戰(zhàn)略績(jī)效四部法

1、戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法 頭腦風(fēng)暴1、當(dāng)今中國(guó)處于主流地位戰(zhàn)略績(jī)效管理工具有哪些？2、戰(zhàn)略績(jī)效管理工具理論交鋒是否”水火不容”？3、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具和戰(zhàn)略地圖是什么關(guān)系？4、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行是否可以”淡化”績(jī)效管理? 1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖與各級(jí)戰(zhàn)略KPI設(shè)計(jì)3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理推進(jìn)四步曲(一)第一步 四步曲一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)劃組建戰(zhàn)略績(jī)效管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)收集所需信息資料績(jī)效管理實(shí)施前的前期調(diào)查123451、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖與各級(jí)戰(zhàn)略KPI設(shè)計(jì)3、BSC運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理推進(jìn)四步曲(二)第

2、二步 集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略SBUSBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)的有所為而有所不為? 業(yè)務(wù)組合 創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),構(gòu)建核心能力如何競(jìng)爭(zhēng)? 價(jià)值定位 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施計(jì)劃如何協(xié)同? 協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造各職能具體目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)介紹-不同戰(zhàn)略層級(jí)關(guān)注點(diǎn) 戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖任務(wù)系統(tǒng)（即使命、愿景、價(jià)值觀）戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)組合現(xiàn)狀掃描（商業(yè)周期）關(guān)鍵職能掃描（含資源狀況）掃描核心能力掃描SWOT企業(yè)3、微觀環(huán)境2、中觀環(huán)境1、宏觀環(huán)境行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)PESTEL利益相關(guān)者外部環(huán)境掃描一般內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境掃描主要內(nèi)容戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略

3、地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步 戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖PESTEL波特五力+利益相關(guān)者內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析SWOT外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境123戰(zhàn)略環(huán)境掃描_簡(jiǎn)化三步 戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前）戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)內(nèi)部?jī)?nèi)部流程流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)發(fā)展發(fā)展利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入成本費(fèi)用投資回報(bào)流動(dòng)資金集團(tuán)層面的人力資源管理集團(tuán)層面信息建

4、設(shè)規(guī)劃集團(tuán)層面組織資本準(zhǔn)備度資產(chǎn)負(fù)債2、集團(tuán)要培育什么樣核心能力以支持業(yè)務(wù)組合及外部利益相關(guān)者需求？1、支持集團(tuán)業(yè)務(wù)組合具體戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃是什么？集團(tuán)戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）集團(tuán)戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）使命、價(jià)值觀與愿景使命、價(jià)值觀與愿景集團(tuán)業(yè)務(wù)組合分析與各層面業(yè)務(wù)整體規(guī)劃利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入成本費(fèi)用投資回報(bào)流動(dòng)資金資產(chǎn)負(fù)債3、以核心能力培育為導(dǎo)向的集團(tuán)戰(zhàn)略內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的行動(dòng)計(jì)劃是什么？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前）

5、 戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前） 戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前）某公司戰(zhàn)略圖分析案例演示業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖分析、評(píng)估的六大工具 戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前）某公司戰(zhàn)略圖及詮釋案例演示戰(zhàn)略地圖解釋表戰(zhàn)略地圖解釋表(3-5(3-5年年) ) 戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步

6、之設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡（續(xù)前）戰(zhàn)略地圖解釋表戰(zhàn)略地圖解釋表(3-5(3-5年年) )平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡( (年度解釋表年度解釋表) )從戰(zhàn)略地圖到平衡計(jì)分卡再到績(jī)效合同的三張表轉(zhuǎn)換績(jī)效合同績(jī)效合同( (月月/ /季季/ /年年) )戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步之設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡（續(xù)前）公司BSC/解釋表(年度)總經(jīng)理績(jī)效合同(年度)部門BSC /解釋表(年度)員工BSC/解釋表(年度/月度)員工績(jī)效合同(月度)副總經(jīng)理績(jī)效合同(年度)部門經(jīng)理績(jī)效合同(季度)部門副經(jīng)理績(jī)效合同(季度)副總個(gè)人BSC/解釋表(年度)副經(jīng)理個(gè)人BSC /解釋表(年度)公司層級(jí)部門層級(jí)員工個(gè)人層級(jí)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理關(guān)系1、如何規(guī)避

