戰(zhàn)略性績效管理體系

1、This report is solely for the use of Client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the Client organization without prior written approval from IBM. This material was used by IBM during an oral presentation; it is not a complete record of the discus

2、sion.戰(zhàn)略性績效管理體系介紹課程目標(biāo)課程目標(biāo)課程結(jié)束之后，您能夠:n了解戰(zhàn)略性績效管理體系的基本概念n能夠和員工一起設(shè)定績效目標(biāo) 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系 合乎SMART原則 包含適應(yīng)員工能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)n學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的績效反饋和輔導(dǎo)日程安排1. 績效管理現(xiàn)實(shí)困惑2. 戰(zhàn)略性績效管理體系3. 績效計(jì)劃4. 績效指導(dǎo)5. 績效評估6. 績效回報(bào)7. 績效管理中管理者的責(zé)任將手機(jī)靜音積極參與分享您的經(jīng)驗(yàn) 守時(shí)基本規(guī)則1. 績效管理現(xiàn)實(shí)困惑績效管理現(xiàn)實(shí)困惑績效到底是什么？態(tài)度、能力還是業(yè)績？n企業(yè)管理活動(dòng)的效率、效果就是績效n不同企業(yè)實(shí)際上對績效內(nèi)涵的認(rèn)定會非常不同，如果資歷和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)

3、管理活動(dòng)產(chǎn)出的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，很可能績效考評的主體內(nèi)容就是資歷和經(jīng)驗(yàn)績效管理現(xiàn)實(shí)困惑n有些企業(yè)倡導(dǎo)“以成敗論英雄”n有些管理者習(xí)慣說“我只要結(jié)果，別的什么都不管” 過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，會造成創(chuàng)新行為受到抑制、人們在高壓下行為變形的情況 績效評價(jià)應(yīng)該是從潛能過程結(jié)果的全過程的評價(jià)績效管理現(xiàn)實(shí)困惑n員工取得高績效到底有多少是因?yàn)閭€(gè)體努力而獲得的？n例：銷售隊(duì)伍取得好的業(yè)績可能來自公司高層公關(guān)的成功或市場大勢就非常好n如何剔除環(huán)境因素對個(gè)體績效的影響？ 選擇競爭對手或標(biāo)桿公司用比高法衡量績效可能更準(zhǔn)確些績效管理現(xiàn)實(shí)困惑n為了追求短期目標(biāo)，不惜竭澤而漁 觀念層面二者沖突，服從長期業(yè)績，但行為層面一般服

4、從短期業(yè)績導(dǎo)向 用“唯實(shí)”的態(tài)度對待長短期平衡績效管理現(xiàn)實(shí)困惑n現(xiàn)實(shí)中可能KPI變成了TPI，指標(biāo)越設(shè)越多，評價(jià)系統(tǒng)越來越復(fù)雜，評價(jià)效率越來越差 KPI就是要用20%的管理成本投入，獲得80%的管理效益績效管理現(xiàn)實(shí)困惑n現(xiàn)代組織中，原有固化機(jī)械的組織系統(tǒng)越來越少，為了有效應(yīng)對環(huán)境變化，跨職能、跨領(lǐng)域的虛擬團(tuán)隊(duì)越來越多，人員角色不斷變化帶來評價(jià)難度。如一個(gè)團(tuán)隊(duì)中是經(jīng)理，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)中是成員 從螺絲釘?shù)矫總€(gè)人崗位角色變成一個(gè)區(qū)域 從關(guān)注職位評價(jià)轉(zhuǎn)向關(guān)注人員能力評價(jià)績效管理現(xiàn)實(shí)困惑n很多企業(yè)在績效管理推行中“花樣迭出”：業(yè)務(wù)部門把績效管理當(dāng)作是人力資源部制造的任務(wù)來完成 各部門在指標(biāo)壓力下，紛紛“關(guān)門

5、主義”“畫地為牢”沒有強(qiáng)制分布要求，全部都是高分；有強(qiáng)制分布要求 ，就輪流坐莊、老員工為新員工讓位、依據(jù)崗位重要性排序等上級經(jīng)理績效溝通中遇到下屬痛哭和情緒異常不知所措，回避績效溝通或?qū)⒚苻D(zhuǎn)移到公司或更上級 績效管理作為組織變革的重要硬性工具，失去軟環(huán)境的支持，必然走樣和遭遇執(zhí)行尷尬，必須以大量的前期溝通作鋪墊，必須借助過程中不斷的溝通增進(jìn)員工的理解和參與績效管理現(xiàn)實(shí)困惑n人力資源部成為“眾矢之的”，做多了，快了，很可能被認(rèn)為是給其他部門制造麻煩，認(rèn)不清自己定位；做少了，慢了被認(rèn)為缺乏有效支持，HR卻是有苦說不出 人力資源管理的主體責(zé)任分三個(gè)層面： 員工的自我開發(fā)和管理責(zé)任（開發(fā)主體） 管理

6、者的人力資源管理責(zé)任（指導(dǎo)主體） 人力資源專業(yè)職能部門的人力資源管理責(zé)任（專業(yè)支持主體）2. 戰(zhàn)略性績效管理體系戰(zhàn)略性績效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、重在改進(jìn)經(jīng)營管理的方法設(shè)定績效目標(biāo) 短期/長期克服績效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們是否鼓勵(lì)了正確的行為？我們進(jìn)步了多少？我們的障礙是什么？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略目標(biāo)客戶/運(yùn)營/服務(wù)我們要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評估薪酬/認(rèn)可/發(fā)展n平衡計(jì)分卡n異常報(bào)告n行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績效障礙人員/技術(shù)/內(nèi)部流程n建立績效管理流程n持續(xù)的學(xué)習(xí)/創(chuàng)新n重新進(jìn)行工作/職業(yè)設(shè)計(jì)n缺乏知識分享n缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為n職責(zé)的明確度不足愿景使命n 人員n 技術(shù)n 內(nèi)部流程

7、通過建立績效管理體系以及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施：高層不得不思考的問題BusinessStrategyWhat is it ?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)競爭優(yōu)勢執(zhí)行對企業(yè)成功的重要性“大部分的失敗據(jù)我們估計(jì)其中70%的問題并非糟糕的戰(zhàn)略，而是糟糕的執(zhí)行”- FORTUNE戰(zhàn)略實(shí)施的障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略60% 的組織沒有把預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來85%的管理團(tuán)隊(duì)每月花不到一小時(shí)討論戰(zhàn)略9/10 的公司沒能真正地實(shí)施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個(gè)全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施！績效管理與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果之間的關(guān)系指數(shù)未實(shí)

