第一章 人力資源規(guī)劃學(xué)習(xí)鑒定點

1、第一章 人力資源規(guī)劃學(xué)習(xí)鑒定點第一節(jié)企業(yè)組織設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、知識要求：1. 組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，是企業(yè)管理的基本前擔(dān)。3.組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分。4.組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析：（1）它們在外延上是不同的。組織理論又被稱作廣義的理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究對象。組織設(shè)計理論則被稱為狹義的組織

2、理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以研究。（2）從邏輯上來說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論5. 組織理論的發(fā)展經(jīng)歷的三個階段：古典組織理論、近代組織理論、現(xiàn)代組織理論三個階段。（1）古典組織理論主要以馬克思·韋伯、享利·法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。（2）近代組組織理論以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)。（3）現(xiàn)代組織理論則是從行為科學(xué)中分離出來，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照

3、企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活的進(jìn)行組織設(shè)計。6.組織設(shè)計理論的分類：分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論。靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。古典組織學(xué)派在這一方面做過大量研究。動態(tài)的組織設(shè)計理論除了包括上述基本內(nèi)容外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等?，F(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。7.西方管理學(xué)家提出的組織設(shè)計理論的基本原則：（1）管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點提出了8條指導(dǎo)原則

4、：目標(biāo)原則、職責(zé)原則、管理幅度原則、協(xié)調(diào)原則、相符原則、組織階層原則、專業(yè)化原則、明確性原則（2）管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則：目標(biāo)一致的原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等的原則、統(tǒng)一指揮的原則、職權(quán)等級的原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則、平衡的原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。8.我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則: 任務(wù)與目標(biāo)原則、專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則、指揮統(tǒng)一原則、有效管理原則、責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原

5、則、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則、精簡機(jī)構(gòu)的原則。9.新型組織結(jié)構(gòu)模式有：多維立體組織結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)、分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團(tuán)。10.多維立體組織結(jié)構(gòu)及其特點：多維立體組織結(jié)構(gòu)是在矩陣制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。所謂多維，就是指在組織內(nèi)部存在三類以上（含三類）的管理機(jī)制。這三類的管理機(jī)制包括：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。在這種體制下，事業(yè)部與專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)、地區(qū)管理機(jī)構(gòu)共同組成產(chǎn)品指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對同類產(chǎn)品的產(chǎn)銷活動進(jìn)行指導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的最大特點是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系

6、。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。11. 模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)：一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。優(yōu)點是：除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各

7、生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。12.分公司與總公司：分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司。因為分公司不具有企業(yè)法人資格，不具有獨立的法律地位，不獨立承擔(dān)民事責(zé)任。分公司的特征具體表現(xiàn)為： 分公司沒有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)是總公司財產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負(fù)債表中。 分公司不獨立承擔(dān)民事責(zé)任。分公司不是公司，它的設(shè)立不須依照公司設(shè)立程序，只要在履行簡單地登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立。 分公司沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。 分公司名

8、稱，只要在總公司名稱后加上分公司字樣即可。13.子公司與母公司：子公司受母公司的實際控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。法律上，子公司仍是具有法人地位的獨立公司企業(yè)，它有自己的公司名稱和公司章程，并以自己的名義進(jìn)行經(jīng)營活動，其財產(chǎn)與母公司的財產(chǎn)彼此獨立，各有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。在財產(chǎn)責(zé)任上，子公司和母公司也各以自己所有財產(chǎn)為限承擔(dān)各自的財產(chǎn)責(zé)任，互不連帶。14.企業(yè)集團(tuán)：是一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。二、能力要求：1.結(jié)織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：（1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的

9、、相對獨立的部門（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2.影響組織結(jié)構(gòu)的因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通、3.部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：（1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。包括：直線制、直線職能制、矩陣制等模式（2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式（3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目中，如跨國公司。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革一、知識要求：1.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要

10、手段。著名管理學(xué)家錢德勒得出一個著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)，企略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定隊段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整。主要采取增大戰(zhàn)略擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略二、能力要求：1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序及基本內(nèi)容：組織診斷、實施變革、組織評價。2.組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序：（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖（2）組織結(jié)構(gòu)分析。主要有三個方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企

