供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組研究

1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組研究摘要：本文對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程重組的思想進行了再認識，分析了供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系，指由供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組是以信息技術(shù)為支撐、以業(yè)務(wù)活動的有效性和增值性為優(yōu)化原則，對整個企業(yè)經(jīng)營過程進行的集成。提由了基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容與方法，通過重組和集成節(jié)點企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)高速、高效的資源共享。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組隨著全球經(jīng)濟一體化和電子商務(wù)在世界范圍內(nèi)的普遍展開，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。許多企業(yè)逐漸意識到要在競爭中立于不敗之地，必須拋棄傳統(tǒng)的大而全、小而全的縱向一體化模式，重新構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈管理

2、（SCM）和業(yè)務(wù)流程重組（BPR）正是在這樣的背景下產(chǎn)生的管理思想和方法。1、供應(yīng)鏈管理（SCM）和業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的再認識1.1、 供應(yīng)鏈管理（SCM）供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。它既是一條從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的物流鏈，又是一條價值增值鏈，因為各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加價值的增值過程。供應(yīng)鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻，將各個企業(yè)獨立的信息化孤島連接在一起

3、，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來追求和分享市場機會，通過Internet、電子商務(wù)把過去分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程，包括原材料供應(yīng)商、外部加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運輸、批發(fā)商、零售商、倉儲和客戶服務(wù)等，實現(xiàn)了從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域一步到位的綜合業(yè)務(wù)過程。實施SCM必須有“集成”意識。從莫種意義上講，SCM要解決的基本問題之一就是在各企業(yè)經(jīng)營管理的流程上，把原來各自為政、分散的活動構(gòu)成為一條“鏈”。1.2、 業(yè)務(wù)流程重組（BPR）八艮據(jù)MichaelHammer和JamesChampy在aReengineeringTheCorporation"一書中所

4、給由的BPR的定義，“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process進行根本性（Fundermental）的再思考和徹底性（Radical）的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性（Dramatic）的成就，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，以滿足客戶的需求為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度的實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)

5、的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績效指標上的顯著改善。它的驅(qū)動力是企業(yè)的戰(zhàn)略、遠景和顧客需求，基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，BPR試圖重新有效地組織企業(yè)內(nèi)外部的資源，以便適應(yīng)外部越來越激烈的競爭，故作為企業(yè)達到戰(zhàn)略的途徑與手段，BPR應(yīng)當屬于戰(zhàn)略范疇。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度由發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的的變革。業(yè)務(wù)流程重組帶來戲劇性的效益使得學術(shù)界和企業(yè)界都為之進行積極地探索實踐，成為很多企業(yè)全面提升其核心競爭力和經(jīng)營管理水平的重要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。2、

6、供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系通過對上述二者內(nèi)涵的理解可知：供應(yīng)鏈管理是業(yè)務(wù)流程重組的擴展延伸，以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為依托，靠企業(yè)之間的協(xié)作、企業(yè)間流程的匹配，以及節(jié)點企業(yè)內(nèi)的流程管理來實現(xiàn)整條鏈的最終價值。供應(yīng)鏈作為企業(yè)之間組成的供需關(guān)系的鏈條，是以成員企業(yè)內(nèi)部的流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的。如果一個企業(yè)的內(nèi)部流程不能與供應(yīng)鏈的整個效率相匹配，必然會影響整個供應(yīng)鏈的運行效率，從而被供應(yīng)鏈所摒棄。因此，對企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的商品、信息、資金的流動進行協(xié)調(diào)和集成是供應(yīng)鏈實行有效管理的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)流程重組相互促進，相互制約，均是提升整體競爭力的必要因素，缺一不可。二者的關(guān)系有廣義和狹義兩方面，從狹義來說，就是

