多元化戰(zhàn)略案例

1、多元化戰(zhàn)略案例分析之海爾海爾的多元化之路Haier 創(chuàng)業(yè)初期，只有一個產(chǎn)品，全廠職工不到800人，現(xiàn)在海爾擁有42大門類8600余規(guī)格品種的名牌產(chǎn)品群，職工20000多人。海爾從引進冰箱技術起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，并實現(xiàn)成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。 海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。Haier名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略

2、階段（1984-1991年)多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992-1998年)國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005)全球化戰(zhàn)略階段全球化戰(zhàn)略階段（2005-至今）海爾集團的發(fā)展可以概括為四個階段張瑞敏砸冰箱事件 1985年，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說

3、：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱?！彼?，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了中國冰箱行業(yè)的第一塊國家質量金獎。 海爾起家于電冰箱，在獲得了中國第一之后，于1991年兼并青島空調廠開始推行多元化戰(zhàn)略，并先后推出了冰柜、空調、洗衣機?？照{方面，迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調、冰柜、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略之初 同時，海爾也因為這

4、一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。它給社會公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同時，海爾品牌成為親和、值得信賴的品牌.這一切成為其最寶貴的無形資產(chǎn)，是賴以快速擴張的基礎。 多元化戰(zhàn)略之初相關多元化戰(zhàn)略的類型相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務相互間具有戰(zhàn)略上的適應性，他們在技術、工藝、銷售渠道、市場管理技巧和產(chǎn)品等方面具有共同或相似的特點。非相關多元化戰(zhàn)略增加新的與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務，向原有顧客、原有產(chǎn)品和服務完全不相關的領域發(fā)展。初期的海爾，應用的是何種多元化戰(zhàn)略？初期的海爾，應用的是何種多元化戰(zhàn)略？QUESTIONS! 1995年，海爾進入醫(yī)藥領域，隨后

5、又進入保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。還有“海爾大嫂子面館”連鎖店，海爾也涉足PC業(yè)務。海爾多元化戰(zhàn)略的繼續(xù)深入 據(jù)第一財經(jīng)日報報導：由于2005年手機業(yè)務營業(yè)額上半年大幅下跌約51%，海爾手機業(yè)務虧損6570萬港元，導致海爾電器(1169.HK)營業(yè)額 為21.18億港元，比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。同時，公司收購手機業(yè)務權益所產(chǎn)生的商譽也減值虧損約5.5億港元。海爾的手機業(yè)務 在海爾涉足的家電領域內，從白色家電、黑色家電到米色家電，任何一個領域都擁有極寬廣的市場。每個領域中都足以讓海爾耕耘10-20年。但海爾對產(chǎn)業(yè)的擴張顯得非?！柏澬摹?，并沒

6、有在自身領域內專注做精做大。目前，海爾所依靠的還是1997年前創(chuàng)出的冰箱、空調、洗衣機三條老槍，這之后所推出的一大堆產(chǎn)品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、藥品、軟件沒有一件能達到“三條老槍”的水平。 海爾多元化戰(zhàn)略的繼續(xù)深入白色家電:指可以替代人們家務勞動的產(chǎn)品;黑色家電:可提供娛樂，像彩電、音響等；米色家電:指電腦信息產(chǎn)品。 國外把家電分為3類：白色家電、黑色家電和米色家電。除以上幾種外，還有綠色家電，指在質量合格的前提下,高效節(jié)能且在使用過程中不對人體和周圍環(huán)境造成傷害,在報廢后還可以回收利用的家電產(chǎn)品。 家電分類 海爾在非相關多元化非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“

7、要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富品牌信念。 海爾多元化戰(zhàn)略的繼續(xù)深入 成功實施多元化的例子： 本田（摩托車、汽車、農(nóng)用機械、賽艇、噴氣飛機等） 通用（電氣、計算機、無線電等） 多元化失敗的例子： 巨人集團（漢卡、地產(chǎn)、生物等） 澳柯瑪（冰柜、地產(chǎn)、銀行等）多元化的喜與殤實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，獲得協(xié)同作用實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟分散投資風險尋求新的經(jīng)濟增長點 企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的優(yōu)勢與風險 (一)多元化經(jīng)營的優(yōu)勢企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的優(yōu)勢與風險 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險 市場整體風險 行業(yè)進入風險

8、 行業(yè)退出風險 內部經(jīng)營整合風險 (二)多元化經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略的風險 企業(yè)應追求長期利益發(fā)展的多元化經(jīng)營，注意盲目的機會主義 多元化經(jīng)營要堅持企業(yè)核心競爭力，注意不喪失主營業(yè)務把握協(xié)同效應，注意多元化業(yè)務的關聯(lián)度進行有效的商標延伸及塑造，注意株連效應成功實施企業(yè)多元化戰(zhàn)略關鍵要注意以下幾方面 到底什么樣的多元化戰(zhàn)略才是有效的？1.企業(yè)是否一定要實行多元化戰(zhàn)略？QUESTIONS! 有效的多元化是以核心競爭力為基礎的，延伸核心競爭力到成長率高的行業(yè)，不能就多元化而多元化，應準確把握企業(yè)自身的特點，協(xié)調產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作的比率，在企業(yè)內部經(jīng)營和外部并購的相對平衡支點處尋求利益最大化和產(chǎn)業(yè)結構的最合理化。到底什么樣的多元化戰(zhàn)略才是有效的？ 在一個非常成熟的市場環(huán)境下，專業(yè)化是最穩(wěn)妥的經(jīng)營模式，而在