11、業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位？分析各種職能的性質(zhì)及類別（3）組織決策分析。要考慮的因素有：決策影響的時間決策對各職能的影響面決策都所需具備的能力決策的性質(zhì)（4）組織關(guān)系分析。分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露（2）員工士氣低落，不洞情緒增加，合理化建議減少等。4.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：（1）改良式變革（2）爆破式變革（3）計劃式變革5.如何排除結(jié)構(gòu)變革的阻力：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要

12、性和變革的責(zé)任感。（2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（3）大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾個方面表現(xiàn)出來：（1）各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突（2）存在過多的委員會（3）高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者（4）組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。7.企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：（1）擬定目標(biāo)階段（2）規(guī)劃階段（3）互動階段（4）控制階段8.在組織結(jié)構(gòu)變革時要做到：（1）方案一定要仔細(xì)研究充分醞釀，避免出現(xiàn)心血來潮，朝令夕改的

13、現(xiàn)象。（2）盡可能先進(jìn)行試點，逐步推廣，避免限期完成的運動方式。（3）要建立建全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、知識要求：1.企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：包括狹義的人力資源規(guī)劃和的廣義人力資源規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃有：人員配備計劃、人員補(bǔ)充計劃、人員晉升計劃。廣義的人力資源規(guī)劃有：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業(yè)生涯計劃、其它計劃。2.企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：（1）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展（3）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（4）提高企業(yè)人力資源的利用效率（5）使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致。3.企業(yè)人力資源規(guī)劃

14、的環(huán)境：外部環(huán)境：（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)形式勞動力市場的供求關(guān)系（2）人口環(huán)境（3）科技環(huán)境（4）文化法律等社會因素。內(nèi)部環(huán)境：（1）企業(yè)的行業(yè)特征（2）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（3）企業(yè)文化（4）企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。4.制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：（1）確保人力資源需求的原則（2）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（3）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（4）保持適度流動性的原則。5.制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：核心包括，人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需平衡三項工作?；境绦蚴牵海?）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為

15、預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未吞并人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措失。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。6.企業(yè)人員計劃的編制：（1）人員配置計劃（2）人員需求計劃（3）人員供給計劃（4）人員培訓(xùn)計劃（5）人力資源費用計劃（6）人力資源政策調(diào)整計劃（7）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第

16、一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序一、知識要求：1.預(yù)測：預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。2.人員需求預(yù)測包括需求預(yù)測與供給預(yù)測，以及二者的平衡。3.人力資源需求預(yù)測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。4.人力資源需求預(yù)測中的凈需求與毛需求的區(qū)別：需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。5.人力資源供給預(yù)測：是企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來

17、一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)、外部各類人力資源補(bǔ)充來料加工源情況的分析預(yù)測。6.人力資源供給預(yù)測與需求預(yù)測的不同：人力資源需求預(yù)測只對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，人力資源供給預(yù)測則研究組織內(nèi)部與外部的人力資源供給兩個方面。7.人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：（1）人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)人該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來吞并發(fā)展過程中的相互匹配。它包括三個方面的含義：從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件要求；在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益；保證人

18、力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。（2）人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分，單純的人力資源預(yù)測實際是為企業(yè)將來發(fā)展需要描繪山一幅人力資源藍(lán)圖，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以根據(jù)這個藍(lán)圖來對比企業(yè)現(xiàn)在的狀況，發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。8.人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：（1）需求預(yù)測（2）存量與增量的預(yù)測（3）結(jié)構(gòu)預(yù)測（4）特種人力資源預(yù)測。9.人力資源預(yù)測的作用：表現(xiàn)在兩個方面：（1）對組織方面的貢獻(xiàn)：滿足組織在生存發(fā)展過寸程中對人力資源的需求提高組織的競爭力人力資源預(yù)測是人力資源部門與其它直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)（2）對人力資源管理的貢獻(xiàn)：是實施人力資源管理的重要依據(jù)有助于調(diào)動員工