7、結(jié)點企業(yè)與供應(yīng)鏈的關(guān)系,即供應(yīng)鏈的大環(huán)境對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組有很強的推動力，同樣企業(yè)只有不斷審視自身的流程，進行企業(yè)重組、優(yōu)化才能適應(yīng)供應(yīng)鏈的大環(huán)境，才能使供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢發(fā)揮由來。在企業(yè)重組過程中必須要考慮整體供應(yīng)鏈管理的要求，如果莫企業(yè)的內(nèi)部流程不能與整個供應(yīng)鏈效率相匹配，不僅會影響整個供應(yīng)鏈的運行效率，企業(yè)自身的價值更無從實現(xiàn)；從廣義來說，就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的關(guān)系，由于供應(yīng)鏈管理強調(diào)核心企業(yè)與鏈上最杰生的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，是一協(xié)議關(guān)系，這種協(xié)議關(guān)系不僅有一定的期限而且由于市場的變化而必須進行調(diào)整，鏈上的結(jié)點企業(yè)可能會更換，這樣勢必會影響供應(yīng)鏈的效率，所以供應(yīng)鏈也須不斷審視自身，通過

8、信息共享，充分了解企業(yè)間的經(jīng)營計劃、運作能力等信息，通過企業(yè)內(nèi)、外流程重組、供應(yīng)鏈重組來達到整條鏈的協(xié)同運作，取得供應(yīng)鏈競爭的優(yōu)勢。3、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程的重組供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組是基于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，從整個供應(yīng)鏈的角度進行的流程重組。BPR要圍繞核心業(yè)務(wù)來進行，并且其優(yōu)化目標不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是放眼于整個供應(yīng)鏈，對包括上下游企業(yè)與本企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行重組，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。因此，基于供應(yīng)鏈管理的BPR不再是簡單的企業(yè)管理流程的各個活動、各個部門有形的拆分與歸并，而是突破原來那種單純依靠資源優(yōu)勢進行市場競爭的思維慣勢，將軟、硬兩種要素納入管理視野之中，實行綜合集成

9、，進行優(yōu)勢互補，使企業(yè)具有更強的競爭力。它是以信息技術(shù)為支撐、以業(yè)務(wù)活動的有效性和增值性為優(yōu)化原則，對整個企業(yè)經(jīng)營過程進行的集成。3.1、 基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)容與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組相比，基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組更精細、更徹底、更全面，并且這種重組是基于不同層次供應(yīng)鏈的重組，具體如圖1所示。(1)職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組就是對舊體制下采購、生產(chǎn)制造、市場銷售等各部門自身的業(yè)務(wù)流程進行的再設(shè)計，設(shè)計的要點是“如何應(yīng)對部門內(nèi)的程序”,如圖中a活動。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間環(huán)節(jié)層次多，而這些中間層只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作。計算機完全

10、可以取代這些業(yè)務(wù)而取消中間層，使每項工作只能從頭到尾只有一個職能機構(gòu)管理。(2)職能部門間的業(yè)務(wù)流程重組職能部門間的業(yè)務(wù)流程重組就是對采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門等各部門間的業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計，設(shè)計的要點是“如何應(yīng)對部門和部門間的程序”，如圖中b活動。具體就是：在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化c凡能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管；在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理機構(gòu)設(shè)置分工過細及業(yè)務(wù)分段管理的情況。(3)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組是指發(fā)生在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組，如：與供應(yīng)商、客戶等之間的流程重

11、組。該層次重組要求企業(yè)重新審視與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)方式、關(guān)系，它的要點是“如何與其他企業(yè)合作”，與其他企業(yè)的戰(zhàn)略性合作成為中心課題。如圖中c活動。(4)支持保障因素重組支持保障因素重組主要包括組織結(jié)構(gòu)重組、技術(shù)知識重組、人力資源重組及企業(yè)文化重組等。重組的要點是“如何設(shè)計與新流程相匹配的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)知識、人力資源及企業(yè)文化等”，如圖d活動。在以上四個層次的重組中，職能部門內(nèi)和職能部門間的業(yè)務(wù)流程重組是供應(yīng)鏈企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，支持保障因素重組是職能部門、職能部門間和供應(yīng)鏈企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)和保障。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，業(yè)務(wù)流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)