8、施績效管理實(shí)施了績效管理持股者總利潤0%7.9%凈資產(chǎn)利潤4.4%10.2%資產(chǎn)利潤4.6%8.0%投資現(xiàn)金回報(bào)4.7%6.6%人均銷量$126,100$169,900來源：績效管理對企業(yè)成功的影響績效管理是解決戰(zhàn)略落實(shí)問題的有效手段n公司戰(zhàn)略落地的載體n構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具n公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)n提升管理水平的有效手段 提升各級管理者的管理水平 暴露公司管理中存在的問題對公司n明確公司對自身的期望n清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力n獲得績效指導(dǎo)和反饋的機(jī)會n取得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會n獲得信任感提升敬業(yè)度對員工實(shí)施績效管理的意義什么是戰(zhàn)略性績效管理四合一的系統(tǒng)過程績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的

9、重要組成部分，是經(jīng)營管理工具，而非人力資源系統(tǒng)管理績效并對績效進(jìn)行判斷是管理人員的職責(zé)績效管理是一個(gè)管理過程而非一個(gè)考核過程績效管理是它幫助公司全體員工確立對于應(yīng)該實(shí)行按什么目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)他們形成共識績效管理是它有效的管理員工，使其個(gè)人的業(yè)績和職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來戰(zhàn)略性績效管理與績效評估的區(qū)別從控制到承諾著眼點(diǎn)目標(biāo)管理人員的角色員工的角色重點(diǎn)放在過去的業(yè)績主要通過“胡蘿卜加大棒”政策提高績效對員工過去的工作表現(xiàn)作出判斷被動(dòng)的/反作用的，防衛(wèi)性的行為重點(diǎn)放在如何規(guī)劃未來的業(yè)績主要通過指導(dǎo)、反饋和鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展來提高績效指引方向和目標(biāo)指導(dǎo)、幫助、溝通和反饋，在允許的范圍內(nèi)積極

10、授權(quán)在學(xué)習(xí)和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動(dòng)的行為戰(zhàn)略性績效管理體系的框架公司目標(biāo) & 行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo) & 行動(dòng)計(jì)劃績效指導(dǎo) 幫助 訓(xùn)練 指導(dǎo) 反饋 自律 更新及修改目標(biāo)績效評估 正式測評 績效考評 自我評估 其他評價(jià)反饋渠道 潛質(zhì)評估績效回報(bào) 基本工資 獎(jiǎng)金 提升 輪崗 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會 其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績效管理的改進(jìn)建議繼任計(jì)劃招聘 戰(zhàn)略 核心目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化價(jià)值 核心能力 經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算 人力計(jì)劃績效計(jì)劃 主要的業(yè)務(wù)結(jié)果 核心能力提高 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 潛能發(fā)掘計(jì)劃 建立績效標(biāo)準(zhǔn) 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)戰(zhàn)略性績效管理各環(huán)節(jié)的目的績效管理環(huán)節(jié)績效管理目的企業(yè)通常遇到問題可能的

11、解決思路績效計(jì)劃有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略（讓個(gè)人工作和公司發(fā)展緊密聯(lián)系）n企業(yè)績效導(dǎo)向不清晰n清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導(dǎo)向（包括有形價(jià)值與無形價(jià)值）n考核指標(biāo)的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向n從企業(yè)核心績效導(dǎo)向出發(fā)分解指標(biāo)n指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置績效指導(dǎo)讓員工知道自己該做什么（有目標(biāo)才有工作效率和效果） n側(cè)重于評價(jià)“人”而不是評價(jià)對企業(yè)的價(jià)值n認(rèn)可“好人”，強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”n尊重歷史，面向未來n事后評價(jià)，事前溝通不夠n強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理和目標(biāo)管理n加強(qiáng)績效溝通績效評估讓員工績效得到公正的評價(jià)（員工的不滿意多半來自公平性）n工作性質(zhì)和價(jià)值產(chǎn)出不同的人考核指標(biāo)基本一樣n評分尺度寬松不一n基于職責(zé)的指標(biāo)設(shè)置n多樣化的

12、評估方式績效回報(bào)能有效的激勵(lì)員工（渴望得到組織認(rèn)可是人的天性）n績效評估不與回報(bào)掛鉤n晉升和降級機(jī)制基本沒有n考核結(jié)果應(yīng)與員工的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵(lì)員工業(yè)績改進(jìn)和素質(zhì)提升n強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)可的精神激勵(lì)作用263. 績效計(jì)劃績效計(jì)劃制定框架在績效計(jì)劃制定中通過以下工具的搭配使用，使戰(zhàn)略目標(biāo)逐步清晰 。公司發(fā)展戰(zhàn)略VGSM/戰(zhàn)略地圖工作主計(jì)劃平衡計(jì)分卡BSCVGSM/戰(zhàn)略地圖工作主計(jì)劃平衡計(jì)分卡BSC個(gè)人業(yè)績承諾與發(fā)展計(jì)劃績效評估公司級部門級283.1. 核心工具VGSM核心工具一：戰(zhàn)略厘清工具VGSM292022-4-26 一種制定策略計(jì)劃的強(qiáng)大工具，以使業(yè)務(wù)集中在：- 大的目的與目標(biāo)上

13、；- 未來5-10年，或者每一財(cái)務(wù)年度；- 幾個(gè)關(guān)鍵的策略； 一種實(shí)踐策略的手段，以達(dá)成理想目的與目標(biāo), 通過：- 集中在幾個(gè)關(guān)鍵的項(xiàng)目上；- 高速完善地推行；- 設(shè)定可量化目標(biāo)并持續(xù)追蹤。 通常用來制定公司的策略計(jì)劃，即未來發(fā)展的藍(lán)圖。uVVision/遠(yuǎn)期目的uGGoal/目標(biāo)uSStrategies/策略uMMeasures/衡量VGSM成為國內(nèi)自動(dòng)化儀表行業(yè)的頂級企業(yè)，成為世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品供應(yīng)商銷售額：u年銷售額遞增XX，08年銷售額達(dá)到X個(gè)億；產(chǎn)品：u成功引進(jìn)X個(gè)新產(chǎn)品u2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷售額達(dá)XX億行業(yè)：u拓展并成功進(jìn)入XX個(gè)新行業(yè)（石化，水處理），且每個(gè)行業(yè)銷售

