以人為本的組織文化建設——打造組織之魂

1、中南民族大學畢業(yè)論文（設計）學院:公共管理學院專業(yè):公共事業(yè)管理年級:2011級題目:“以人為本”的組織文化建設鑄就組織之魂學生姓名：李偉鵬學號：11122058指導教師姓名：張雄職稱:講師2015年3月22日中南民族大學本科畢業(yè)論文（設計）原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。作者簽名:摘要錯誤！未定義書簽。一、組織文化概述錯誤！未定義書簽。（一）組織文化的界定錯誤！未定義書簽。（二）組織文化的發(fā)展錯誤！未定義書簽

2、。（三）組織文化的構成3（四）組織文化的功能錯誤！未定義書簽。1 .導向功能32 .凝聚功能錯誤！未定義書簽。3 .輻射功能錯誤！未定義書簽。二、什么是“以人為本”4（一）人力資源是組織的根本4（二）讓人性得到最美的發(fā)展5（三）管理的目的是為人服務5三、怎樣實現(xiàn)“以人為本”錯誤！未定義書簽。（一）員工需求與激勵51 .需求概論52 .人格特質63 .個性化激勵6（二）客戶的需求與激勵7四、為何要“以人為本”錯誤！未定義書簽。（一）組織文化對員工的貢獻7（二）組織文化對客戶的貢獻錯誤！未定義書簽。（三）組織文化對組織的貢獻8總結錯誤！未定義書簽。參考文獻10致詞11“以人為本”的組織文化建設鑄就

3、組織之魂摘要：國有國魂之所以常興，軍有軍魂之所以不敗，人有靈魂之所以別萬物。嚴格意義上講，國家、軍隊和個人都是組織，他們長生不息的精神我們稱之為“魂”，具體而言即組織文化。組織文化是組織的靈魂，那么組織價值觀則是組織文化的核心。因此，本文主張建設以“以人為本”為核心的組織文化。一方面，“以人為本”的組織文化能讓組織員工的人格得以最完美地發(fā)展，以此提升員工滿意度和組織競爭力；另一方面，“以人為本”的組織文化可讓客戶的需求得到最完滿地服務，以此提高客戶滿意度和組織績效。唯此，才是組織屹立于日趨激烈的競爭市場而不倒的秘訣。本文認為組織績效包括內(nèi)部績效和外部績效，或者叫員工績效和客戶績效。內(nèi)部績效是指

4、組織員工通過努力為組織取得的經(jīng)濟利潤，如成本降低、產(chǎn)量增加、效率提升等；外部績效則是客戶滿意度提升帶來的額外收獲，如客戶忠誠度、產(chǎn)品影響力、文化認同度等。內(nèi)部績效是階段性的、可量化的，但外部績效是長期的、不可量化的。提高組織績效最好的手段就是組織文化建設，“以人為本”的組織文化可有效實現(xiàn)內(nèi)部績效和外部績效的雙高。關鍵詞：以人為本；組織文化；組織之魂；個性化激勵；組織績效ResearchonAbstract:Thereasonwhythestate-ownednationalsoulChangXing,whyundefeatedArmymilitaryspirit,thesouloftherea

5、sonwhypeopledothings.Strictlyspeaking,thestate,thearmyandindividualsareorganized,thesecretoftheirlongevityendlesswhatwecall'soul',specificallythatorganizationalculture.Organizationalcultureisthesouloftheorganization,thentheorganizationisthecorevaluesoftheorganization'sculture.Therefore,t

6、hisarticleadvocatestheconstructionofa"people-oriented"asthecenteroftheorganizationalculture.Ontheonehand,the"people-oriented"corporatecultureallowsorganizationstostafftheperfectpersonalitydevelopment,inordertoenhanceemployeesatisfactionandorganizationalcompetitiveness;ontheotherh

7、and,the"people-oriented"corporatecultureallowscustomersdemandthemostsatisfactorilyservicesinordertoimprovecustomersatisfactionandorganizationalperformance.Onlythis,theorganizationisstandingintheincreasinglyfiercecompetitiontofailsecret.Thispaperarguesthattheperformanceoforganizationalperfo

8、rmance,includinginternalandexternalperformance,orcalltheemployeeperformanceandcustomerperformance.Performancereferstotheorganizationofinternalstaffthroughtheeffortsmadeforeconomicprofitorganizations,suchaslowercosts,increaseproductivity,efficiency,etc;externalcustomersatisfactionandenhanceperformanc