19、的積極性10.人力資源預(yù)測的局限性：（1）環(huán)境的不確定性（2）企業(yè)內(nèi)部的抵制（3）預(yù)測的代價高昂（4）知識水平的限制11.影響人力資源需求預(yù)測一般因素：（1）顧客需求的變化（2）生產(chǎn)需求（3）勞動力成本趨勢（4）勞動生產(chǎn)率的變化趨勢（5）追加培訓(xùn)的需求（6）每個工種員工的移動情況（7）曠工趨向（8）政府的方針政策的影響（9）工作小時的變化（10）退休年齡的變化（11）社會安全福利保障一、能力要求：1.人力資源需求預(yù)測包括：現(xiàn)實、未來人力資源預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。2.人力資源需求預(yù)測具體程序：（1）準(zhǔn)備階段：包括構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響分析，常見的預(yù)測方法有： SWOT分

20、析法；競爭五要素分析法崗位分析資料采集與初步處理（2）預(yù)測階段（3）編制人員需求計劃3.SWOT分析法：在 SWOT分析法中S代表優(yōu)勢，W代表劣勢，O代表機(jī)會，T代表威脅。這種方法實際上是對企業(yè)內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。但是外部企業(yè)的同一變化給具有不同資源能力的企業(yè)帶來的機(jī)會與威脅卻可能完全不同。因此，必須將兩者緊密地聯(lián)系起來。4.競爭五要素分析法：這種方法是美國人邁克爾·波特在1980年出版的競爭

21、戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業(yè)要進(jìn)行以下五項分析：對新加人競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。波特認(rèn)為，只要企業(yè)對以上的五個方面做出了科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的分析，企業(yè)所做出的策略與規(guī)劃將會使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。5.崗位分類標(biāo)準(zhǔn)：（1）企業(yè)專門技能人員的分類：基本生產(chǎn)工裝配試驗工維修操作工檢驗工輔助工（2）企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類：機(jī)動平臺技術(shù)人員機(jī)械制造加工工藝人員機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員工程設(shè)計人員檢測計量與檢驗人員服務(wù)性技術(shù)人員（3）企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類：戰(zhàn)略管理類運營管理類市場運作類保障管理類社

22、會化服務(wù)管理類6.資料采集與初步處理的兩個階段：數(shù)據(jù)的采集、數(shù)據(jù)的初步處理7.針對人員需求預(yù)測的幾類調(diào)查表：企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量、工業(yè)總產(chǎn)值、稅金、利潤、銷售收入、資產(chǎn)、能源消耗量調(diào)查表；預(yù)測期企業(yè)產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利潤調(diào)查表；企業(yè)總成本和人工成本統(tǒng)計表；企業(yè)投資情況調(diào)查表；企業(yè)投資情況調(diào)查表；新產(chǎn)品研發(fā)項目情況調(diào)查表；新產(chǎn)品研發(fā)費用結(jié)構(gòu)及獲獎情況調(diào)查表；企業(yè)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、職稱、年齡等）統(tǒng)計表；各部門人員流動情況調(diào)查表；企業(yè)各類人員流動調(diào)查表；企業(yè)人員培訓(xùn)調(diào)查表；各類人員變動情況統(tǒng)計表；設(shè)備變動情況調(diào)查表；企業(yè)各類產(chǎn)品分工種工時定額統(tǒng)計表；各類產(chǎn)品工時定額及產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計表；企業(yè)分工種廢品率

23、、廢品損失率統(tǒng)計表；企業(yè)人員出勤率、作業(yè)率統(tǒng)計表；8.數(shù)據(jù)的初步處理階段對數(shù)據(jù)的具體處理方式：詳見教材P36，要聯(lián)系教材所舉的案例及圖表來看。9.預(yù)測階段的工作步驟：（1）根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配制；（2）進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；（3）將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正差價得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實的人力資源需求量）；（4）對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況）；（5）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計

24、結(jié)果（為未來人力資源需求量）；（6）將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。10.企業(yè)和部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩個部分：一是由于企業(yè)各部門實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”，而需要補(bǔ)充的那一部分人員。11.確定計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量的平衡公式：見教材P37第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法一、知識要求；1.事物內(nèi)部變量之間的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。2.人力資源需求預(yù)測的原理有：慣

25、性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。二、能力要求1.人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線圖：見教材P39圖1-112.人力資源需求預(yù)測的對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)：對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測投標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測投標(biāo)。依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量因素。六些因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預(yù)測進(jìn)行定量分析的關(guān)鍵因素，它們體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經(jīng)分解給各個部門的指標(biāo)中。3.人力資源需求預(yù)測：可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類。4.人力資源需求預(yù)測的定性方法：（1）經(jīng)驗預(yù)測法（2）描述法（3）德爾菲法5.經(jīng)驗預(yù)測法：利用現(xiàn)有情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)