14、額占總額的XX以上1. 加強(qiáng)新渠道開發(fā)和重點(diǎn)渠道管理u年均銷售額XX萬的重點(diǎn)渠道50個(gè)；u每年新開發(fā)渠道XX個(gè)2.開發(fā)直銷客戶，做好重點(diǎn)客戶的深度營銷工作u直銷客戶的銷售額比重每年增長XX，08年達(dá)到占XXu年銷售額大于XX萬的重點(diǎn)客戶達(dá)到XX家3.成功引進(jìn)新產(chǎn)品，開發(fā)自有配套產(chǎn)品u每年新引進(jìn)X個(gè)產(chǎn)品，存活X個(gè)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)；u2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷售額達(dá)X億u每年銷售額3作為研發(fā)投入4.完善人力資源體系，強(qiáng)化人才培養(yǎng)u人均銷售額為X萬元u到08年底，員工為X人，大專以上達(dá)X5.強(qiáng)化品牌建設(shè)，提高品牌知名度u品牌推廣費(fèi)用為銷售額的Xu客戶滿意度X分VGSM是對企業(yè)戰(zhàn)略的文字

15、總結(jié)，描述和澄清，便于縱向分解，將目標(biāo)落實(shí)到行動(dòng)核心工具一：戰(zhàn)略厘清工具VGSM示例302022-4-26 V（遠(yuǎn)景） 以民營資本振興國營產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)股東、社會效益的最大化 G（目標(biāo)） 經(jīng)濟(jì)規(guī)模實(shí)現(xiàn)世界500強(qiáng)(未來目標(biāo)） 在34個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的市場地位 S（戰(zhàn)略） 在家居業(yè)尋求突破，擴(kuò)大市場份額，全面實(shí)現(xiàn)家居自營 整合地產(chǎn)和建材，重點(diǎn)在商貿(mào)地產(chǎn)擴(kuò)大優(yōu)勢，與建材業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)勢互補(bǔ)。 集中在能源、鋼鐵等關(guān)乎民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，尋求XX集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)總量上實(shí)現(xiàn)突破。 以XX的文化以及價(jià)值理念來加速人才的同化 以文化以及機(jī)制來吸引高素質(zhì)人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛越 M（衡量）高低高低市場吸引力XXX集團(tuán)競爭

16、力K1T3T2K2K3T4K1 家居；K2 住宅地產(chǎn)；K3 商貿(mào)地產(chǎn)；T1 建材連鎖； T2 工程機(jī)械； T3 鐵礦；T4 金融；戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢T1核心工具一：戰(zhàn)略厘清工具VGSM分解VGSM從上向下傳遞，下一級支持上一級并體現(xiàn)上一級的要求，以確保全公司范圍步調(diào)與重點(diǎn)一致。在制定過程中需要充分溝通，有要求，也有承諾。323.2 核心工具平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程理論與實(shí)踐的不斷升級平衡計(jì)分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程n1990年研究計(jì)劃 未來組織績效衡量方法,12家企業(yè)共同參與n由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Ins

17、titute執(zhí)行長David Norton所共同研究發(fā)展n1992年:發(fā)表 BSCn1993年:發(fā)表 BSC的實(shí)踐n發(fā)表 了BSC在策略管理體系的應(yīng)用n平衡計(jì)分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立n關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒有給予完整的闡述 n進(jìn)一步理論和實(shí)踐的升級，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系 n通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域n確立集團(tuán)“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作書目平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng) 戰(zhàn)略中心型組織 戰(zhàn)略地圖化無形資產(chǎn)為有形成果 組織協(xié)同 傳統(tǒng)績效管

18、理思路和以平衡計(jì)分卡為核心的績效管理思路n以平衡計(jì)分卡為核心的績效管理思路是近年來最流行的績效管理解決方案之一。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的績效管理工具各有特點(diǎn)，平衡計(jì)分卡更側(cè)重于是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)作目標(biāo)。主要定位在部門及個(gè)體的績效結(jié)果，主要由下至上產(chǎn)生，并來自特定流程，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系。把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。指標(biāo)自上而下進(jìn)行分解。傳統(tǒng)績效管理工具的主要 特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)評估的是過去的績效結(jié)果，不涉及對未來的改進(jìn)。一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)和發(fā)展，兼顧

19、組織的短期和長期成長。幫助公司及時(shí)考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。與其它局部性管理工具系統(tǒng)如流程重組、全面質(zhì)量管理等沒有整合作為公司各種改進(jìn)計(jì)劃的凝聚點(diǎn)，對它們進(jìn)行整合，并是評價(jià)所有新項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的基點(diǎn)。平衡計(jì)分卡具有支持戰(zhàn)略實(shí)施和價(jià)值創(chuàng)造的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡計(jì)分卡的公司使用平衡計(jì)分卡的公司支持創(chuàng)新向員工溝通戰(zhàn)略支持經(jīng)營目標(biāo)和思路績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)Source: Dr. Mark L. Frigo, “2001 CMG Survey on Performance Measurement” Cost Management Upda

20、te, May 2001, page 1.基于BSC思想的績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施的有效路徑財(cái)務(wù)方面n收益性指標(biāo)n安全性指標(biāo)n流動(dòng)性指標(biāo)n效率性指標(biāo)n成長性指標(biāo)使命與戰(zhàn)略內(nèi)部業(yè)務(wù)過程n有效的內(nèi)部控制 n有效的供應(yīng)商管理n綜合利用多種獲得資源的途徑n流程不斷改進(jìn)市場顧客方面n市場數(shù)據(jù)n競爭對手分析n客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長方面n員工敬業(yè)度n考核與薪酬體系的激勵(lì)性n職業(yè)化技能提升BSCBSCBSCBSC能 力能 力能 力能 力戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系是戰(zhàn)略落地實(shí)施的硬路徑；能力建設(shè)是戰(zhàn)略落地的軟路徑戰(zhàn)略地圖如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的發(fā)展過程依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面成長、效率和股東價(jià)值開始。增加

