集團管控問題

1、1/116集團管控問題認識與理解2/1161.華彩為什么有三維度（治理+控制+宏觀管理）的管控體系?這三者之間有怎樣的關系？治理控制宏觀管理底線：保證出資人利益不受侵犯中線：保證效益高線：具體參與宏觀管理1.從法理角度規(guī)范子公司運營體制2.解決體系輸入性設計的問題1.從企業(yè)運作層面解決事中運行界面劃分的問題2.制度體系輸出3.落實對子公司的內部控制1.提高對子公司的整體控制力2.創(chuàng)造集團價值3.發(fā)揮母公司政策與體系4.推動子公司變革出資人積極股東效益進取型董事會強勢價值型總部1.治理解決了委托代理關系，但較僵化，亦缺乏效率，需要以控制對其進行補償。2.控制基于制度和流程，彌補了治理存在的缺陷，

2、但缺乏母公司干預子公司管理的抓手。3.宏觀管理可進一步補償控制的不足和調節(jié)控制的失效，實現(xiàn)對子公司的整體把控力。4.集團管控體系通過治理、控制、宏觀管理層層遞進，相輔相成，從最初的保證母公司最基本利益，到輸出制度，再到公司整體制度固化，實現(xiàn)集團整體利益。關系關系3/1162.華彩的管控核心模式與三分法有什么區(qū)別?優(yōu)勢在哪里？三分法三分法華彩管控核心模式華彩管控核心模式理論核心：單純的把母子公司之間分為：財務型、戰(zhàn)略型、操作型三種集分權關系最關注的操作點：只關注于母子公司之間集分權界面，或稱授權體系特點：1.基于對當下集團的優(yōu)化和重構2.母子公司之間通過協(xié)作和平臺進行協(xié)同 效應挖掘理論核心：理論

3、核心：治理+控制+宏觀調控1.能動型治理體系2.制度安排型控制3.超邊界宏觀管理最關注的操作點：最關注的操作點：界面+制度+機制1.集分權界面2.相應的制度與流程3.相應的機制特點：特點：1.基于未來，經(jīng)過整合以后的集團的高效運作2.母子公司能力的集成，促使價值最大化VS三分法錯誤認識三分法錯誤認識華彩管控模式的優(yōu)勢華彩管控模式的優(yōu)勢錯誤一：定位而非體系錯誤二：簡單分類而無解決方案錯誤三：不考慮治理結構錯誤四：強調事務管理，職能控制，集團觀念認識淺薄錯誤五：只關注集團公司如何運作優(yōu)勢一：可操作的體系和工具優(yōu)勢二：與集團戰(zhàn)略有機結合優(yōu)勢三：豐富的個性化解決方案優(yōu)勢四：契合中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀優(yōu)勢五：

4、凸現(xiàn)集團管控所追求的本質優(yōu)勢六：著眼廣義控制視角4/1163.為什么華彩的管控體系是由多個管控子體系復合而成?01集團公司是由跨行業(yè)、跨地域、不同所有制的多法人組成復雜系統(tǒng)，靈活而又制度化的管控子體系可以滿足集團多層次、多維度的復合管控需求。02將管控子體系制度化、系統(tǒng)化之后就可以復制、移植，使得管控體系不僅具有可操作性，而且可以復制、移植。03 管控子體系本身是個相對完整的模塊，所以管控體系對外輸出的時候可和可分，可以多補過渡。043.為什么華彩的管控體系是由多個管控子體系復合而成?多個管控子體系最終有機的匯合成集團管控體系5/1164.為什么華彩要對管控子體系進行分類?這三類子體系的主要區(qū)

5、別在哪里？1.各個管控子體系解決的是不同層面和不同業(yè)務細度的問題，各個子體系相互之間存在著化學反應和功能上的連接2.管控體系是由不同的子體系有機復合集整而成，對子體系進行分類可以保證整個管控體系具有可操作性且可以復制，且管控體系對外輸出時可和可分，更具靈活性管理類管控子體系業(yè)務類管控子體系輔助類管控子體系處理態(tài)度必管或管無級變速管控內容戰(zhàn)略管控財務管控人力資源管控文化管控制造管控研發(fā)管控供應鏈管控營銷管控品牌管控審計管控信息管控風險管控主要特點普遍性：基礎、普遍適用和高滲透的模塊個性化：子公司不同業(yè)務不同綜合考察：根據(jù)子公司具體情況進行安排，母公司利用監(jiān)督制衡機制來保障子公司運營安全高效為什么

