如何成為出色經(jīng)理 (2)

1、如何成為出色經(jīng)理 (2)2022-4-262 課 程 內 容 企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設第一單元第一單元企業(yè)文化 -企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令 一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義正是從這里，人們感受到生活的意義。 日本日本 土光敏夫土光敏夫企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化與價值觀企業(yè)文化與價值觀德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?有強烈的進取心與事

2、業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔責任和自我批評；以大局為重，勇于承擔責任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包 容度；容度； 作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作；上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學習，能團結一班人；人學習，能團結一班人； 公私兼顧，大公小私，先公

3、后私，必要時犧牲個公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益；人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感 到放心，做事扎實靠得??；到放心，做事扎實靠得?。?。

4、德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?辨證務實的思想方法；辨證務實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用；對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應進而推動公司發(fā)展的知識結構和自學能力；適應進而推動公司發(fā)展的知識結構和自學能力； 悟性強，善于總結與提高；悟性強，善于總結與提高； 能夠給下屬以指導；能夠給下屬以指導； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能；部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握；法律意識和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?/p>

5、 有責任感、勇于承擔責任；有責任感、勇于承擔責任； 睿智、高瞻遠矚；睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅力； 關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，能調動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味；有人情味； 高效率、有組織協(xié)調能力；高效率、有組織協(xié)調能力； 有經(jīng)驗、能吃苦；有經(jīng)驗、能吃苦； 。員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負面的問題；、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；、從不將自己真實

6、的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權威；、覺得私底下與下屬交往有損其權威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構想；、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說、從來不對下屬說“謝謝謝謝”；11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理 第三單元經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1 1、經(jīng)理首先是人力資源管理者、經(jīng)理首先是人力資源管理者2 2、經(jīng)理

7、是上級決策的的推進者、經(jīng)理是上級決策的的推進者3 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4 4、經(jīng)理的素質與風格決定部門文化、經(jīng)理的素質與風格決定部門文化基本觀念基本觀念 經(jīng)理的職責我是否夠格當經(jīng)理？我是否夠格當經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？、我是否樂意與人競爭？、我能夠自動將復雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當我采取一項決定時，能預料到所有的后果嗎？、人們相信我會實踐諾言嗎？、我對利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功

8、，我能由此得到滿足嗎？、我能聽人說話嗎？、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評嗎？、我懂得分派工作與推卸責任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的角色定位與職責-經(jīng)理人與組織組織是結合平凡的人做不平凡的事組織是結合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克 經(jīng)理應主動擔起人際關系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責任，這些能使你在組織內有效能。 同時應自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學到什么？” 運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內反應、調適、效能的引擎。 主動對下屬的成長與發(fā)展負責。 組織本身應是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉換為績效中心。

9、經(jīng)理的角色認知輔輔 佐佐 篇篇如何有效輔佐上司如何有效輔佐上司 經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑黑 暗暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀閱讀”上司，找上司，找

10、出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的 危機，要體諒上司也需要部屬的支持。危機，要體諒上司也需要部屬的支持。 經(jīng)理的角色認知共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關系不良的表象。溝通不良通常是關系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術語。主動詢問有哪些人我必須避用專業(yè)術語。主動詢問有哪些人

11、在哪些事情上依賴我？在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調時，盡量不要直接找部門間有工作需協(xié)調時，盡量不要直接找 當事員工，而應先找經(jīng)理。當事員工，而應先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應溝通后再制定計部門間的合作性工作應溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合。劃，以得到更好的配合。 經(jīng)理的角色認知激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬 管理者最重要和最首要的任務是在協(xié)助其管理者最重要和最首要的任務是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公

12、司和我做哪些事會妨礙你的工作？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認，他們有工具、時間、資源去完再確認，他們有工具、時間、資源去完 成工作。成工作。 經(jīng)理的職責激 勵 篇如何激勵下屬-評價與發(fā)展 若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關系，應專注于他人的優(yōu)點。會傷害人際的信賴關系，應專注于他人的優(yōu)點。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“這些都是你提出的建這些都是你提出的建 議和計劃。議和計劃。”開始績效面談，

13、而且要能說出好在開始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設性意見。哪里，最后給出建設性意見。 最后可以問：最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應該和能做的是什么？所應該和能做的是什么？” 不要有偏見，不要有偏見，“高潛能高潛能”的人有可能江郎才盡。的人有可能江郎才盡。 資質普通的人，在所謂的資質普通的人，在所謂的“天才天才”賣弄聰明時，賣弄聰明時， 腳踏實地達到目標。腳踏實地達到目標。 經(jīng)理的職責激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢 請勿空談某人請勿空談某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導和建議。如工作績效給