21、股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)構(gòu)面 新的營收來源 提高現(xiàn)有客戶的獲利率 降低單位成本 現(xiàn)有資產(chǎn) 增加的投資 投資回報(bào)率n創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：- 投資回報(bào)率（ROI）- 資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）- 附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）- 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）n成長策略- 從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源- 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平n效率提升策略- 降低運(yùn)作成本- 提高資產(chǎn)的利用效率戰(zhàn)略地圖-如何設(shè)計(jì)客戶層面n不同的價(jià)值定位決定了不同的差

22、異化因素，從而決定客戶層面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。n企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價(jià)值定位和目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的客戶層面。戰(zhàn)略地圖- -如何設(shè)計(jì)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新流程客戶管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù) 供應(yīng)鏈管理 高效率的運(yùn)作: 降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期 產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求n產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略：必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)

23、先者所占領(lǐng)的市場先機(jī)。n 客戶至上戰(zhàn)略：必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展。基于目標(biāo)客戶的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點(diǎn)是為了增進(jìn)客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容。n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率戰(zhàn)略地圖- -如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與發(fā)展構(gòu)面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)n員工士氣（滿意度）n員工提案建議制度（授權(quán)）n關(guān)

24、鍵職位平均在職時(shí)間n與計(jì)分卡目標(biāo)的整合率n對戰(zhàn)略的了解率n戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率n戰(zhàn)略技能的完備率n最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面n戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識n戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)n行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖與組織戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略地圖如何回應(yīng)和承接組織戰(zhàn)略體系的各類問題平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖n增長戰(zhàn)略n效率戰(zhàn)略n產(chǎn)品/服務(wù)特征n關(guān)系n形象n運(yùn)營管理流程n客戶管理流程n創(chuàng)新流程n法規(guī)與社會流程n人力資本n信息資本n組織資本組織戰(zhàn)略體

25、系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇n在哪里增長n在哪里提升效率n“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素n如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系n如何整合專業(yè)服務(wù)資源n如何支持內(nèi)部運(yùn)營體系n如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力n哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素n如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標(biāo)n描述組織內(nèi)部運(yùn)營與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)n描述財(cái)務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個(gè)閉環(huán)管理的過程。案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&Rn原有狀

26、況：1992年，美孚石油北美行銷及煉油事業(yè)體（NAM&R) 是一個(gè)積弱不振的組織，年銷售收入150億美元，獲利率在行業(yè)中排名墊底，甚至連設(shè)備的維修與改良都必須依賴母公司注入5億美元的現(xiàn)金。管理體制僵化，作業(yè)效率不彰，對于外部激烈的競爭毫無招架之力n改組目標(biāo)：為了改變頹勢，提高績效，1992年新的管理團(tuán)隊(duì)希望把NAM&R從中央集權(quán)型的制造企業(yè)改造成一家分權(quán)的、以客戶為導(dǎo)向的組織。組織改革目標(biāo)是拆分為18個(gè)市場導(dǎo)向的事業(yè)體，各負(fù)盈虧；把原來集中式的功能性管理單位重組為14個(gè)共享服務(wù)單位n改革切入點(diǎn)：在市場重新定位、成本控制和顧客至上幾個(gè)方面。美孚希望尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢

27、，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因?yàn)楦玫馁徺I經(jīng)驗(yàn)而付更高的價(jià)格來買更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會在加油站附設(shè)的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的效率；二是增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營收量n成效：為了協(xié)助目標(biāo)的推進(jìn)， NAM&R 1994年開始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。 不到兩年內(nèi)，NAM&R實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并從1995年到1999年與艾克森（Exxon）公司合并，始終在行業(yè)內(nèi)保持著利潤領(lǐng)袖的地位。資金回報(bào)率從6%升至16%，每年的銷售增長比業(yè)界平均水平高出2%以上，現(xiàn)金開支20%,1998年?duì)I業(yè)現(xiàn)金流與1994年相比，增加了10多億美元背景利潤率從

28、行業(yè)墊底晉升為行業(yè)領(lǐng)袖的奇跡美孚NAM&R的總體戰(zhàn)略思考43產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略n最早美孚曾以產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望用品牌形象和產(chǎn)品特色來與其他競爭者區(qū)隔。然而由于競爭者也競相采用類似的做法，使得美孚無法真正做到在產(chǎn)品差異化上的區(qū)隔與領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n當(dāng)時(shí)石油市場的決定性因素仍是價(jià)格和銷售地點(diǎn)?；谠摦a(chǎn)業(yè)的特征 資本密集、原物料成本昂貴，標(biāo)準(zhǔn)化的大宗商品 美孚和其他競爭對手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結(jié)果，使得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略n美孚尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因?yàn)楦?/p>

29、的購買經(jīng)驗(yàn)而付更高的價(jià)格來買更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會在加油站附設(shè)的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的效率；二是增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營收量。美孚的總體戰(zhàn)略思考NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和顧客至上幾個(gè)重心案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)層面44提升資本運(yùn)用報(bào)酬率至12%營收成長戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢 非油類產(chǎn)品和服務(wù)的收入和毛利 與同業(yè)相比的銷售量 高價(jià)商品的銷售比率 與同業(yè)相比每加侖多少美分的費(fèi)用支出 現(xiàn)金流

30、量現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳運(yùn)用 資本運(yùn)用報(bào)酬率 凈毛利(與同業(yè)比)n由于其行業(yè)特性以及業(yè)界所有競爭對手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重營收成長時(shí)必須也同時(shí)注重其成本和資產(chǎn)利用率。否則來自營收方面的增長將會被所增加的成本抵銷，導(dǎo)致無法達(dá)成其最終12%的資本運(yùn)用報(bào)酬率指標(biāo)。n為了擺脫獲利水平在業(yè)界墊底的狀況，美孚為自己設(shè)定了一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：在三年內(nèi)將資本運(yùn)用報(bào)酬率由現(xiàn)在的7%提高到12%。n美孚選擇同時(shí)采用營收成長和效率提升兩項(xiàng)戰(zhàn)略來達(dá)成其最高層財(cái)務(wù)目標(biāo)。n在營收成長方面，首先美孚希望以顧客導(dǎo)向的思維來捕捉更多的商機(jī)，通過銷售非油類產(chǎn)品和服務(wù)來擴(kuò)大營收基礎(chǔ)。 加油站附近設(shè)便利商店來獲取一

