績效管理工具

1、績效管理工具與績效評價(jià)方法的區(qū)別績效管理工具與績效評價(jià)方法的區(qū)別1.這兩者最本質(zhì)的差異在于績效管理工具主要是提供一種系統(tǒng)思維，以便使組織戰(zhàn)略或高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人的績效目標(biāo)或指標(biāo)，其目的在于構(gòu)建績效管理系統(tǒng)，從而促進(jìn)組織整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而績效評價(jià)方法主要提供一種技術(shù)手段，以便對特定指標(biāo)的績效作出評價(jià)，其目的在于衡量績效，而在評價(jià)內(nèi)容上，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)和系統(tǒng)思維?？冃Ч芾砉ぞ吲c績效評價(jià)方法的區(qū)別績效管理工具與績效評價(jià)方法的區(qū)別2.績效管理工具主要包括目標(biāo)管理、杠桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。而績效評價(jià)方法主要包括描述法、排序法、行為錨定量表法、等級(jí)擇一法等，評價(jià)內(nèi)容未能有效

2、地承接組織戰(zhàn)略，對部門和員工的評價(jià)指標(biāo)不是基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)1體現(xiàn)了集中管理的思想。對于一個(gè)組織來說，建立以KPI指標(biāo)體系的績效考評系統(tǒng)的意義絕不僅僅單純在于這個(gè)考評技術(shù)會(huì)提升多少公司或組織的實(shí)際業(yè)績，更重要的是這一方法中所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略管理思想。眾所周知，KPI績效考評方法體現(xiàn)了企業(yè)管理中的 “二八原理 ”，即在 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“2080”的規(guī)律，即20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80 的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80 的工作任務(wù)是由 20的關(guān)鍵行為完成 的。因此，必須抓住 20的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和

3、衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。在組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，也必然存在著起關(guān)鍵作用的因素，抓住這些關(guān)鍵因素或關(guān)鍵行為，將其轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)是 KPI績效考評方法 的精髓所在。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)2具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。KPI是一種與組織戰(zhàn)略管理結(jié)合得很密切的方法，建立指標(biāo)體系的出發(fā)點(diǎn)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，最后落腳點(diǎn)同樣在于保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，通過層層分解的過程，形成的是一個(gè)完整綜合性的指標(biāo)庫，而非單一層面的績效指標(biāo)，實(shí)際上是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿到各個(gè)層面，這樣一來，可以在組織內(nèi)部形成以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的內(nèi)聚力和向心力，無論是關(guān)乎組織發(fā)展方向的決策還是組織的日

4、常運(yùn)轉(zhuǎn)，都有了明確的方向，組織中的人清楚地知道自己在做什么，要達(dá)到什么目標(biāo)，為什么要這么做，這對于組織管理和發(fā)展來說實(shí)際上是相當(dāng)重要的。關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)3.KPI績效考評體系是以事實(shí)為依據(jù)以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是從組織戰(zhàn)略出發(fā)，基于對組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、性質(zhì)、外部環(huán)境等一系列因素的正確認(rèn)識(shí)為前提制定出來的，每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取都是在事實(shí)分析的基礎(chǔ)上得出的，從確定組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素，確定各級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，到指標(biāo)庫的

5、篩選，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立，權(quán)重的衡量，再到指標(biāo)責(zé)任主體的落實(shí)、指標(biāo)考評周期的明確，以及考評實(shí)際結(jié)果與預(yù)設(shè)目標(biāo)之間的差距比照等等都是以客觀事實(shí)為依據(jù)，在這整個(gè)過程中，力求減少人為的、不確定因素的影響，因此，這一考評系統(tǒng)是以大量公正客觀的信息為支持的，這使得 IT在這一過程 中顯得尤為重要，獲取信息暢通的渠道、信息的效度及信度的保證是這個(gè)系統(tǒng)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)4.強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的量化。這一方法較為注重指標(biāo)的可量化，旨在增加指標(biāo)的可操作性和可控性，具體客觀的量化指標(biāo)實(shí)際上簡化了績效管理過程，在指標(biāo)量化的過程中客觀上排除了人為因素或環(huán)境、機(jī)會(huì)因素的干預(yù)，無