9、eistheextraharvest,suchascustomerloyalty,productinfluence,culturalidentitydegree.Internalperformanceisstaged,canbequantified,buttheexternalperformanceoflong-term,cannotbequantified.第1頁共14頁Thebestmeanstoimproveorganizationalperformanceistoorganizeculturalconstruction,"people-oriented"organi

10、zationalculturecanachieveinternalandexternalperformancedualhighperformance.Keywords：OrganizationCulture;PeopleForemost;SoulofOrganization;IndividualEncourage;Organizationperformance一、組織文化概述組織文化伴隨著組織生長發(fā)展，其影響的深度和廣度觸及組織生活的各個方面。從宏觀到微觀，文化因素對組織發(fā)展的意義深遠。組織文化更是組織成員在長期實踐中形成的在價值觀和行為規(guī)范上的共識，貫穿于組織活動的細枝末節(jié)，決定著組織的興衰

11、成敗。無論是對員工，還是對組織，甚至對客戶而言，一個組織的文化即為其“靈魂”。（一）組織文化的界定組織文化源于制度化概念，組織文化是管理學和組織行為學不可或缺的部分，中外學者對其的界定也是眾說紛紜。在研究組織文化的眾多學者中埃德加沙因為代表之一，他認為“無論在哪一個層次上,文化是由一些基本假設所構成的模式，這些假設是由某些團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內(nèi)部結合問題這一過程中所發(fā)展、創(chuàng)造和形成的，這個模式運行很好，可以認為是行之有效的，是新成員在認識、思考和感受問題時所必須掌握的正確方式，因為這些假設反復地起作用，所以它們很容易被認為是理所應當?shù)模瑹o意識狀態(tài)。”“傳統(tǒng)和氣氛構成了一個公司的文化

12、。同時意味著一個公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活一一這些價值觀構成職工活動、意見和行為規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給職工并代代相傳。”“組織或企業(yè)文化是指存在于一個組織中參與行為、價值和信仰的發(fā)展并影響組織中成員的行為的體系?！薄敖M織文化，是指組織在長期生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范?！本C合以上四種國內(nèi)外學者的定義，本文認為組織文化就是“以人為本”的組織價值觀的社會化過程，其核心是“人本論”。雖然，組織文化是一個動態(tài)過程，需要不斷地去適應和創(chuàng)新；但“人本思想”永遠是本質、是靈魂。企業(yè)文化與領導埃德加H沙因著；1982,第79

13、頁Z理論一一美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)，威廉大內(nèi)著；孫耀君譯，中國社會科學出版社，1984,第146頁組織行為學第8版，（美）Schermerhorb,J.R.（美）Hunt,J.G.（美）Osborn,R.N.著；劉麗娟等譯，清華大學出版社，2005,第245頁第2頁共14頁組織行為學張德主編；高等教育出版社，2008,第292頁（二）組織文化的發(fā)展宏觀上組織文化與人類文明史相伴而生，涉及人類學、文化學、心理學和管理學等多學科內(nèi)容；微觀上組織文化始于組織誕生，直至組織消亡，甚至脫離組織獨立傳承。在西方組“隱語說”將文化作織文化研究領域從在著兩個對立派別：“隱喻說”和“可控變量說”。為象征研

14、究，走向闡述性研究視角；“可控變量說”將文化作為變量研究，走向功能性研究視角。組織文化高度發(fā)展的今天，隱喻視角和變量視角都具有其理論和實踐上的合理性并開始相互滲透和彌補。兩種假設共同認為文化對組織成員具有導向和激勵作用。（三）組織文化的構成雖然眾學者對組織文化的定義和研究重點各有偏頗，但經(jīng)過幾十年的研究和實踐，形成了較成熟和一致的組織文化結構觀點。大部分研究者認為，組織文化包括“精神層、制度層和物質層”三個層次，如圖1所示。組織文化的最高層次是精神層，核心為組織價值觀，是形成制度層和物質層的基礎，也是判斷組織有無形成自己文化的標準；制度層主要指組織的制度規(guī)范，是組織核心價值觀的外延，可包含組織