31、般日用消費(fèi)品的零售收入。 通過汽車相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)（洗車服務(wù)、換油、局部維修、機(jī)油、潤滑油、一般零件銷售）來獲取收入 所以“開發(fā)非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入”自然成為美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的一項(xiàng)關(guān)鍵成功因素。n在營收成長方面，除了開拓新的收入來源外，美孚必須同時(shí)通過提升現(xiàn)有顧客的利潤貢獻(xiàn)度來達(dá)成營收成長戰(zhàn)略。與競爭對手相同的一般石油類產(chǎn)品的銷售收入的增長率不得低于平均水平，否則其他來源的銷售收入之增長將可能會被抵銷。美孚的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中希望通過提高其高品質(zhì)同時(shí)也是高價(jià)格商品的銷售比重來與其競爭對手差異化。所以這兩項(xiàng)內(nèi)容自然成為其財(cái)務(wù)構(gòu)面的關(guān)鍵績效指標(biāo) 美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖: 客戶層面 最終顧客了解顧客確

32、定目標(biāo)顧客深度了解目標(biāo)顧客需求道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開車25,000到50,000英里，用信用卡買高級汽油，在附近的便利商店購買三明治和飲料，有時(shí)會利用洗車服務(wù)忠誠族16%中高收入的男女，對某一品牌，甚至對加油站有忠誠度，經(jīng)常以現(xiàn)金購買高級汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel, Food, and Fast)，這些力爭上游的年輕人多半為25歲以下，總是來去匆忙，經(jīng)常開車，從便利店購買許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會使用在住家附近或順路的加油站省錢族20%對品牌及加油站都沒有忠誠度，很少買高級汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)n價(jià)格敏感型的顧客群（省錢族）

33、只占整個(gè)顧客群的20%n對品牌和任何加油站毫無忠誠度的居家族占21%n其他占59%的三類顧客都有高于購買標(biāo)準(zhǔn)化商品的期望和需求n經(jīng)過痛苦的選擇，美孚決定成為優(yōu)越購買經(jīng)驗(yàn)的提供者。將占59%的三類顧客定為其目標(biāo)客戶n能夠到站后立即加油n在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款n加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕n百分之百無缺貨現(xiàn)象，特別是高級品n潔凈的洗手間n加油站整體外觀令人滿意n安全、明亮的加油站n供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店n采購可以很迅速省時(shí)n靠近便利商店處有足夠的停產(chǎn)位n有簡易的汽車相關(guān)服務(wù)案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的客戶層面案例：美孚

34、石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的客戶層面最終顧客46服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力基本要求 干凈 安全 高品質(zhì)的產(chǎn)品 可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷關(guān)系經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度在顧客構(gòu)面使用特定顧客群的市場占有率指標(biāo)來跟蹤目標(biāo)顧客市場占有率的增長，來檢驗(yàn)其差異化戰(zhàn)略的結(jié)果。在這里使用整個(gè)市場占有率指標(biāo)是毫無意義的。美孚的“顧客至上”戰(zhàn)略的重要內(nèi)容是“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”。美孚因而委托一特定的外部機(jī)構(gòu)，定期執(zhí)行所謂“神秘顧客訪查”。依據(jù)前頁對目標(biāo)顧客需求的深度了解，制定二十三項(xiàng)特定指標(biāo)，由該神

35、秘顧客根據(jù)每次購買經(jīng)驗(yàn)對二十三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分，得出對美孚加油站的綜合評價(jià)等級。神秘客訪調(diào)查評價(jià)特定顧客群的占有率案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的客戶層面分銷商（加油站）47神秘客訪調(diào)查評價(jià)特定顧客群的占有率服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力基本要求 干凈 安全 高品質(zhì)的產(chǎn)品 可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷關(guān)系經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度美孚并非直接將商品銷售給最終顧客，而是通過獨(dú)立的加盟加油站做為零售的通路。所以要使最終顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，必須依賴這些零售加油站向顧客提供優(yōu)越的服務(wù)。要有愉悅

36、的顧客，首先要讓這些加油站“高興”。因此“經(jīng)銷商獲利成長”和“經(jīng)銷商滿意度”指標(biāo)也成為顧客構(gòu)面的重要指標(biāo)。美孚NAM&R實(shí)施平衡計(jì)分卡案例分析 戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程層面48環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評價(jià)良品率落差 無預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率n新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率n新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提升硬體設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本建立經(jīng)銷優(yōu)勢增加對顧客的價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢n為了支持顧客構(gòu)面目標(biāo)的達(dá)成，在內(nèi)部流程構(gòu)面，美孚必須：開

37、發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；由非油類營收來增加經(jīng)銷商的利潤；提升經(jīng)銷商管理能力來經(jīng)營加油站、汽車服務(wù)棚和便利店。n同時(shí)美孚內(nèi)部流程構(gòu)面目標(biāo)也需含蓋煉油和配送的作業(yè)：降低作業(yè)成本、維持一致的品質(zhì)、降低對環(huán)境、安全及健康有害的事故等美孚NAM&R實(shí)施平衡計(jì)分卡案例分析 戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)成長層面49訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)n與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)n個(gè)人成長n優(yōu)越的專業(yè)能力n領(lǐng)導(dǎo)能力n整合的觀念n流程改善nY2K組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技個(gè)人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的戰(zhàn)略目標(biāo)：1. 核心能力和技能n鼓勵(lì)并協(xié)助員工，使其能夠?qū)φ麄€(gè)石油精煉和行銷事業(yè)有更廣

38、泛、通盤的了解n界定并發(fā)展能促使組織愿景實(shí)現(xiàn)所必須的核心能力與技能，以及每一項(xiàng)技能中不同程度內(nèi)涵的差異n提升并發(fā)展管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能，使其能溝通闡述愿景，強(qiáng)調(diào)并落實(shí)業(yè)務(wù)整合與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的觀念，并且發(fā)展員工才能2. 戰(zhàn)略資訊的使用n從過去缺乏戰(zhàn)略資訊的困境中突破，界定并發(fā)展為確保戰(zhàn)略能被執(zhí)行所必須依賴的策略資訊3. 全員參與及貢獻(xiàn)n使組織的成員能對戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)識，并創(chuàng)造一個(gè)讓全員能被激勵(lì)和授權(quán)，愿為共同愿景而努力奮戰(zhàn)的組織氣候 根據(jù)新戰(zhàn)略的主線，美孚精煉通過戰(zhàn)略地圖澄清其關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯占用資產(chǎn)回報(bào)率(ROCE達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)量