6、論對管理者還是員工的工作都是一個(gè)明確的指示。通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)5.將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，是每一個(gè)員工的個(gè)人績效、部門績效與公司的整體效益直接掛鉤，員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和流程，而不是崗位的功能。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)6.KPI提出了客戶價(jià)值理念，它提倡實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值，對企業(yè)的經(jīng)營思想

7、起到正確的導(dǎo)向作用。KPI通過對指標(biāo)策略性的分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者利益一致，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的缺點(diǎn)）的缺點(diǎn)1KPI方法所體現(xiàn)的集中管理的思想也就是一種重點(diǎn)管理的思想。指標(biāo)的選取全在 “關(guān)鍵”二字 ，必須是對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的指標(biāo)才會(huì)被納入到這一指標(biāo)體系當(dāng)中，將組織和員工的目光聚焦于這些關(guān)鍵領(lǐng)域的關(guān)鍵指標(biāo)，因此，這個(gè)指標(biāo)體系并不追求反映組織管理的全貌，只突出反映關(guān)鍵問題，不具有全面性，而一個(gè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)鍵績效固然重要，但并不是非關(guān)鍵績效就對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有影

8、響，一個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)本身就是一套互相聯(lián)系的系統(tǒng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要良好的配合才會(huì)最終達(dá)到目的。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的缺點(diǎn)）的缺點(diǎn)2沒有涉及使命和核心價(jià)值觀，使組織的績效管理系統(tǒng)脫離了核心理念的指引，沒有明確各戰(zhàn)略構(gòu)成要素之間的因果關(guān)系，容易導(dǎo)致績效管理體系設(shè)計(jì)偏離戰(zhàn)略方向。指標(biāo)分類落后時(shí)代需求，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形資產(chǎn)的重要性。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的缺點(diǎn)）的缺點(diǎn)3KPI方法具有以事實(shí)為依據(jù)以結(jié)果為導(dǎo)向的特點(diǎn)。這特點(diǎn)使得關(guān)鍵績效指標(biāo)體系大多具有靜態(tài)性質(zhì)，所有的注意力都集中在最后完成的狀態(tài)上，而對于行為性的指標(biāo)和動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程性指標(biāo)則關(guān)注不夠，這樣也容易讓人進(jìn)入 “以成敗

9、論英雄”的誤區(qū)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的缺點(diǎn)）的缺點(diǎn)4.受制于指標(biāo)分解的思路，難以幫助組織創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，過分關(guān)注量化指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，忽視了對績效創(chuàng)造過程的有效監(jiān)控。定量化的指標(biāo)固然能使績效管理過程得到簡化，排除很多人為因素和不可控因素的干擾，但是到底能夠?qū)?fù)雜的組織運(yùn)轉(zhuǎn)體系簡化到何種程度是一個(gè)需要掌握的平衡點(diǎn)，這樣一來，實(shí)際上將績效指標(biāo)的完成情況與指標(biāo)的責(zé)任主體完全掛鉤，員工承擔(dān)了完成績效指標(biāo)的責(zé)任，在增強(qiáng)員工的主體性的同時(shí)也增加了員工承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的缺點(diǎn)）的缺點(diǎn)5.KPI指標(biāo)更多的傾向于定量，沒有提供一套完整的、具有具體的可操縱指導(dǎo)意義的指導(dǎo)

10、框架體系，過分的依賴考核指標(biāo)，人為因素和彈性因素沒有考慮，會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式，進(jìn)而產(chǎn)生一些考核上的異議，并不是針對所有崗位都適用。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的適用性分析）的適用性分析實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)對企業(yè)的要求：1.企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是從戰(zhàn)略目標(biāo)延伸出來的。2.企業(yè)文化要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立相應(yīng)的組織氛圍，通過企業(yè)文化，化解績效管理過程中的矛盾，形成與企業(yè)核心價(jià)值觀一致的企業(yè)文化。3.企業(yè)各級(jí)主管人員要肩負(fù)績效管理任務(wù)，各級(jí)主管要有一定的先進(jìn)管理水平和分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的能力。4.企業(yè)要重視績效溝通制度建設(shè)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、自下至上的制度化過程，指標(biāo)的分解與制定要有良好的溝通制度作保證。關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的適用性分析）的適用性分析KPI這種方法是有其適用范圍，并不是所有績效考核都可以用這種工具。KPI方法的目標(biāo)很明確，所有的工作都是緊緊圍繞著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一