6、區(qū)別6/1165.如何理解華彩的管控體系設計五步法?其內在邏輯是什么？1.為什么管2.憑什么管3.管什么4.如何管5.怎樣管出高效益管控體系要結合企業(yè)發(fā)展狀況有針對性的提供個性方案管控體系要與集團戰(zhàn)略有機結合，體現(xiàn)戰(zhàn)略的功能，為戰(zhàn)略實施提供支持管控體系設計要動態(tài)地考慮到高、中、低三個管控層次組織體系要著眼于總部再造和管控界面管控模式和管控分權界面要根據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織架構來決定 對戰(zhàn)略與計劃進行評價與績效管理，根據(jù)結果進行整合與變革達到對體系的優(yōu)化才能實現(xiàn)高效管控理解內內在在邏邏輯輯基于公司戰(zhàn)略、組織架構、發(fā)展目的 、企業(yè)現(xiàn)狀等綜合角度來制定管控體系整體把控，分步實施按照從低線到高線的次序，

7、搭建“治理+控制+宏觀管理”的三維度管控體系集團的組織架構由集團戰(zhàn)略和集團目標決定 集團子公司的細分職能要根據(jù)其核心競爭力、外部控制環(huán)境和總公司的戰(zhàn)略定位來決定集團管控機制、制度與流程有機動態(tài)地結合起來才能達到高效管控7/1166.為什么要集團管控？怎樣確立管控導向？為什么集團優(yōu)勢集團劣勢1.戰(zhàn)略統(tǒng)籌1.多層次損耗2.協(xié)同效益2.多法人沖突終極原因：終極原因：放大集團優(yōu)勢，縮小集團劣勢根本原因：根本原因：保障集團戰(zhàn)略落地，使得集團利益最大化，集團管控是用來落實和承接集團戰(zhàn)略的需要集團管控設計五維度分析集團管控設計五維度分析企業(yè)發(fā)展階段分析企業(yè)戰(zhàn)略綜合考量子公司所屬產業(yè)特性集團組織層級歸屬子公司

8、的法人構成合規(guī)哺育整合擴張價值管控導向管控導向8/1167.為什么要強調治理？一般有哪些治理模式？1.治理是集團管控的基石2.通過治理來制定一套制度保護出資人利益3.通過對治理的深入設計，實現(xiàn)母公司的資本放大效應4.母公司通過治理可以強化跨層次控制力5.通過加強治理來保障子公司經(jīng)營穩(wěn)健6.母公司通過治理子公司，以獲得對子公司重大決策、資產運作以及子公司的殼資源為什么治理模式合規(guī)型治理進取型治理價值型治理符合法規(guī)遵照制度注重法理規(guī)定內運行治理制度安排治理參與與推動董事會與經(jīng)理層關系 委員會功能治理體系優(yōu)化意圖傳遞+科學型決策既注重意圖傳遞也注重子公司董事會的決策體系的打造9/1168.控制的一般

9、邏輯是什么？為什么母公司可以進行子公司的制度安排？內在邏輯控制是母公司把子公司當成一個體系來進行設計，幫助和促進子公司的制度創(chuàng)新事中控制事后控制事前控制戰(zhàn)略計劃預算制度安排流程優(yōu)化審計稽核檢查1.如何從戰(zhàn)略，方向，流程，制度，決策，以及設計權力結構，內部交易方式等形式從規(guī)律和節(jié)點上去實現(xiàn)子公司管理活動的管理2.如何預設一個結構，去促使或影響子公司的運作朝向預設的方向3.如何形成一種環(huán)境去促進子公司的制度建設4.如何使得子公司的制度體系自我優(yōu)化 母公司通過子公司的治理層面將手間接地插入子公司的經(jīng)營層面 通過制度輸入實現(xiàn)對子公司的控制，促使子公司制度體系的自我優(yōu)化 母公司早期對子公司的“多管”是為