39、產(chǎn)品銷量比例實(shí)現(xiàn)行業(yè)最低成本 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力n發(fā)展他人n全面理解業(yè)務(wù)n傳達(dá)溝通戰(zhàn)略n激勵(lì)員工n授權(quán)管理n連結(jié)浮動(dòng)薪酬n降低成本n提高質(zhì)量穩(wěn)定性n交貨及時(shí)n資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)一流的經(jīng)銷商隊(duì)伍培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市場占有率促進(jìn)代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增加非汽油產(chǎn)品收入讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)增加神秘打分達(dá)標(biāo)率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新運(yùn)營客戶關(guān)系規(guī)范和社會 并通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯男袆?dòng)方案戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)成長F1資本運(yùn)用報(bào)酬率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長n

40、資本運(yùn)用報(bào)酬率n現(xiàn)金流量n凈毛利與競爭者相比較之排名n單位成本(與競爭者比較)n銷售量成長(與競爭者比較)n高級品所占銷售比例n非油類產(chǎn)品的營收與毛利客戶層面讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)C1使目標(biāo)顧客群有愉悅的層面經(jīng)驗(yàn)n目標(biāo)市場的占有率n神秘訪查評量雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系n經(jīng)銷商毛利成長n經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程層面建立經(jīng)銷優(yōu)勢I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)n新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率n新產(chǎn)品被市場接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績效n經(jīng)銷商品質(zhì)評鑒n良品率落差n非計(jì)劃性的停工具競爭力的供應(yīng)商I4庫存管理I5成本優(yōu)勢n存貨水準(zhǔn)n缺貨率n活動(dòng)成本(與競爭者比較)品質(zhì)I6符合規(guī)格與交期n

41、零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生n環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)n工時(shí)數(shù)學(xué)習(xí)與成長層面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣候L2員工核心能力與技術(shù)L3策略性資訊的獲取n員工滿意度調(diào)查n完成個(gè)人記分卡的比率()n策略性員工技能n策略性資訊的完備性公司制定出各層級平衡計(jì)分卡, 然后在整個(gè)組織中各層面展開522022-4-26決策層制定BSC討論 & 批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18 個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵(lì)制度在 SBUs 內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展 / 支持 單元 在SBU 模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)&計(jì)分卡討論 & 批準(zhǔn)鏈

42、接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度討論 & 批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度組織層級1 集團(tuán)管理2 事業(yè)部 管理3 共享服務(wù) 職能管理4 一線員工共用時(shí)間 (月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵(lì)案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 實(shí)施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報(bào)532022-4-2656%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#

43、1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚精煉 取得的成就非財(cái)務(wù)方面542022-4-26n生產(chǎn)力戰(zhàn)略幫助降低每加侖汽油生產(chǎn)，營銷及運(yùn)輸20的成本 生產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)四年得到提升 平均年度成品率損失降低了70 安全事故損失降低了80 環(huán)保事故降低了63n增長戰(zhàn)略提升了客戶滿意度，非油氣產(chǎn)品和油氣產(chǎn)品銷售增長超過行業(yè)平均增長率2n1994年人力資源調(diào)查顯示只有20的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到1998年，員工戰(zhàn)略認(rèn)知度超過了80績效指標(biāo)的設(shè)

44、置過程，即是公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、落實(shí)的過程552022-4-265555公司戰(zhàn)略公司級平衡計(jì)分卡部門級平衡計(jì)分卡員工績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計(jì)劃員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個(gè)人績效計(jì)劃之中企業(yè)經(jīng)營績效計(jì)劃是自上而下的n績效指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的過程n從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，而將每個(gè)員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個(gè)公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)平衡計(jì)分卡的開發(fā)框架562022-4-26使命/愿景/戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡思維框架n對我們的股東財(cái)務(wù)層面n對我們的客戶客戶層面n需要提升哪些運(yùn)營流程？內(nèi)部流程層面n需要具備哪些能力

45、？學(xué)習(xí)與成長層面平衡計(jì)分卡我們未來的愿景/戰(zhàn)略是什么？我們未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？關(guān)鍵性的成功因素（CSF）是什么？最重要的衡量指標(biāo)（KPI）是什么？提高收入降低成本銷售收入增長率利潤率成本費(fèi)用率公司級平衡計(jì)分卡開發(fā)步驟572022-4-26明晰戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景n3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)n戰(zhàn)略重點(diǎn)n實(shí)施舉措n第一步第一步澄清關(guān)鍵成功因素第二步第二步繪制戰(zhàn)略地圖第三步第三步設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)第四步第四步編制關(guān)鍵績效指標(biāo)庫詞典第八步第八步關(guān)鍵績效指標(biāo)編碼第七步第七步確定指標(biāo)權(quán)重第六步第六步檢驗(yàn)并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)第五步第五步戰(zhàn)略重點(diǎn)1n關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略重點(diǎn)2n關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)F1F1F1F1F1F1

46、F1F1F1F1F1F1第一步：明晰戰(zhàn)略目標(biāo)582022-4-26示例：示例：ABC科技公司科技公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)n全球市場份額第一，保持年增長速度50%戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)目標(biāo)五年上市，十年成五年上市，十年成為全球商用電磁加為全球商用電磁加熱領(lǐng)域最大研發(fā)制熱領(lǐng)域最大研發(fā)制造基地造基地n規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理n公司業(yè)務(wù)高速均衡發(fā)展n核心技術(shù)國際先進(jìn)n公司品牌價(jià)值提升為客戶提供一流產(chǎn)為客戶提供一流產(chǎn)品與服務(wù)，提高客品與服務(wù)，提高客戶滿意度戶滿意度n加強(qiáng)有影響力的客戶開發(fā)n經(jīng)銷商發(fā)展為100個(gè)n產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到99%的合格率n售后服務(wù)及時(shí)打造專業(yè)化隊(duì)伍，打造專業(yè)化隊(duì)伍，提高公司核心競爭提高公司核心競爭力