15、結構、工作流程、人事制度；組織文化的外在表現(xiàn)即物質層，包括徽章、建筑裝飾、服裝規(guī)范、組織故事和先進人物等物理形式，是精神層的物化體現(xiàn)。文化的精神層主導著制度層和物質層，物質層和制度層也影響和強化著精神層。標志、故事、裝飾、儀式物質層行為規(guī)范和制度流程制度層精神層組織愿景和組織價值觀組織文化結構示意圖（四）組織文化的功能組織文化也具有兩面性，它即可能是積極向上的，能不斷激勵員工和吸引客戶；也可能是消積落后的，會影響組織發(fā)展壯大。因此，文化因素對人力資源管理和組織績效提升意義非凡，文化環(huán)境的優(yōu)劣在很大程度上決定著組織未來的命運。作為優(yōu)秀的管理者就要倡導和創(chuàng)新正文化，打擊和消除逆文化，確立正文化的絕

16、對主導地位。積極的文化因素可對組織成員、甚至客戶起到導向、凝聚和輻射功能。1 .導向功能組織文化是“組織成員共有的相對統(tǒng)一，持續(xù)存在的價值觀、信仰、習慣、傳統(tǒng)和政策，新招募的員工可以學習，并從一代員工傳到另一代?！苯M織文化一旦形成就會建立自己的價值標準和行為規(guī)范，文化讓所有員工明確組織倡導和反對的行為，進而規(guī)范自我、發(fā)展自我，貢獻自我。在這里我們主要講述的是組織正文化對員工積極的、向上的引導作用；當然,第3頁共14頁組織行為學第5版，（英）DavidBuchanan,AndrzejHuczynski著；李麗等譯，經(jīng)濟管理出版社，2005,第644頁組織逆文化對員工的負面影響也是不容忽視的。2

17、.凝聚功能組織文化是組織發(fā)展的靈魂，是組織的生命。它就像一面旗幟，能有效地將組織員工吸引和凝聚在一起，向著共同的夢想和希望前行。正如戰(zhàn)場上的軍旗一樣：旗在人在，旗倒人亡。也許用“樹倒湖物散”來形容組織文化的凝聚功能再恰當不過了。文化的凝聚功能很難量化，真正的凝聚力只有在組織面臨窘境時顯現(xiàn)，更甚者是在組織生死攸關之時，正所謂“患難見真情”。凝聚力是一種至死不渝的情感，是組織成員對組織的愛，是如家一般的溫暖。3 .輻射功能通俗來講，將文化的導向功能和凝聚功能散發(fā)出去即為文化的輻射功能。首先，輻射功能主要表現(xiàn)為向外輻射，在為客戶提供服務的同時讓客戶接受本組織文化、認同本組織文化，最好能追隨本組織文化

18、；顧客對組織的認同是提升客戶滿意度和（產(chǎn)品）忠誠度的基礎，最終這種組織文化對客戶的輻射功能對增加組織利潤的影響是不可估量的。其次，文化輻射利于強化已有組織成員的“組織承諾”和幫助新進成員形成組織承諾；員工的組織承諾又可增強組織文化的導向功能和凝聚功能。組織文化的導向功能、凝聚功能和輻射功能是辯證統(tǒng)一的，三者即互相獨立由相互促進。發(fā)揮文化的三大功能是建設組織文化之根本，是打造組織“以人為本”組織文化之途徑，是鑄就組織之魂之基石。、什么是“以人為本”管理學歷經(jīng)了科學管理、行為科學管理和人性化管理三個階段。在科學管理階段，管理者強調(diào)“經(jīng)濟人”假設；在行為科學管理階段，學者提出“社會人”假設；在人性化

19、管理的今天，研究人員主張“人本身”。認為員工既是“經(jīng)濟人”也是“社會人”，又超越了“經(jīng)濟人”和“社會人”，倡導“人性論”即“以人為本”。對應于人性化管理的組織文化的核心本文認為是“以人為本、人本原則”?！耙匀藶楸尽钡慕M織價值觀強調(diào)員工人性的美好的發(fā)展和客戶體驗的最好的完善，力求員工滿意度和客戶滿意度的雙高。（一）人力資源是組織的根本專家指出“人力資源是指一定范圍內(nèi)的人口中具有勞動能力的人的總和，是能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智能勞動和體力勞動能力的人的總和?！彼裕粋€組織的人力資源包括組織所有成員的總和，不論他是腦力勞動者還是體力勞動者，也不論職位高低。很多學者認為人力資本才是組織最根本的

