淺談我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

1、淺談我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 -顧亞鵬 現(xiàn)代人力資源管理是指企業(yè)獲得、培訓(xùn)、運(yùn)用和發(fā)展足夠數(shù)量的稱職員工來執(zhí)行必要的任務(wù)，并通過一定的評估手段創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍來激勵(lì)員工更好的服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列有效的活動(dòng)。人力資源管理是企業(yè)管理中一項(xiàng)至關(guān)重要的工作，它研究并解決企業(yè)中人與企業(yè)是否適應(yīng)、人崗是否匹配、管理者與被管理者是否融洽等問題，以便最大限度的挖掘員工潛力，調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)生產(chǎn)的積極性，保證企業(yè)獲得最大的利益，員工滿意度獲得最大。在以智力資源的占有、配置和知識的生產(chǎn)、分配、使用為主要特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的因素正發(fā)揮著越來越重要的作用，人力資源已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略資源，成

2、為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的成敗所在?，F(xiàn)代人力資源管理中，“以人為本”的管理理念已經(jīng)深入人心，人力資源管理已經(jīng)擺脫事務(wù)性的人事管理，而把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)、考核和激勵(lì)，真正發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性上。企業(yè)的發(fā)展就是人的發(fā)展，要以人的進(jìn)步來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。一、我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（一）企業(yè)人力資源管理理念、管理方式和管理隊(duì)伍發(fā)生了新變化。一是人才觀念的更新和變化。企業(yè)究竟需要什么樣的人才? 什么樣的人員才算真正的人才? 有一技之長但又存在其它明顯缺點(diǎn)的人才能否使用, 如何使用等觀念性的問題發(fā)生了較大的變化。按傳統(tǒng)觀念認(rèn)為不是人才的在企業(yè)可能大有用武之地;以前被稱的人才, 現(xiàn)在可能發(fā)揮不了期望的作用。

3、人力資源的開發(fā)主要集中于各類院校畢業(yè)生、同行業(yè)人才、國外人力資源的引進(jìn)和企業(yè)內(nèi)部人力資源的挖潛等兩個(gè)方面。二是人力資源管理工作內(nèi)容、工作方式的變化。不變化, 將會因人力資源管理工作不適應(yīng)而降低人力資源使用效果, 流失人才。當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作呈現(xiàn)出、動(dòng)態(tài)性、全面性、社會性的特征。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的引進(jìn)對企業(yè)競爭機(jī)制的作用, 企業(yè)智力的較量已延伸到工作人員的八小時(shí)以外, 工作時(shí)間彈性、工作崗位有定位( 職責(zé)范圍確定)但工作場所無定置, 考核員工的工作績效主要是實(shí)行有計(jì)劃的目標(biāo)管理, 重在衡量其工作成效。企業(yè)接受人才時(shí)的咨詢工作, 人才社會流動(dòng)的雙向咨詢,成為企業(yè)人力資源的工作重點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部人員流

4、向社會的流動(dòng)性增強(qiáng), 離職動(dòng)機(jī)、意向的調(diào)查、咨詢工作質(zhì)量成為影響人力資源管理的重要效果。三是人力資源管理隊(duì)伍的變化。人才招聘、使用的準(zhǔn)確性,對人才監(jiān)控的科學(xué)性與靈活性,對人才考評的激勵(lì)性, 成為衡量人力資源管理工作質(zhì)量的主要因素。人力資源的招聘、使用、監(jiān)控、考評、激勵(lì)等若干環(huán)節(jié)更趨系統(tǒng)和科學(xué), 從而對人力資源工作者提出了更高的要求。只有那些自身知識面較寬、精通人力資源管理知識又懂得專業(yè)的復(fù)合性人才才能勝任人力資源管理部門的工作。人力資源管理者必須先人一步學(xué)習(xí), 搞清楚新技術(shù)對本行業(yè)的沖擊影響、企業(yè)如何適應(yīng)競爭與發(fā)展的需要, 緊緊把握未來企業(yè)人力資源管理的變化趨勢。（二）人力資源管理由外因驅(qū)動(dòng)型