47、力n形成200多人的專業(yè)化研發(fā)隊(duì)伍第二步：識別關(guān)鍵成功因素592022-4-26戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)1公司業(yè)務(wù)的高速均衡發(fā)展公司業(yè)務(wù)的高速均衡發(fā)展增加銷售收入降低成本費(fèi)用維持利潤合理增長開發(fā)新客戶保留老客戶擴(kuò)大市場占有率戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)2為客戶提供一流產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶滿意度為客戶提供一流產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶滿意度準(zhǔn)確理解客戶需求提升研發(fā)、創(chuàng)新能力與水平提高公司整體運(yùn)作效率加快客戶響應(yīng)速度戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)3打造專業(yè)化隊(duì)伍，提高公司核心競爭力打造專業(yè)化隊(duì)伍，提高公司核心競爭力加強(qiáng)知識管理和員工的職業(yè)化建設(shè)吸引留住優(yōu)秀人才加強(qiáng)員工培訓(xùn)建設(shè)良好組織氛圍關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)

48、鍵成功因素關(guān)鍵成功因素第三步：繪制戰(zhàn)略地圖602022-4-26財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長吸引和留住專業(yè)人才加強(qiáng)員工培訓(xùn)建設(shè)良好的溝通氛圍加強(qiáng)知識創(chuàng)新與管理準(zhǔn)確理解客戶需求提高產(chǎn)品質(zhì)量提升公司整體運(yùn)作效率加快客戶響應(yīng)速度開發(fā)新客戶保留老客戶提高客戶滿意度增加銷售收入控制成本費(fèi)用維持利潤合理增長第四步：編制戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表，設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)（1/2）612022-4-26維度編號關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1n維持合理利潤n2011年實(shí)現(xiàn)稅后利潤5000萬；n2012年實(shí)現(xiàn)稅后利潤1.5億；n2013年實(shí)現(xiàn)稅后利潤n稅后利潤n稅后利潤增長率F2n控制成本費(fèi)用n2011年成本費(fèi)用總額

49、9000萬；n2012年成本費(fèi)用總額1.8億；n2013年成本費(fèi)用總額n成本費(fèi)用率n成本費(fèi)用總額F3n增加銷售收入n2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.35億；n2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入5億；n2013年成本費(fèi)用總額n主營收入n銷售收入客戶層面C1n開發(fā)新客戶及有影響力客戶的戰(zhàn)略關(guān)系n2011年X行業(yè)新客戶客戶數(shù)量達(dá)到個(gè)n2011年其他行業(yè)客戶數(shù)量達(dá)到個(gè)nn目標(biāo)市場占有率nX行業(yè)客戶增加數(shù)n其他行業(yè)客戶數(shù)量C2n保留老客戶n2011年客戶保有率達(dá)到85n2012年客戶保有率達(dá)到90%nn客戶保有率C3n提高客戶滿意度n2011年客戶滿意度達(dá)到90%n2012年客戶滿意度達(dá)到92%nn客戶滿意度n客戶投訴次

50、數(shù)第四步：編制戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表，設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)（2/2）622022-4-26維度編號關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部流程I1n提高產(chǎn)品質(zhì)量n2011年一次產(chǎn)品合格率達(dá)；n2012年一次產(chǎn)品合格率達(dá)；n2003年一次產(chǎn)品合格率達(dá)n一次產(chǎn)品合格率I2n確保生產(chǎn)任務(wù)及時(shí)完成n2011年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)；n2012年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)；n2013年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)n任務(wù)及時(shí)完成率 n（延期任務(wù)數(shù)量）學(xué)習(xí)成長L1n加強(qiáng)知識創(chuàng)新與管理n2011年知識創(chuàng)新數(shù)量達(dá)；n2012年知識創(chuàng)新數(shù)量達(dá)；nn知識創(chuàng)新數(shù)量L2n吸引和留住優(yōu)秀人才n2011年招聘計(jì)劃完成率達(dá)；n2012年招聘計(jì)劃完成率達(dá)nn招聘計(jì)劃完成率n

51、招聘計(jì)劃及時(shí)率C2n2011年員工離職率控制在；n2012年員工離職率控制在nn員工離職率n核心員工離職率C3n加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)n2011年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到95%n2012年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%nn培訓(xùn)計(jì)劃完成率 n人均培訓(xùn)時(shí)間n培訓(xùn)投資總額n培訓(xùn)合格率第五步：檢驗(yàn)并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)632022-4-26維度編號關(guān)鍵績效指標(biāo)是否與戰(zhàn)略一致？是否有效衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)？是否有數(shù)據(jù)支持？是否有責(zé)任主體？判斷結(jié)果財(cái)務(wù)層面F1稅后利潤F2成本費(fèi)用率客戶層面C1目標(biāo)市場份額C2客戶保有率內(nèi)部流程I1一次產(chǎn)品合格率I2生產(chǎn)任務(wù)完成及時(shí)率學(xué)習(xí)成長L1員工離職率第六步：分配指標(biāo)權(quán)重權(quán)值因子判斷法642022

52、-4-26F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 合計(jì)合計(jì)F0 F0 10022202211F1 F1 21122222216F2 F2 21122222216F3 F3 0001100002F4 F4 0001100002F5 F5 0002210005F6 F6 20022212213F7 F7 0002220107F8 F8 0002220219重要性因素比較矩陣重要性因素比較矩陣緊迫性因素比較矩陣緊迫性因素比較矩陣F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 合計(jì)合

53、計(jì)F0 F0 12222202215F1 F1 0100000001F2 F2 0210000003F3 F3 02212200211F4 F4 0220120029F5 F5 0220010016F6 F6 22222212217F7 F7 02222201213F8 F8 0220010016編號編號F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 公司級公司級財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合成本率 保費(fèi)收入年增長率 投資收益率非車險(xiǎn)保費(fèi)收入占比單位客戶平均保費(fèi)收入資本周轉(zhuǎn)率償付能力充足率 綜合費(fèi)用率 綜合賠付率 n通過對績效指標(biāo)重要性與緊迫性的因

54、素比較排序，確定考核重點(diǎn)每個(gè)指標(biāo)與其他指標(biāo)兩兩比較，若重要性/緊迫性相同得1分，若重要性/緊迫性較強(qiáng)得2分，若重要性/緊迫性較弱得0分，橫向加總即為各指標(biāo)重要性/緊迫性綜合得分第七步：編制關(guān)鍵績效指標(biāo)列表序號指標(biāo)編碼關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重1GS01稅后利潤2GS02成本費(fèi)用率3GS03目標(biāo)市場占有率4GS04客戶保有率5GS05任務(wù)及時(shí)完成率6GS06培訓(xùn)計(jì)劃完成率7GS07核心員工離職率合 計(jì)652022-4-26第八步：編制關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典指標(biāo)編碼GS01指標(biāo)名稱稅后利潤指標(biāo)定義公司銷售產(chǎn)品與服務(wù)的收入扣除成本費(fèi)用和稅金以后的余額。設(shè)立目的衡量公司整體經(jīng)營成果。指標(biāo)權(quán)重30計(jì)算公式稅后利潤利潤總