20、資源，這一點毋庸置疑。但在人性化管理的今天，如何將人力資源的價值最大化無疑是擺在管理者面前的一道難題。為了解決人力資源價值最大化的管理瓶頸，管理學家、經(jīng)濟學家、心理學家絞盡腦汁紛紛提出了自己的解決之組織承諾“是一種約束力（bondingforce）,它把個體約束到與保持組織成員身份相關的行動上”。第4頁共14頁人力資源開發(fā)與管理第二版；胡蓿，王通訊主編；華中科技大學出版社，2010,第12頁道，如“人性”假設論、“需求”論、“激勵”論等等，是各有各的好處和不足。對于管理者而言，這些理論各有所長和所短，難以取舍；而且實踐起來難度很大。由于本文的主攻方向是建設“以人為本”的組織文化，與此相對應的便

21、是“人本論”。所謂“人本論”就是人力資源管理要“以人為本”，尊重人、發(fā)展人、服務人是“人本論”的主要內(nèi)容和特點。（二）讓人性得到最美的發(fā)展人的發(fā)展要歷經(jīng)生物人、社會人和自我實現(xiàn)人三個層次，不同層次人的價值觀是不同的。生物性是人的本質屬性，沒有價值觀概念，和萬物一樣生物人只有生理（生物）需求；社會性是人的普遍屬性，社會人是開始或已經(jīng)形成了自我價值觀；而自我實現(xiàn)人是人的超我階段，只有少數(shù)人能達到這個階，這些社會精英的價值觀會影響和規(guī)范其他人的價值觀。要知道，工作對很多人來說是社會化的重要階段和必經(jīng)階段。組織成員，尤其是新成員在進入組織初期可能還沒有形成正確的價值觀或價值觀混亂。在這個特殊階段，尊重

22、人、發(fā)展人、服務人的組織價值觀非常容易得到員工的認同。文化認同是組織文化建設的第一步。發(fā)展“人性”的前提是懂得人性。古人對人性本質的爭論已逾千年，歷代名家雖各抒己見，但結果大同小異一一性本善或性本惡。本文更傾向于性善論。面對善良的員工，管理者只需將組織成員的善性放大、固化到組織文化建設中就會形成“人人為我，我為人人”的組織文化。之后，組織需要根據(jù)個體員工的人格特質將其安排到最合適的工作崗位上，心儀崗位必將取得完滿的成就。滿足員工生理需求及社會需求能讓他們的人性得到最美的發(fā)展。（三）管理的目的是為人服務管理的本質是協(xié)調(diào)人力資源，因為任何資源只有在人的利用中才能發(fā)揮它最大的價值。貫穿“以人為本”組

23、織文化的管理者需明白管理只是為了更好地服務。對內(nèi)進行人力資源管理時，首先要尊重和信任員工；其次要給與員工發(fā)展和創(chuàng)新的機會；最后，還要以“大家長”態(tài)度關心和愛護你的員工。對外管理客戶需求時，要始終堅持“以人為本”服務文化，讓組織文化走向客戶、走向社會、走向世界。柳傳志先生說：“人才是公司最有價值的資本，善于管理人才的公司才是最終的贏家”。的確，人才是組織最根本的資源；但組織文化卻是組織的靈魂，沒有靈魂的組織只不過是行尸走肉的空殼，毫無價值。只有將“以人文本”的組織文化融入到組織建設的方方面面，才能鑄就組織的不滅之魂。三、怎樣實現(xiàn)是“以人為本”（一）員工需求與激勵正如世界上沒有兩片完全相同的樹葉一

24、樣，每個人的需求也不盡相同。組織成員的需求差異性要求管理者對員工的激勵需更人性化，以體現(xiàn)“以人為本”的組織文化。1 .需求概論人都有需求，能促使人厚積薄發(fā)的是還未滿足的需求，已滿足的需求沒有激勵作用。按照上文提到的生物人、社會人和超我人，我們將人的需求由低到高分為生物需求、社會需求和超我需求。生物需求包括衣食住行和家庭幸福等生理保健因素；社會需求是指受人尊重、愛戴等社會激勵因素；最高層的超我需求則是一種理想的超我狀態(tài)，即超越自我的奉獻精神，第5頁共14頁基于自我實現(xiàn)又高于自我實現(xiàn)。通過圖2馬斯諾模式和赫茲伯格模式的比較不難發(fā)現(xiàn)：從保健因素到激勵因素，隨著需求層次的不斷上升，需求意愿強度卻呈逆下

