生物醫(yī)藥項目工程組織管理計劃參考

1、生物醫(yī)藥項目工程組織管理計劃xx（集團）有限公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址6四、 建筑物建設規(guī)模7五、 項目總投資及資金構成7六、 資金籌措方案7七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標8八、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 工程項目的概念、特征及其分類10一、 工程項目的特征10二、 工程項目的分類12第三章 工程項目周期15一、 工程項目周期及階段劃分15二、 工程項目各階段主要工作內容15第四章 項目管理組織結構的確定19一、 工程項目管理組織的建立步驟19二、 工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則21第五章 項目管理組織結構的基本形式27一、

2、項目式27二、 矩陣式29第六章 工程項貨物采購合同管理32一、 貨物采購合同的履行32二、 設備采購合同的主要內容35第七章 工程項目咨詢服務合同管理52一、 設計合同的主要內容52第八章 工程項目進度控制54一、 項目進度控制方法54二、 項目進度控制的工作成果64第九章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排66一、 工作順序安排66第十章 工程項目設計階段投資控制79一、 施工圖預算的編制與審查79二、 設計概算的編制與審查92第十一章 工程項目施工階段的投資控制107一、 合同價款調整107第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx（集團）有限公司（二）項

3、目聯(lián)系人沈xx（三）項目建設單位概況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，

4、加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品

5、牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。二、 項目實施的可行性（一）符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司

6、通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約32.0

7、0畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積45146.43，其中：主體工程27404.53，倉儲工程10492.41，行政辦公及生活服務設施4873.85，公共工程2375.64。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資14411.72萬元，其中：建設投資11740.10萬元，占項目總投資的81.46%；建設期利息123.48萬元，占項目總投資的0.86%；流動資金2548.14萬元，占項目總投資的17.

8、68%。（二）建設投資構成本期項目建設投資11740.10萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用10294.07萬元，工程建設其他費用1141.84萬元，預備費304.19萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資14411.72萬元，其中申請銀行長期貸款5040.09萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：29800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：22674.90萬元。3、凈利潤（NP）：5220.51萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：4.77年。2、財務內部收益率：29

9、.31%。3、財務凈現(xiàn)值：9567.40萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積21333.00約32.00畝1.1總建筑面積45146.43容積率2.121.2基底面積13653.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝354.422總投資萬元14411.722.1建設投資萬元11740.102.1.1工程費用萬元10294.072.1.2工程建設其他費用萬元1141.842.1.3預備費萬元304.192.2建設期利息萬元123.482.3

10、流動資金萬元2548.143資金籌措萬元14411.723.1自籌資金萬元9371.633.2銀行貸款萬元5040.094營業(yè)收入萬元29800.00正常運營年份5總成本費用萬元22674.906利潤總額萬元6960.687凈利潤萬元5220.518所得稅萬元1740.179增值稅萬元1370.2010稅金及附加萬元164.4211納稅總額萬元3274.7912工業(yè)增加值萬元10814.4013盈虧平衡點萬元9801.02產值14回收期年4.77含建設期12個月15財務內部收益率29.31%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元9567.40所得稅后第二章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征

11、1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現(xiàn)，或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱

12、為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發(fā)揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，

13、不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與

14、項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設計機構的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環(huán)境的復雜性工程項目的建設周期長，其間國際國內政治局勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設條件和自然條

15、件也可能發(fā)生變化，如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復雜性。二、 工程項目的分類依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業(yè)領域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要

16、以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農業(yè)項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastruct

17、ure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生

18、活質量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第三章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和

19、潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。二、 工程項目各階段主要工作內容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和

20、多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領域的應由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗

21、及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)

22、主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產規(guī)定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作

23、有工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環(huán)境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第四章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟

24、進行：(一）確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎，同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。(二)確定項目工作內容在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍繞項目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統(tǒng)化。項目工作內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調整。(三）確定組

25、織目標和組織工作內容這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關系。(四）組織結構設計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據(jù)項目的特點和項目內外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意前面

26、提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的權責一致。(六）人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程

27、要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內容的全部完成，必須對組織內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有關內容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響。二、 工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效

28、運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據(jù)影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項

29、目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

30、源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

31、識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行

32、組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往

33、包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統(tǒng)