26、合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測?？梢圆捎谩白韵露稀焙汀白陨隙隆眱煞N方式?！白韵露稀本褪怯芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管同意；“自上而下”就是公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好的方法是將兩種方法結(jié)合起來運用。6.描述法：指人力資源計劃人員可以通過本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因地因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。人力資源規(guī)劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設(shè)的情況預(yù)測和制定出相應(yīng)的人力資源需求備選方案。但是，這種方法不適于長期預(yù)測，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化

27、的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。7.德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。它是一種定性預(yù)測方法。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可以用來預(yù)測部門人力資源需求，它的目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。8.德爾菲法的工作步驟：分四輪進(jìn)行。第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計速理。第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。第四

28、輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)。9.人力資源需求的定量的方法：（1）轉(zhuǎn)換比率法（2）人員比率法（3）趨勢外推法（4）回歸分析法（5）經(jīng)濟(jì)計量模型法（6）灰色預(yù)測模型法（7）生產(chǎn)模型法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額分析法（10）計算機(jī)模擬法。10.轉(zhuǎn)換比率法：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或任務(wù)量）估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源人員等輔助人員的數(shù)量。目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。這種方法存在有兩個缺陷，一是進(jìn)行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量

29、和生率的增長率進(jìn)行精確的估計；二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。（請各位同學(xué)注意反復(fù)看教材P41-42之間的案例及計算?？荚嚂r很有可能不加任何改動的出題。）人員比率法：采用這種方法，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（例如：技術(shù)人員與管理人員）的比例，然后把據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性。過去管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，可以參考標(biāo)杠企業(yè)的一般情況。（請各位同學(xué)注意反復(fù)看教材P42-43之間的案例及計算?？荚嚂r很有可能不加任何改動的出題。）11.趨勢外推法：又稱時間序

30、列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種，其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的。其通用回歸模型可表示為： y=a+b·t12.回歸分析法：就是根據(jù)事物發(fā)展未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)分資源預(yù)測等。一般而言，在做回歸分析時，分析人員通常會同時選取多種策略和方法進(jìn)行回歸，在分析的過程中選取擬合度最優(yōu)的策略進(jìn)行擬合。13.經(jīng)濟(jì)計量模型：這種方法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素

31、之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表現(xiàn)出來，依些模型及主要因素變量，來預(yù)測公司員工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)好的大公司采用。14.趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同的是趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量；回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；而經(jīng)濟(jì)計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。15.灰色預(yù)測模型法：灰色預(yù)測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同是，經(jīng)濟(jì)計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。在實際工作中很難收集到很完整的數(shù)據(jù)，因此灰色預(yù)測模型法受到越來

32、越多的人的青睞。16.生產(chǎn)模擬法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它主要根據(jù)是道格拉生產(chǎn)函數(shù)。如果知道企業(yè)的產(chǎn)出水平就能知道企業(yè)人力資源需求量。17.馬爾可夫分析法：主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。它實際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化。18.定員定額分析法：（1）工作定額分析法：通過對作業(yè)方法和過程進(jìn)行觀察和詳細(xì)分析（動作研究、時間研究），計算某一項工作的工時定額和勞動定額，再利用可預(yù)測變動因素的修正，確定公司的員工需求。（公

33、式見教材P45）（2）崗位定員法：根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小，計算和確定定員人數(shù)人方法。（公式見教材P46）（3）設(shè)備看管定額定員法：該方法是根據(jù)需要開動的設(shè)備臺數(shù)、班次和工人看管定額來計算和確定定員人數(shù)人一種技術(shù)方法。（公式見教材P46）（4）勞動效率定員法：是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種方法。（公式見教材P46）（5）比例定員法：是指以某一同崗位工作任務(wù)量相關(guān)的代表性標(biāo)志物（可以是人也可以是物）為對象，用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標(biāo)準(zhǔn)的一種技術(shù)方法。（公式見教材P46）19.計算機(jī)模擬法：是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種。20.人力