25、降狀態(tài)。需求層次和需求強度的背離是普遍現(xiàn)象；但普遍中還有特殊，組織成員個體需求是千差萬別的。有人偏重物質需求，有人看重精神滿足，也有人執(zhí)著于夢想和奉獻。為了解決了需求的差異性和加強激勵的有效性，堅持“人本原理”不失為第一良策。自我實現(xiàn)需求激勵因素尊重需求情感需求安全需求生理需求高需求層次需求意愿強激勵因素保健因素保健因素保健因素馬斯諾“需求層次理論”赫茲伯格“雙因素理論”圖2馬斯諾模式與赫茲伯格模式比較2 .人格特質要研究人格特質，首先要明確什么是人格。心理學家認為“人格是心理特征的整合統(tǒng)一體，是一個相對穩(wěn)定的結構組織，在不同的時空背景下影響人的外顯和內(nèi)隱行為模式的心理特點。”由此定義我們覺得

26、人格特質就是不同個體在人格方面表現(xiàn)出的特點和差異。人格特質理論認為人格是由諸多特質構成的，這些特質會影響行為傾向。當下最為流行和廣為大家接受的人格特質論是由艾森克（H.J.Eysenck,19701975）提出的，他將人格特質分為憂郁質、膽汁質、粘液質和多血質四類。我們暫且不理會憂郁質、膽汁質、粘液質或多血質的人有什么人格特質不同。本文提出人格特質論的主要目的是要告訴組織管理者：組織中每一個成員都是獨一無二的，有其所長必有其所短。重點在于如何用其所長，避其所短。3 .個性化激勵羅賓斯（Robbins）提出激勵是“個體為實現(xiàn)組織目標而付出高水平的意愿程度，而這種程度又是以其個體某些需求得到滿足為

27、條件的?！痹谶@個定義中“意愿程度”和“需求滿足”是關鍵點，也是激勵的實質。激勵的本質是通過提升成員的滿意度來提高成員對組織的付出意愿水平。明確了激勵的本質以及需求理論和人格特質論，最后只剩一個問題一一如何實現(xiàn)激勵。無論是個體的需求千差萬別，還是員工的人格特質多種多樣，都突出了管理要“以人為本”重要性和迫切性。激勵的目的是產(chǎn)生和增強動機。如圖3所示，個體可能會因為生理原因、社會原因或人格特質的差異而產(chǎn)生各種各樣的需求，這種需求將導致驅動力（意愿）的產(chǎn)生；此時，作為第6頁共14頁普通心理學孟昭蘭主編；北京大學出版社，1994,第475頁管理者應不失時機地給予人性化的指導和鼓勵，借以強化他的動機，鼓

28、勵和幫助其達成目標；最好的結果是管理者和被管理者都所得頗豐一一雙贏。待低層次的需求得到滿足后，更高層次的需求隨即產(chǎn)生，因而需求和激勵是一個循環(huán)往復的過程?！皞€性化激勵”的宗旨是依個體需求和人格特質差異而進行人性化激勵。這種激勵包括：薪酬福利、培訓機會、升職獎勵、受人尊崇等等。需求或希望導致4驅動力隹兒4期望目標（行為或行動）ilXJI的,"成就匚。中圖3基本動機模型簡易圖組織文化建設是一個長期過程，更是一個“軟過程”。就像計算機系統(tǒng)把看得見的實質物叫“硬件（設施）”，把看不見的虛擬物質叫“軟件（設施）”一樣，組織文化更偏向于“軟性”。組織文化的核心是組織價值觀，組織價值觀是一種精神和

29、夢想。沉溺于口號和制度的組織文化是不牢靠的，只有發(fā)自內(nèi)心的情感才是真正的組織文化認同。唯有將“以人為本”的組織文化貫穿于組織建設，用“心”去關愛員工并持之以恒，員工才會用心愛組織。正所謂“愛人者人恒愛之”。（二）客戶的需求與激勵前文在討論“員工需求與激勵”時已清楚的論述了“需求理論”和“人格特質論”，這里不再作詳述；但需求論和人格論同樣適用于客戶。客戶需求在一定程度上來講是更難滿足的，因為客戶就是組織的“上帝”，很難伺候。但不要忘記客戶也是人，人性才是他的本性。因而，本文在基于“以人文本”組織文化提出“以人文本”的服務文化，是組織文化輻射功能的體現(xiàn)。國家倡導走群眾路線，建設服務型政府，全心全意