10、了之后的“少管”或部分“不管”。為什么10/1169.為什么要進行宏觀管理？宏觀管理有哪些主要手段？1.對治理和控制進行補充，并通過治理和控制所獲得的權力對子公司進一步實行宏觀調控2.通過母公司總體把控的地位，設計子公司之間業(yè)務的互補性來促進子公司內部交易，發(fā)揮協(xié)同效應，達到整個集團的利益最大化3.母公司針對集團發(fā)生的問題，通過對子公司制度層面的優(yōu)化來實現(xiàn)間接管理4.獲得額外的資源和權利：通過對資源的宏觀調配，利用集團的社會資源、信用、道德溢價等優(yōu)勢進一步提高集團效益為什么進行宏觀管理為什么進行宏觀管理主要手段主要手段1.資產重組2.宏觀調控3.價值創(chuàng)造4.體系整合、推動變革三個維度母公司宏觀

11、調控-子公司之間客戶，資產，產品，資金，人員的調度，子公司資本運作的干預價值創(chuàng)造-母公司對子公司的項目，政策，資源支持，來換取子公司的協(xié)同 制度整合與輸出-母公司不斷改進制度，優(yōu)化平臺，從而使子公司高位運行 11/11610.如何確定集團的組織體系？在設計集團組織體系時要把握哪些要點？組織體組織體系設計系設計如何確定集團組織體系如何確定集團組織體系戰(zhàn)略業(yè)務流程信息技術市場環(huán)境行業(yè)環(huán)境管控需要明確面對的戰(zhàn)略任務具體情況構建集團對子公司的管制部門培養(yǎng)各個部門中的復合型人才根據(jù)實際運作效果進行反饋、優(yōu)化注意對管理人員的培養(yǎng)發(fā)揮蓄水池效應總部核心職能：總部功能定位總部功能如何實現(xiàn)集團治理、管控系統(tǒng)與管

12、理的協(xié)同聯(lián)結性流程和制度總部與子公司的權責界面要點要點12/11611.集團管控界面的核心是什么？有哪些重點？把重復性，相似性活動放到一個層級上來設計好子公司之間的內部交易規(guī)則合并同類項，平臺集中組織分層與權力調整核心：重重大權力及大權力及權力點的權力點的分配分配四大重點13/11612.為什么說要改造母公司？如何改造母公司？為什么改造如何改造母公司作為出資主體要求母公司進行改造建設集團母公司有兩個角色，純粹出資人和實施管理的總部 出資人承擔法理職權，主要依仗法律程序 母公司的治理 母公司的決策體系 總部實施內部管理職權，即依賴母公司法理權力的剩余，也依賴非法理的內部程序 母公司作為總部的組織

13、與運作 母公司作為總部部門的專業(yè)化建設p去空心化、機關化、文職化、縮編化 p總部管控職能運作再設計 p文件流轉簽批制和群體議事制 p高頻度介入子公司運作 p咨詢型母公司的打造 p子公司制度文化培養(yǎng)，能力發(fā)展促進 14/11613. 為什么華彩認為管理類管控子體系是集團必管？這體現(xiàn)出怎樣的管控思想？為什么是必管為什么是必管1.管理類管控子體系包含戰(zhàn)略、財務、人力資源以及文化的管控，這四個管控可以使得母公司全局性地把握子公司的經(jīng)營方向，把握集團共性的關鍵問題。2.有利于母公司統(tǒng)籌對子公司的資源配置，增強集團子公司之間的協(xié)調效應和規(guī)模效應，降低企業(yè)經(jīng)營的邊際成本3.屬于全局性、方向性、共性化的關鍵管