55、額稅金總額相關(guān)說明無數(shù)據(jù)收集財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)周期年662022-4-26部門級平衡計(jì)分卡的設(shè)置方法672022-4-26n各部門平衡計(jì)分卡指標(biāo)主要源自基于戰(zhàn)略分解的公司級/SBU級KPI指標(biāo)與各部門的主要職責(zé)公司平衡計(jì)分卡部門職責(zé)部門平衡計(jì)分卡n業(yè)務(wù)部門如營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)等業(yè)績與公司/SBU戰(zhàn)略聯(lián)系較為直接，其KPI指標(biāo)主要源自公司/所在SBU的KPIn管理職能部門，如辦公室、人力、財(cái)務(wù)、法律、信息與公司戰(zhàn)略聯(lián)系較為間接，其KPI指標(biāo)更多源自于部門職責(zé)說明財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運(yùn)營維度學(xué)習(xí)成長維度部門級平衡計(jì)分卡的目的是承接公司級/業(yè)務(wù)單元級戰(zhàn)略重點(diǎn)，將上一級的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為本部門的實(shí)

56、際業(yè)務(wù)活動(dòng)682022-4-26部門平衡計(jì)分卡公司級平衡計(jì)分卡分解至部門示意692022-4-26維度公司KPI綜合部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部信息化部產(chǎn)品部市場部銷售部服務(wù)管理部省分公司財(cái)務(wù)維度銷售目標(biāo)完成率預(yù)算超標(biāo)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率利潤率客戶維度市場占有率銷售收入結(jié)構(gòu)品牌知名度客戶重大投訴次數(shù)產(chǎn)品殘次率渠道銷售收入結(jié)構(gòu)渠道覆蓋率【分解示意圖】制定部門級平衡計(jì)分卡的思考框架702022-4-26財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)成長層面如何實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值？如何使內(nèi)部/外部客戶滿意？如何獲得競爭優(yōu)勢？如何建設(shè)核心能力？如何實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值？業(yè)務(wù)部門管理職能部門由于工作性質(zhì)的不同，業(yè)務(wù)部門和職能部門

57、平衡計(jì)分卡存在著差異712022-4-26集團(tuán)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門1內(nèi)部客戶服務(wù)n職能部門如何對收入、成本、利潤或資產(chǎn)利用等作出貢獻(xiàn)？n誰是我們的內(nèi)部客戶，他們的需求和期望是什么？n為了滿足內(nèi)部客戶需求和期望，我們的職責(zé)和流程需要達(dá)到什么目標(biāo)？n我們應(yīng)當(dāng)開發(fā)什么樣的技能/技術(shù)？應(yīng)當(dāng)對企業(yè)文化作出什么樣的貢獻(xiàn)？財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長職能部門平衡計(jì)分卡所要的解決的問題部門平衡計(jì)分卡制定流程722022-4-26業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡示例采購部角度部門戰(zhàn)略要素衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)物料總成本持續(xù)最優(yōu) 銷售物化成本比例（公司05年） 材料流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)強(qiáng)化戰(zhàn)略資源

58、控制 待一體化完成后再明確客戶提高現(xiàn)場用戶滿意度 開展用戶滿意度問卷設(shè)計(jì)和調(diào)查提高戰(zhàn)略供應(yīng)商滿意度 供應(yīng)商滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部流程推行策略性采購 BPA采購比例（05年） 深化采購集中管理 實(shí)施分類采購策略發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商 戰(zhàn)略供應(yīng)商采購比率 強(qiáng)化供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系（06年開始推行）完善和推進(jìn)供應(yīng)商評價(jià)體系 建立供應(yīng)商評價(jià)系統(tǒng)提高采購效率 采購結(jié)算周期 計(jì)劃完成率（05年） 實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目優(yōu)化庫存管理 VMI供應(yīng)比例 VMI項(xiàng)目推進(jìn)學(xué)習(xí)與成長提高員工勞動(dòng)效率 人均采購額（05年）完成專業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備 復(fù)合型采購人員數(shù)量 實(shí)施復(fù)合型采購人員培訓(xùn)計(jì)劃建立一體化采購信息平臺 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展（0

59、5年指標(biāo)） 電子采購比率（06年指標(biāo)） 推動(dòng)建立一體化采購信息平臺推進(jìn)六西格瑪 成功實(shí)施的黑帶項(xiàng)目數(shù)（公司） 黑帶項(xiàng)目綜合系數(shù) 實(shí)施黑帶項(xiàng)目推進(jìn)綜合管理體系 有效推進(jìn)綜合管理體系人力資源部戰(zhàn)略地圖示例2022-4-26內(nèi)部流程財(cái)務(wù)角度客戶角度(F1)人力資源價(jià)值最大化(F2) 控制合理的人力資源成本(I5)建立長效與多元化激勵(lì)機(jī)制(I8)推進(jìn)員工關(guān)系的市場化人力資本信息資本(L1)提高人力資源管理的專業(yè)化能力(L3)運(yùn)用國際化最佳實(shí)踐組織資本(L2)建立eHr(L4)建立面向市場的企業(yè)文化(L5)實(shí)施變革管理(I7)延伸標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系(I6)建立績效管理機(jī)制(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)

60、劃(I1)提高人崗匹配程度(I4)開發(fā)能力素質(zhì)模型(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)(C1)提升核心人才勝任能力(C2)滿足對核心人才的需求人力資源部平衡計(jì)分卡角度 戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略要素編號衡量指標(biāo)編號戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)(F1)人力資源價(jià)值最大化F1.1人均利潤(F2) 控制合理的人力資源成本F2.1人工成本占總成本的比例客戶角度客戶(C1)滿足對核心人才的需求C1.1內(nèi)部客戶滿意度(C2)提升核心人才勝任能力C2.1核心人才流失率C2.2核心崗位勝任能力覆蓋率 C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)C3.1內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部流程用人與開發(fā)(I1)提高人崗匹配程度 無K1完善人崗匹配的管理流程(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng) I2.1人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)K2完善有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng) (I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃無K3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I4)開發(fā)