng)目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項(xiàng)目完成后的運(yùn)營方式。工程項(xiàng)目的管理模式確定了工程項(xiàng)目管理的總體框架、項(xiàng)目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項(xiàng)目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價(jià)。工程項(xiàng)目的管理模式分為業(yè)主方管理模式、項(xiàng)目融資管理模式和承發(fā)包管理模式

22、。一、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式（一）業(yè)主自行管理模式優(yōu)點(diǎn)：充分保障業(yè)主方對工程項(xiàng)目的控制； 隨時(shí)采取措施保障業(yè)主利益的最大化。缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)龐大、建設(shè)管理費(fèi)用高； 對于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累。（二）業(yè)主委托管理模式1.項(xiàng)目管理（Project Management，PM）服務(wù)模式 項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。 該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管

23、理與協(xié)調(diào)。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，且管理思路前后統(tǒng)一；當(dāng)業(yè)主同時(shí)開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更。 缺點(diǎn)：增加了業(yè)主的額外費(fèi)用；不利于提高溝通質(zhì)量；項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。適用范圍：主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。 2.項(xiàng)目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)

24、主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi) 容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能；統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，以減少矛盾；有利于減少設(shè)計(jì)變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單；縮短項(xiàng)目工期。缺點(diǎn)：由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。 3.代理型CM（“Agency”CM

25、）模式CM（Construction Management）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。 特點(diǎn)：由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。 CM模式的優(yōu)點(diǎn)：縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期；節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性；可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì)，分項(xiàng)競爭性招標(biāo)，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。CM模式的缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專業(yè)

26、分包商的專長。CM模式可分為代理型和風(fēng)險(xiǎn)型兩種。 了解代理型CM模式的特點(diǎn)。CM經(jīng)理按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大。由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。4.“代建制”模式“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。 “代建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批

27、，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。 （1）“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。（2）以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。從工程項(xiàng)目的代建范圍來劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建

28、。（1）全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研報(bào)告開始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的管理。（2）兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。1）前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報(bào)告，負(fù)責(zé)組織可研報(bào)告的評估，完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)，通過招標(biāo)選定設(shè)計(jì)單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。 2）工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報(bào)告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選定施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣

29、工驗(yàn)收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。5.設(shè)計(jì)管理（DesignManagement）模式設(shè)計(jì)管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。業(yè)主與設(shè)計(jì)管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長項(xiàng)。缺點(diǎn)：施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。二、工程項(xiàng)目融資管理模式工程項(xiàng)目融資管理模式?jīng)Q定了項(xiàng)目的治理機(jī)構(gòu)，是項(xiàng)目策劃階段的首要工作。 廣義的項(xiàng)目融資：為項(xiàng)目融資，包括股權(quán)融

30、資和債權(quán)融資。狹義的項(xiàng)目融資：通過項(xiàng)目來融資，由項(xiàng)目公司的期望現(xiàn)金收入作為全部還款來源，還款保證僅限于項(xiàng)目資產(chǎn)、項(xiàng)目合同協(xié)議下的利益和權(quán)益。1.BOT模式BOT、（BuildOperateTransfer，建造運(yùn)營移交）有時(shí)也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”（Concession）方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營。 在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過項(xiàng)目的運(yùn)營獲得利潤，項(xiàng)目公司以運(yùn)營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公

31、司無償或以極低的名義價(jià)格移交給東道國地方政府。BOT是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資（Limitedrecourse Project Financing）方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對項(xiàng)目發(fā)起人（項(xiàng)目公司）在一個(gè)規(guī)定的范圍、時(shí)間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以項(xiàng)目自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項(xiàng)目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。各國在BOT方式實(shí)踐的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了多種引申的方式，如：BOOT（BuildOwnOperateTransfer，建造擁有運(yùn)營移交）；BOO（BuildOwnOperate，建造擁有運(yùn)營）；BLT（Build

32、LeaseTransfer，建造租賃移交）；BT（BuildTransfer，建造移交）等十余種?！纠}1-11】（2012年真題） BOT項(xiàng)目償還貸款的資金來源主要有（）。A.項(xiàng)目自身的資產(chǎn) B.項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流C.項(xiàng)目的擔(dān)保資產(chǎn) D.項(xiàng)目發(fā)起人母公司的資產(chǎn)E.項(xiàng)目供貨商的資產(chǎn)答疑編號950111010301【答案】ABC【解析】參見教材P23。 2.PFI和PPP模式PFI和PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。 BOT、PFI、PPP三者在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營企業(yè)來負(fù)責(zé)或承擔(dān)大部分項(xiàng)目融資的方式，實(shí)現(xiàn)了資源在項(xiàng)目全壽命周期的優(yōu)

33、化配置。政府一般提供政策支持，不直接參與或少量參與該類項(xiàng)目的管理工作。 三、工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購買產(chǎn)品的方式。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB（DesignBidBuild，設(shè)計(jì)招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。 這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派

34、，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉； 2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更； 3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； 4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。DBB模式的缺點(diǎn)1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項(xiàng)目的工期不易控制；2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3）對工程總投資不易控制，特

35、別在設(shè)計(jì)過程中對“可施工性”（Constructability）考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任?！纠}1-12】（2009年真題）在工程設(shè)計(jì)過程中最有可能對項(xiàng)目的“可施工性”考慮不夠，不利于總投資控制的項(xiàng)目管理模式是（）。A.項(xiàng)目管理承包模式（PMC）B.設(shè)計(jì)采購施工模式（EPC）C.設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造模式（DBB）D.建筑工程管理模式（CM）答疑編號950111010302【答案】C【解析】參見教材P24。 2. DB（DesignBuild，設(shè)計(jì)建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)

36、材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。 合同價(jià)款形式：通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。咨詢單位管理的內(nèi)容：設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。缺點(diǎn)：業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3. EPCT（EngineerProcurementC

37、onstructionTurnkey，設(shè)計(jì)采購施工交鑰匙）模式EPCT模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運(yùn)行。 EPC模式優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。通過EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。4.風(fēng)險(xiǎn)型CM（“AtRisk”CM）模式CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色。 了解GMP：保證最大工程費(fèi)用（Guaranteed Maximum Price，GMP），如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本