14、理活動，簡化子公司的運作，提高集團公司的管控能力總總部部抓抓好好制制度度安安排排總總部部做做好好集集中中化化操操作作子公司做好配合性執(zhí)行工作子公司做好配合性執(zhí)行工作1.強化母公司的職能，建設強勢總部，發(fā)揮集團優(yōu)勢的同時，又注重發(fā)揮子公司的能動性2.集團公司必須發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同和統(tǒng)籌作用3.不僅具有可操作性，還可復制、移植管控思想管控思想15/11614. 為什么業(yè)務類管控子體系是或管？集團管與不管取決于什么？原因1.業(yè)務類管控子體系包括研發(fā)管控、供應鏈管控、制造管控、營銷管控、品牌管控，此類管控具有子公司特色和個性化，不一定適合統(tǒng)一管理2.業(yè)務類活動可以使子公司發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造力，更容易因地

15、制宜3.在業(yè)務類管理方面子公司可能會比母公司更專業(yè)、對業(yè)務市場了解的更加深刻1.子公司的戰(zhàn)略定位2.子公司業(yè)務與集團總體戰(zhàn)略定位的相關性3.子公司與集團資源的共享程度4.子公司的自我管控能力5.子公司業(yè)務的成熟度和規(guī)范性或管的原因或管的原因決定因素決定因素16/11615. 為什么輔助類管控子體系被稱為無級變速？這體現(xiàn)出怎樣的管理思考？無級變速輔助類管控子體系是集團管控中特別提出來的板塊，對于審計管控、信息管控和資產管控等項目，集團根據(jù)管控需要，進行適當?shù)某叨劝盐?，可松可緊，進行適當?shù)恼{節(jié)，稱之為無級變速這也是集團進行全面管控的補充子體系，使集團管控更具適用性和廣泛性。 1.體現(xiàn)了集團管控體系

16、的可延展性、可成長性2.管控體系可以隨著集團公司的發(fā)展進行適當?shù)恼{整，使得整個管控體系柔性化3.輔助類子體系是有所超越和創(chuàng)新的節(jié)點，對其的管控可以根據(jù)集團總部和子公司的具體情況來進行自由調節(jié)，實現(xiàn)集團利益最大化母公司的管控決心和力度子公司的運作成熟度水平子公司的治理水平管理思考17/11616. 新并購企業(yè)一般有哪些管控要點？為什么？要點管理體系的植入治理+控制+宏觀管理現(xiàn)有管控體系將原有體系切碎，有利于集團統(tǒng)一進行管理對原領導班子妥善處理可保證企業(yè)的平穩(wěn)運作對現(xiàn)有企業(yè)的運作建立良好的控制體系例如：向并購企業(yè)輸入成熟的管理制度；抓兩頭，放中間對原經(jīng)營班子的適當處理配股、上市、擔任名譽董事長等手

17、段原因母公司將子公司原有價值鏈切走一部分，有利于對子公司的管控向新并購企業(yè)注入制度資本，提升其軟實力18/11617. 如何對全資和控股公司進行管控？全資和控股公司管控抓兩頭,放中間事前事后控制，事中參與促進和強化內部制度建設形成激勵機制強化資產回報管理控制資產配置與資產結構，管好資本效益強化監(jiān)督審計強化成本,費用,合同，設備等支出性科目的基礎管理 明確資金的流向以及用處加強事后控制19/11618. 對參股公司是否需要管控？如何進行管控？充分考慮所參股公司治理的透明性，只參股那些治理透明，利于保護投資者利益的公司1.強化治理2.通過資源、產品、營銷網(wǎng)絡等實施控制3.通過專家意見影響股東4.協(xié)同與大股東或可以操控公司股東的利益5.通過上下游產業(yè)同盟實施控制以小博大：利用較少資本撬動更多的社會資本保證利益：保護投資收益利于集團化的發(fā)展20/11619. 管控機制的基礎是什么？管控機制之間有怎樣的關系？融資機制投資機制績效管理機制管控機制的基礎：母公司對子公司治理結構充分的設計和控制+全局角度的宏觀掌控指揮與反饋傳導機制預警與風險管理機制產權管理機制管控體系優(yōu)化機制，推模機制戰(zhàn)略規(guī)劃機制經(jīng)營計劃機制預算管理機制審計機制稽核機制檢查機制母公司總體平臺建設21/1162