14、予具體的指導和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你。你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。置。 協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當眾表揚，批評最好在私下里。要當眾表揚，批評最好在私下里。 經(jīng)理的職責1.1.管理者的個人素質管理者的個人素質2.2.管理者的管理風格管理者的管理風格3.3.管理者對業(yè)務的精熟程度管理者對業(yè)務的精熟程度4.4.管理者對員工的了解管理者對員工的了解5.5.進行科學管理的方法進行科學管理的方法6.6.管理者與員工的關系管理者與員工的關系7.7.除工作以外的個人魅力

15、除工作以外的個人魅力1.1.部門內的組織氣氛部門內的組織氣氛2.2.部門內的人員配置部門內的人員配置3.3.部門內工作的方式部門內工作的方式4.4.部門工作的重點及先后順序部門工作的重點及先后順序5.5.部門與相關部門的關系部門與相關部門的關系6.6.部門的形象部門的形象7.7.部門占有的資源部門占有的資源1.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的被認可的程度員工的被認可的程度3.3.員工的工作技能員工的工作技能4.4.員工的工作方法及習慣員工的工作方法及習慣5.5.員工對待工作的態(tài)度員工對待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程度員工的需求被滿足程度7.7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工的職

16、業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉變的困難與原因管理者角色轉變的困難與原因管理者責任管理者責任管理者職權分解管理者職權分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求 規(guī)規(guī) 劃劃 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管管 理理 營營 運運 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 溝溝 通通 者者、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六種角

17、色管理者的六種角色 團團 隊隊 領領 袖袖、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 教教 練練 員員、 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六種角色管理的者的六種角色角色轉變困難四原因角色轉變困難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價四、不知道付出多大代價 管理者角色定位管理者角色定位 角色轉變困難原因角色轉變困難原因骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責范圍職責范圍專項事務專項事務團隊團隊工作對

18、象工作對象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評價標準評價標準個人成績個人成績團隊成績團隊成績自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)技術專家技術專家管理專家管理專家 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色轉變管理者角色轉變 管 理 者 領 導 責 任n對所負責區(qū)域對所負責區(qū)域, ,所領所領導下屬導下屬, ,所涉及職責所涉及職責, ,以及其領導行為所以及其領導行為所產生的最終結果負產生的最終結果負責。責。 管理者角色定位管理者角色定位 管理者責任管理者責任 職 權 分 解n直線指揮權直線指揮權（工作決定權、分配權、檢查權、修（工作決定權、分配權、檢查權、修正權等）正權等）n參謀建議

19、權參謀建議權（提案權、人事任免建議權、獎懲建（提案權、人事任免建議權、獎懲建議權等）議權等） 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的職權管理者的職權管理能力管理能力層級發(fā)展層級發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理戰(zhàn)略方向管理項目和變革管理項目和變革 管理業(yè)務績效管理業(yè)務績效 管管 理理 下下 屬屬 管理人際關系管理人際關系管管 理理 自自 我我 管理者角色定位管理者角色定位 管理者分類及技能要求管理者分類及技能要求管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 第四單元 目標管理 目標管理目標管理、目標寫什么（來源）、目標寫什么（來源）、目標寫什么（定義）、目標寫什么（定義）、目標寫什

20、么（衡量標準）、目標寫什么（衡量標準）、目標書寫注意點、目標書寫注意點、目標寫什么？目標來源、目標寫什么？目標來源團隊定位團隊職責優(yōu)先資源(資源配置)商業(yè)計劃和預算影響機會(預計變化)商業(yè)情況（business conditions)目標目標是(現(xiàn)實是什么)想應該目標就是今年的工作目標就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作、目標定義、目標定義崗位今年做的工作？崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標標桿說法目標標桿說法、目標寫什么定義、目標寫什么定義目標書寫原則：目標書寫原則：能量化的就量化，不能量化的就細化。能量化的就量化，不