5、的制度建設(shè), 開始逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)文化發(fā)展的內(nèi)在自發(fā)驅(qū)動(dòng)行為。根據(jù)一項(xiàng)企業(yè)人力資源制度建設(shè)的調(diào)查結(jié)果,國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理制度建設(shè)的動(dòng)力主要來自外部, 如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件的優(yōu)劣等, 很少或缺乏基于內(nèi)因驅(qū)動(dòng)的企業(yè)自發(fā)行為, 這是一種短視的做法。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷為人才拓展施展才華的平臺, 需要不斷致力于制度的自覺建設(shè), 也即企業(yè)的價(jià)值追求、理想信念、企業(yè)文化的構(gòu)造。當(dāng)今企業(yè)擁有越來越多的知識型員工, 作為獨(dú)立的差異性個(gè)體, 他們有強(qiáng)烈的主宰自己命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的訴求。在確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值、理想, 是企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)轉(zhuǎn)型中必須關(guān)注的一個(gè)核心問題

6、。處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè), 關(guān)鍵是找到能確保企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值同時(shí)實(shí)現(xiàn)的"結(jié)合點(diǎn)", 能夠確保企業(yè)文化導(dǎo)向與個(gè)性化員工的價(jià)值觀趨于一致因此, 必須構(gòu)建自身企業(yè)獨(dú)具特色的企業(yè)文化, 通過企業(yè)文化的凝聚力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的有效結(jié)合。（三）企業(yè)和專家的內(nèi)外結(jié)合開始成為當(dāng)前人力資源管理制度設(shè)計(jì)的重要路徑選擇。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)建立人力資源管理制度, 一是照搬成功企業(yè)的做法; 二是摸著石頭過河, 自行探索; 三是聘請外腦; 四是企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專家共同研究。據(jù)調(diào)查,國內(nèi)約95%以上的不同背景企業(yè), 大都選擇"自行探索"的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度, 拿

7、來主義、經(jīng)驗(yàn)主義也非常盛行。各種不同背景的企業(yè)之間, 人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行, 大都存在顯著差異。在人力資源管理制度建設(shè)中, 簡單借鑒其他企業(yè)的人力資源管理制度是不可取的, 難以達(dá)到激活人力資源的預(yù)期效果。企業(yè)內(nèi)部工作人員在外聘專家的幫助下, 借鑒成功企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn), 共同研究設(shè)計(jì)本企業(yè)的人力資源管理制度,是一條重要且較為理想的路徑選擇。但由于學(xué)習(xí)借鑒方式不同, 會導(dǎo)致兩種截然不同的結(jié)果, 有的達(dá)到了預(yù)期目標(biāo), 有的企業(yè)事與愿違。正確的做法應(yīng)該是, 根據(jù)企業(yè)自身所處的特定歷史階段、經(jīng)濟(jì)社會政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與管理水平等, 應(yīng)用先進(jìn)人力資源管理理念、經(jīng)驗(yàn), 結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實(shí), 個(gè)性化定

8、制適合自身企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度才是正確選擇。（四）當(dāng)前存在的主要問題?？偟膩碚f, 我國企業(yè)目前還處于“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型期, 多數(shù)企業(yè), 包括許多大型國企, 真正認(rèn)識到“企業(yè)最寶貴的資源是人、最危險(xiǎn)的因素也是人”的時(shí)代正在走來。我國企業(yè)人力資源管理的失誤, 主要體現(xiàn)在缺乏長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略、人才機(jī)制沒有市場化、人才選拔渠道不暢、人才結(jié)構(gòu)單一等。相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自身特點(diǎn)、愛好和理想選擇職業(yè), 而企業(yè)一時(shí)也無法招到合適的人才, 人員的頻繁流動(dòng)對企業(yè)和個(gè)人造成雙方面的損害。在人才開發(fā)方面, 我國的專業(yè)技術(shù)人員只占總?cè)丝诘?.3%( 發(fā)達(dá)國家為10- 20%) , 且普遍存在知識老化、缺乏創(chuàng)

9、新意識和創(chuàng)新思維的問題, 企業(yè)高級管理人才和高新技術(shù)人才普遍短缺。在宏觀調(diào)節(jié)方面, 人才的流向缺乏引導(dǎo), 就業(yè)機(jī)制不完善。在人才管理方面,企業(yè)管理體制陳舊, 對人才的評估、考核大多一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。伴隨改革的進(jìn)一步深化, 國企需要逐步建立以效益為核心的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)在對經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員這三支隊(duì)伍在企業(yè)中的統(tǒng)籌兼顧, 結(jié)合各自特點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)選拔、均衡配置方面, 還遠(yuǎn)未能做到充分有效合理配置, 因此也就不能最大限度發(fā)揮企業(yè)人力資本的積極性、創(chuàng)造性。二、人力資源管理發(fā)展的趨勢（一）企業(yè)人力資源管理微觀職能明顯分化和宏觀管理職能強(qiáng)化的趨勢。企業(yè)微觀人力資源管理的基本職能可以簡單概