30、為人民服務。當然，組織或企業(yè)也要緊跟時代的主旋律，建設“服務型組織”刻不容緩。建設服務型組織的關鍵是圍繞什么樣的組織服務文化。服務文化是組織在對外服務過程中體現(xiàn)的服務理念，是組織價值觀在服務方面的社會化。服務文化以服務價值觀為核心。既然我們大力主張“以人文本”的組織文化，那么服務文化的核心理所應當是“人本論”人性化的服務可不斷提升客戶滿意度和忠誠度，為組織帶來可觀的經(jīng)濟收益和巨大的發(fā)展空間。最后，我們還要提示客戶“以人為本”，學會體諒和理解甚至關心服務人員，做一個文明素質的“上帝”。四、為何要“以人為本”（一）組織文化對員工的貢獻有人說：“員工的能力和才干并不能直接決定他對組織的價值及貢獻，其

31、能力和才干的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個組織擁有多少技術、設備，除非由被激勵第7頁共14頁管理與組織行為（美）LauriJ.Mullins著；李麗等譯，經(jīng)濟管理出版社，2006,第480頁起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能付諸使用?！闭蛉绱耍疚牟攀冀K強調(diào)“以人為本”的組織文化對員工激勵和發(fā)展的重要性。下面我們將用公式和圖形闡釋組織文化對員工發(fā)展的重要性，即文化對員工的貢獻。公式“工作績效=f（能力必敷勵）”告訴我們：員工的工作績效取決于他的能力高低和被激勵的水平。而能力的改變需要一個長期的過程，相比之下激勵的彈性系數(shù)更大。圖4為我們展示了能力和激勵的四種組合狀態(tài)。其

32、中低能力、低激勵是最差組合，績效最低；高能力、低激勵或低能力、高激勵組合績效中等，卻各有不足；最完美的是高能力、高激勵組合，產(chǎn)生的績效也是最大的。由此分析得出：管理的最高境界是激勵，激勵的最佳手段是組織文化，“以人為本”是人力資源管理的制勝之道。能力高能力高能力低激勵高激勵低能力低能力低激勵高激勵激勵圖4能力一激勵模式圖（二）組織文化對客戶的貢獻提到客戶或顧客，我們馬上會想到“服務理念”、“服務品質”或“消費體驗”等一連串有關服務的概念。可以說，不斷創(chuàng)新“服務理念”，優(yōu)化“服務品質”、提升“消費體驗”是組織俘獲客戶芳心的殺手銅。有研究稱：重復消費的顧客會為企業(yè)帶來25385%勺利潤；固定顧客每

33、增長5%企業(yè)利潤增加25%事實證明“服務品質”帶來的利潤是非?？捎^的，而從“以人為本”的組織文化延伸出的“以人為本”的服務文化就可最大限度地提升組織的“服務品質”。繼而“服務品質”又會提高客戶滿意度和對產(chǎn)品（服務）的忠誠度，滿意度和忠誠度是增加顧客“重復購買”和“固定客戶”的絕對原因，利潤隨之滾滾而來。（三）組織文化對組織的貢獻組織文化的導向功能、凝聚功能和輻射功能對組織發(fā)展的貢獻分向內(nèi)和向外兩個方向。向內(nèi)，組織文化讓員工融入到組織，提高組織忠誠度，激勵員工奉獻自己，使組織人力資源價值最大化；而人力資源價值最大化又是其他資源價值最大化的基礎。向外，組織文化可提升客戶消費體驗和滿意度，讓客戶心甘情愿地為你的服務（產(chǎn)品）買單。向內(nèi)組織文化對員工績效（忠誠度）的貢獻和向外組織文化對客戶利潤（滿意度）的貢獻之和就是組織文化對整個組織發(fā)展的最大貢獻。因而，“以人文本”的組織文化是組織進發(fā)展進步的原動力和生命。第8頁共14頁贏在心理：心理學在人力資源管理中的應用王奇珍、方樂鳴主，中國財富出版社，2012.第/組織I發(fā)展組織文化員工客戶A績效1指數(shù),圖5組織文化功能圖五、總結文化是人類文明孕育的璀璨瑰寶，是物質文明與精神文明的高度融合。其貫穿于人類發(fā)展史的始終，對文明發(fā)展具有積極地促進和推動作用。組織文化更是如此，自組織誕生始就與