21、能量化的就細化。1 1 具體的具體的“這個目標是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”2 2 可考核的（考核標準）可考核的（考核標準）“上級知道如何衡量團隊的工作結果嗎？”3 3 具有一定挑戰(zhàn)性的具有一定挑戰(zhàn)性的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4 4 時間性（完成時間）時間性（完成時間）“該項工作應該在什么時間完成？”考核標準、完成時間作為目標的內容。設計在目標系列表格中好目標好目標高質量：源于設定目標（訂規(guī)劃）寫清楚寫清楚：。、衡量標準的寫法、衡量標準的寫法定性：定性：可以是特性特性：準確性、及時性、完備 性、可靠性.可以是一種行為或一系列結果性運作：完成、認可、批準、同意、通過

22、、使用.定量：定量：一種物理單位或結果。如臺數(shù)、人次、分析報告.確定：確定：以上級認可的最能反應目標本質的標準為準。、寫目標的注意事項、寫目標的注意事項：）目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確 最終結果。）目標有大有小，以團隊中主要的、重大的為 主，不小于權重。）具體某項工作目標可通過季度中將目標細化。 4）只要是清晰的、可考核的就是團隊目標。形 式不必 拘泥，考核標準選取最主要的考核指 標。 第五單元第五單元 績效考核績效考核1、為什么要推行考核2、進行考核的目的3、季度考核的過程4、季度考核應注意的方面5、當前績效考核面臨的問題與對策培訓內容培訓內容1、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能

23、力；2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)； 業(yè)績管理的過程： 職位說明書 業(yè)績計劃與目標設定 業(yè)績反饋與業(yè)績指導 業(yè)績評價與業(yè)績報償一、為什么要進行考核一、為什么要進行考核3、對員工的業(yè)績進行制度性的評價，以助于改 進工作；4、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深 度溝通的機會，以促進相互理解與信任，關 注下屬的發(fā)展；5、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考（如工作職 責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工 發(fā)展等問題）；6、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫 助，為人力資源部制定各項激勵政策提供依據(jù)。一、為什么要進行考核一、為什么要進行考核1、通過進行業(yè)績考核，提高管理者輔導員工的能力；2、通過進

24、行業(yè)績考核，加強管理者與被管理者之 間的相互理解和信任；3、通過管理者與被管理者經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通， 增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動 員工工作積極性；4、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提 供依據(jù)。二、定期進行業(yè)績考核的目的二、定期進行業(yè)績考核的目的第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作 目標或工作任務達成共識（明確考核要 素）；第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目 標或工作任務的完成情況以及工作中 存在的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和 業(yè)績指導）；三、業(yè)績考核的過程三、業(yè)績考核的過程第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎上對 被考核人季度業(yè)績進行評價，并提出下季

25、度 工作改進措施，最后對上季度被考核人的業(yè) 績進行打分（進行業(yè)績評價）；第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回 報）；三、業(yè)績考核的過程三、業(yè)績考核的過程（1）制定適合本部門的考核辦法；（2）確定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的業(yè)績進行深度溝通， 客觀評價；（4）對被考核人進行業(yè)績指導；（5）與被考核人討論發(fā)展計劃；（6）與被考核人討論業(yè)績回報措施。1 1、業(yè)績考核過程中管理者責任、業(yè)績考核過程中管理者責任四、考核應注意的方面四、考核應注意的方面（1）制定業(yè)績考核管理規(guī)范；（2）檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作執(zhí)行情況；（3）收集、整理、分析業(yè)績考核評價結果；（4）指導考核人完成業(yè)績考核工作；

26、（5）利用業(yè)績考核評價結果制定相應激勵政策；（6）接受、處理員工有關業(yè)績考核的投訴。2 2、業(yè)績考核過程人力資源部責任、業(yè)績考核過程人力資源部責任四、考核應注意的方面四、考核應注意的方面（1）面談的技能與技巧 事先要有準備； 選擇合適的時間和環(huán)境； 鼓勵下屬充分參與； 認真聆聽； 關注下屬長處； 談話要具體、客觀，態(tài)度要平和； 始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演。 3 3、關于績效面談、關于績效面談四、考核應注意的方面四、考核應注意的方面（2）面談的內容 圍繞員工上個季度的工作談以下幾方面內容： 工作目標/任務的完成情況（對結果的考核，包括質 量和數(shù)量）； 完成工作過程中的行為表現(xiàn)（對過程的考核，主要是 工作態(tài)度）； 對過去的工作進行總結，提出需要改進的地方及努力 方向，同時提出下一季度的工作目標（進行業(yè)績指 導）； 針對客戶的滿意度或周圍人