10、括為人力資源配置( 包括人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、輪換等) 、人力資源培訓(xùn)開發(fā)( 技能培訓(xùn)、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學(xué)習(xí)等) 、人力資源薪酬( 報(bào)酬、激勵(lì)等) 、人力資源制度建設(shè)( 組織設(shè)計(jì)、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、員工崗位分類與調(diào)配等) 等四大類。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及社會專項(xiàng)咨詢服務(wù)業(yè)的發(fā)展, 部分職能向社會化的中介管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司轉(zhuǎn)移, 譬如獵頭公司、人員招募等。企業(yè)也可能根據(jù)其業(yè)務(wù)需要對部分管理職能進(jìn)行重新分化組合, 以達(dá)到最佳管理效果。在人力資源管理的一部分職能不斷弱化與分化的同時(shí), 另一些職能卻在逐步加強(qiáng)。如強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理問題, 強(qiáng)調(diào)如何使人

11、力資源為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。組織對風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)者的需求是否敏感, 不斷開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn), 確保員工精力集中到增加組織投入的附加價(jià)值上等等, 都可以看作是人力資源管理宏觀上不斷強(qiáng)化的趨勢。（二）知識管理是未來企業(yè)人力資源管理的核心趨勢。全球經(jīng)濟(jì)一體化給企業(yè)帶來巨大的壓力，企業(yè)組織競爭力的合成已不僅僅局限于依賴其規(guī)模、信息和技術(shù), 而是更加注重創(chuàng)新和應(yīng)變能力, 其核心競爭力將主要集中在知識產(chǎn)品和創(chuàng)新能力上。知識管理倡導(dǎo)運(yùn)用集體的智慧提高組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力, 并行工程、敏捷生產(chǎn)、CIMS 等管理思想的中心實(shí)際上都?xì)w結(jié)為知識管理。隨著全球社會經(jīng)濟(jì)模式的變化, 企業(yè)組織的形式、規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)

12、略、競爭策略、市場環(huán)境、社會思想都正在或即將發(fā)生變化, 通過對以往觀念思想的反思, 人們有了更深刻和更直觀的認(rèn)識, 承認(rèn)知識是生產(chǎn)力, 知識在最終產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)值增值中起決定性作用, 這將成為必然的社會現(xiàn)實(shí)。于是, 在對以往經(jīng)營管理中關(guān)鍵要素的重新定位后, 知識管理將被置于21 世紀(jì)企業(yè)組織人力資源管理的核心位置。進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 知識管理將首先融入組織的各項(xiàng)管理尤其是人力資源管理中, 至少應(yīng)該首先在思想和觀念上走進(jìn)知識管理中, 才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)社會的到來。三、應(yīng)對人力資源管理發(fā)展趨勢的舉措（一）構(gòu)建適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。借鑒成功企業(yè)的人力資源管理制度時(shí), 應(yīng)該認(rèn)真分析成功企

13、業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn), 明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性, 構(gòu)建企業(yè)人力資源管理制度的基本思路。在明確企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)的基礎(chǔ)上, 應(yīng)該采用員工職業(yè)滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法認(rèn)真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀, 判斷本公司與成功企業(yè)所處的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)是否具有類同性。在借鑒成功企業(yè)思路及明確本公司現(xiàn)狀( 發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策環(huán)境等) 的基礎(chǔ)上, 確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點(diǎn); 認(rèn)真進(jìn)行崗位分析與人員分析,

14、 搭建人力資源管理制度基礎(chǔ)平臺; 按照" 吸引、甄選、任用、考評、引導(dǎo)、培育、激勵(lì)、保障、留住"人才等職能模塊, 共享人力資源管理信息庫, 貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃, 體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在的本質(zhì)聯(lián)系, 從而確定適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理的制度體系。（二）整合企業(yè)人力資源功能和核心價(jià)值, 提升企業(yè)人力資源核心競爭優(yōu)勢。當(dāng)代企業(yè)的競爭從根本上講是知識與科學(xué)技術(shù)的“承載者”人才的競爭。而企業(yè)人才競爭, 更多地取決于企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力。企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿, 只有人力資源開發(fā)管理方創(chuàng)新