7、組織架構(gòu)變動(dòng)所帶來部門戰(zhàn)略圖風(fēng)險(xiǎn)？2、業(yè)績(jī)合同的考核指標(biāo)如何“可度量”？3、如何使得戰(zhàn)略計(jì)劃變的可跟蹤、可度量？4、業(yè)績(jī)合同中指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)計(jì)？戰(zhàn)略績(jī)效管理第二步設(shè)計(jì)補(bǔ)充說明 考核指標(biāo)與計(jì)劃的可追蹤、可度量 流程五因素分析法按照時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制流程五因素法進(jìn)行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在 2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會(huì)議3在2006年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)社保檔案調(diào)動(dòng)2在2

8、006年12月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制， 要求質(zhì)量為無重大錯(cuò)漏項(xiàng)及數(shù)據(jù)差錯(cuò)，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作。財(cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間計(jì)劃描述計(jì)劃完成評(píng)價(jià)因素計(jì)劃涉及職能序號(hào)在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在 2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會(huì)議3在2006年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)社保檔案調(diào)動(dòng)2在2006年12月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制， 要求質(zhì)量為無重大錯(cuò)漏項(xiàng)及數(shù)據(jù)

9、差錯(cuò)，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作。財(cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間計(jì)劃描述計(jì)劃完成評(píng)價(jià)因素計(jì)劃涉及職能序號(hào) 1. 該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)

10、的成本是否高于其價(jià)值？6. 該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說明？是否有可能被誤解？考核指標(biāo)與計(jì)劃的可追蹤、可度量-指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的六項(xiàng)原則 1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖與各級(jí)戰(zhàn)略KPI設(shè)計(jì)3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第三步戰(zhàn)略績(jī)效管理推進(jìn)四步曲(三) 平衡計(jì)分卡運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 1、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績(jī)效管理的實(shí)施？3、如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)

11、據(jù)處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？5、如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？6、如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？7、如何處理績(jī)效申訴？8、為確保BSC與績(jī)效管理的正常運(yùn)作，要建立什么樣的組織紀(jì)律保障？平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)的八大問題案例演示平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃第一步目標(biāo)設(shè)定第一步目標(biāo)設(shè)定 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 目標(biāo)值與權(quán)重 行動(dòng)與支持計(jì)劃第二步指導(dǎo)與反饋第二步指導(dǎo)與反饋 環(huán)境 資源 能力第三步考核第三步考核 層差法層差法連續(xù)計(jì)分法連續(xù)計(jì)分法正態(tài)分布法正態(tài)分布法第四步第四步 績(jī)效回報(bào)績(jī)效回報(bào) 績(jī)效獎(jiǎng)金/薪酬標(biāo)準(zhǔn)

12、 崗位調(diào)整 培訓(xùn)發(fā)展等將戰(zhàn)略落實(shí)為年度計(jì)分卡結(jié)合計(jì)分卡,收集考核目標(biāo)對(duì)階段性目標(biāo)與計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行評(píng)估通過會(huì)議回顧等方式跟蹤目標(biāo)與計(jì)劃將計(jì)分結(jié)果與薪資等回報(bào)對(duì)接 需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績(jī)效管理的實(shí)施？公司高管層戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人 如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？連續(xù)計(jì)分法層差法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345 如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？ 如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？ 如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？1 1、戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議規(guī)劃、戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議規(guī)劃2 2、KPI/KPI/計(jì)劃質(zhì)詢表單計(jì)劃質(zhì)詢表單指標(biāo)與計(jì)劃跟蹤兩大手段指標(biāo)與計(jì)劃跟蹤兩大手段1 1、稽查制度、稽查制度2 2、造假成本設(shè)定、造假成本設(shè)定如何防止考核指標(biāo)數(shù)據(jù)造假如何防止考核指標(biāo)數(shù)據(jù)造假 平衡計(jì)分卡績(jī)效合同績(jī)效質(zhì)詢述職單績(jī)效質(zhì)詢記錄單計(jì)劃分值評(píng)估表平衡計(jì)分卡績(jī)效合同績(jī)效計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃質(zhì)詢KPI偏差質(zhì)詢質(zhì)詢述職報(bào)告匯總計(jì)算計(jì)劃評(píng)估分值績(jī)效考核123345將戰(zhàn)略計(jì)劃跟蹤與績(jī)效管理對(duì)接5個(gè)步驟 如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？（1）個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)個(gè)人綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)層差法正態(tài)分布法1234 第一步：確定個(gè)人績(jī)效第二步：確定績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)等級(jí)0-0.80.9-1.61.7-2.52.6