12、處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇不同內(nèi)容的業(yè)務(wù)流程重組。3.2、 基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組的實現(xiàn)流程作為企業(yè)活動的載體，它不是孤零零地存在企業(yè)當中，而以流程為核心對企業(yè)戰(zhàn)略、信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化進行有機的整合將貫穿于業(yè)務(wù)流程重組始終。在這個意義上基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組將不僅僅是聚焦于流程問題，而是一項涉及到整個企業(yè)組織的系統(tǒng)工程。(1)制定正確的BPR戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標構(gòu)成重組流程選擇的主要依據(jù)，只有明確的戰(zhàn)略方向才能指導(dǎo)流程沿著既定的目標流動，否則就會產(chǎn)生混亂。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)不再是全能的“縱向一體化”的模式，而是成為供應(yīng)鏈上的一個節(jié)點，它可能是供應(yīng)鏈上

13、的核心企業(yè)，或作為核心企業(yè)的供應(yīng)商、經(jīng)銷商等角色。企業(yè)要明確其在供應(yīng)鏈上所處的位置，將自己的業(yè)務(wù)集中在擁有核心技術(shù)、能夠創(chuàng)造最大附加價值的環(huán)節(jié)，而將自己不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包或獨立分離由去，并建立企業(yè)與上下游廠商之間能夠?qū)崿F(xiàn)快速、高效反應(yīng)的供應(yīng)鏈。因此，企業(yè)在實施BPR時，要對企業(yè)的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業(yè)人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調(diào)配到一個統(tǒng)一的方向上來，以保證制定由清晰、正確與可行的戰(zhàn)略。(2)選擇優(yōu)先重組的核心流程可以使用定性與定量分析相結(jié)合的方法來選擇確定優(yōu)先重組的核心流程。進行定性分析時，可以考慮以下標準，以便排除部分流程，減輕再造流程排序的難度：

14、第一是功能是否低下。如存在繁多的信息交流、大量的庫存、高頻率的檢驗、不適當?shù)姆答伒拳h(huán)節(jié)的流程；第二是重要性。如哪些流程對顧客滿意度影響最大；第三是可行性。如流程范圍的大小、所需成本的高低等。最重要的是，所選擇的流程應(yīng)對未來的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵的成功要素起直接的支撐作用。進行定量分析時，可以利用流程建模技術(shù)，正確劃分作業(yè)流程，并對業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等運用和諧分析和DEA方法進行定量分析5,分析各流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標的影響，以準確了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需求，更好地指導(dǎo)流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等各項工作。(3)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下整體推進BPR企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的效果不僅與企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、優(yōu)先重組的核

15、心流程選擇有重大關(guān)系，而且也需要在企業(yè)戰(zhàn)略的有力指導(dǎo)與支持下，進行組織結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的規(guī)則、制度、管理模式變革的緊密配合，設(shè)計由與新流程相匹配的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)知識、人力資源及企業(yè)文化等，以保證BPR高效運行。同時，還要建立完善的績效管理體系。把績效考評納入到績效管理的體系中，并把考評的方法與流程的實施結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“提高顧客滿意度”標準的重要性。例如海爾重組后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是“大鍋飯”，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付，這是價值分配與激勵機制領(lǐng)域的一次深刻革命。4、結(jié)束語企業(yè)在進行供應(yīng)鏈管理的過程中，必然伴隨著內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組，研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組，對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程重組在新時期的發(fā)展中具有重大理論意義。止匕外，探討適應(yīng)我國自身國情的業(yè)務(wù)流程重組模式，對提高我國企業(yè)的國際競爭力，使更廣領(lǐng)域、更多企業(yè)的管理思想和管理模式方面盡快與國際接軌，具有十分重大的實踐意義。基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程組是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。參考文獻:1Evans,G.N.etalBusinessProcessReengineeringtheS