15、很難如法炮制。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理應(yīng)成為所有管理人員的事情, 而不僅僅是人力資源管理部門的職責(zé), 更需要總經(jīng)理的直接參與。作為總經(jīng)理, 他需要知道完成本部門的任務(wù)需要那些哪些工作崗位, 員工在這些崗位上的職責(zé)是什么, 并將這些形成規(guī)章和文件。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下, 企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)已逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來, 更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。1994 年美國人力資源管理協(xié)會理事會主席Gale Parker 指出,企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴, 幫助計(jì)劃實(shí)施組織變革。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為作業(yè)性和戰(zhàn)略性兩個(gè)方面。

16、作業(yè)性項(xiàng)目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作, 戰(zhàn)略性項(xiàng)目包括人力資源政策的制定、行, 幫助中高層主管的甄選, 員工的教育、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃, 組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)、留住人才等等, 具有相當(dāng)?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過于細(xì)節(jié)化的傳統(tǒng)人事管理業(yè)務(wù)外包出去, 由其他部門或成立“員工事務(wù)部”之類的機(jī)構(gòu)去管理, 人力資源部將專注于系統(tǒng)性、全局性的戰(zhàn)略事務(wù), 才能用全新的視野來構(gòu)筑企業(yè)的人力資源競爭力。(三)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值。未來企業(yè)將實(shí)行組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化, 強(qiáng)調(diào)對員工的授權(quán), 并把員工組成工作小組, 鼓勵(lì)員工擴(kuò)大自己的工作內(nèi)容, 提高員工的通

17、用性和靈活性。在網(wǎng)絡(luò)化組織中, 公司根據(jù)員工專長組成小組完成特定的任務(wù), 這種工作小組通常包括各個(gè)方面的專家。這類組織一般更加強(qiáng)調(diào)員工的參與管理, 重新構(gòu)造組織的邊界,確保組織在未來的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題。在實(shí)踐中, 員工在企業(yè)中的地位越來越重要, 滿足員工生活工作質(zhì)量的要求將成為人力資源開發(fā)管理的核心目標(biāo)之一。人力資源管理部門應(yīng)該主動(dòng)進(jìn)行角色再定位, 從“權(quán)中心”( Power Center) 角色調(diào)整為“服務(wù)中心”( Service Center) 。同時(shí), 企業(yè)擁有的學(xué)習(xí)能力, 也成為企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略, 制定出切實(shí)可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃,

18、動(dòng)企業(yè)知識技能的資本化。企業(yè)要想快速構(gòu)筑人力資源競爭力, 保持持續(xù)競爭優(yōu)勢, 就要努力成為"學(xué)、教、練" 相結(jié)合的學(xué)習(xí)型企業(yè), 引導(dǎo)全體員工不斷突破己的能力上限, 創(chuàng)造真心向往的愿景, 培養(yǎng)全新、前瞻而廣的思考方式, 全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)。（四）調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu), 健全績效考評制度, 完善多重激勵(lì)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新, 要從戰(zhàn)略高度樹立以人為本的企業(yè)理念, 把人力資源看作企最重要的資源, 創(chuàng)造一個(gè)好的人才發(fā)展環(huán)境, 讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長, 創(chuàng)出更大的績效。此, 要積極調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu): 一是改革管理體制, 壓縮管理層次, 按照體制到位的內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理, 建立起"扁平式" 的管理體制; 二是通主輔分離、改制分流等政策的靈活運(yùn)用和細(xì)致實(shí)施, 提高專業(yè)化程度和運(yùn)作效率, 在突出主同時(shí)又便于對輔業(yè)進(jìn)行股權(quán)多元化改造和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換, 拓寬富整自身的戰(zhàn)略行為, 確定下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理目標(biāo)和衡量指標(biāo)。（五）強(qiáng)化企業(yè)文化作用，構(gòu)建人力資源管理發(fā)展的軟推手。企業(yè)文化是企業(yè)全體人員言行的集合，是企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)作過程中形成的經(jīng)營思想、生產(chǎn)作風(fēng)、價(jià)值標(biāo)