34、的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。第五章 項目管理組織結構的基本形式一、 項目式(一）項目式的組織結構形式項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。(二）項目式組織結構的優(yōu)點項目式管理組織結構的優(yōu)點是：項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內

35、外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內部容易溝通。(三）項目式組織結構的缺點容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內部利用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。項目組

36、織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作考慮投人相當?shù)木Γ绊戫椖康暮笃诠ぷ?。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。二、 矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構

37、形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據(jù)項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協(xié)調員負責協(xié)調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協(xié)調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分

38、擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調整。(二）矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務比較明確，有

39、專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路

40、比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。第六章 工程項貨物采購合同管理一、 貨物采購合同的履行貨物的生產過程，是履行貨物采購合同的一個重要環(huán)節(jié)。與工程采購不同，貨物采購合同簽訂后要實行催交和現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗，這是貨物合同履行的重要保證，是貨物招標投標工作的延續(xù)。(一）催交因為采購的貨物是在制造廠家生產制造的，貨物是否能及時交付，一方面固然

41、要依靠供貨人的努力，另一方面，還要依靠購貨人派遣咨詢工程師作為駐廠代表進行催交貨物。催交工作的主要任務是督促供貨人能按合同規(guī)定的期限要求提供貨物和技術文件，以滿足現(xiàn)場施工安裝的需要，故催交工作貫穿于合同簽訂后直到貨物制造完成，并具備出廠檢驗合格的全過程。催交工作的重點是保證貨物生產制造的進度和工期，在催交的過程中，駐廠代表及時地發(fā)現(xiàn)制造過程中的問題，并且能采取有效的控制和改正措施，以防止進度拖延。催交工作是貨物采購必不可少的重要環(huán)節(jié)。國外工程公司催交工作也十分重視，為確保設備、材料按時到貨，保證工程順利進行，不惜投入一定的人力做催交工作。做好催交工作，對保證工程項目的總進度具有重要作用。催交工

42、作主要包括下列內容：催促供貨，供貨人按照合同規(guī)定，及時向購貨人提交一份詳細的制造進度表，明確交貨日期，以便購貨人催交工作的開展。檢查供貨。檢查供貨人主要原材料的采購和準備進展情況，并檢查供貨人主要外協(xié)配件和配套輔機的采購進展情況。檢查設備、材料的制造、組裝、試驗、檢驗和裝運的準備情況。檢查各關鍵工序是否按生產計劃進行。催交人的應不斷評估供貨人的進度狀態(tài)，確保全部關鍵控制點的進度按期進行。(二）現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗與工程采購不同，為確保貨物的質量符合采購合同規(guī)定的要求，避免由于質量問題而影響工程建設，或給以后生產經營帶來困難，貨物采購尤其是設備采購，購貨人需要派遣咨詢工程師在制造廠家進行現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗

43、，包括對原材料進貨的檢驗、設備制造加工監(jiān)造檢驗、組裝和中間產品的監(jiān)造檢驗、整體貨物性能的監(jiān)造檢驗、包裝監(jiān)造檢驗、運輸條件檢驗等?，F(xiàn)場監(jiān)造與檢驗的要求應事先在合同中約定。監(jiān)造與檢驗的主要內容咨詢工程師的職責就是保證貨物的質量和制造進度。貨物質量主要是通過建立和實施質量保證體系來保證的。咨詢工程師應首先了解制造廠質量保證體系文件的制訂和有效實施情況，并對其提出建議。咨詢工程師應掌握貨物采購合同的全部內容，特別是要掌握合同中的技術標準、規(guī)范要求、貨物的質量要求和交貨時間要求，以及檢驗標準要求，并且據(jù)此制定監(jiān)造檢驗計劃，列出重點監(jiān)造檢驗目錄。在貨物制造開始之前，咨詢工程師要組織召開協(xié)調會議，使供貨人明

44、確產品要求、檢驗內容、方式、時間以及各自的權利義務等。貨物制造工作中，根據(jù)需要咨詢工程師應進駐制造現(xiàn)場進行監(jiān)造與檢驗。監(jiān)造與檢驗的方法一般是目檢、實測、記錄、照相等。當需要使用測試儀器時，供貨人應提供協(xié)助和方便。貨物制造完畢后，咨詢工程師應參加全面的質量驗收，認真做好出廠前的檢驗測試，把問題消除在出廠之前，并寫出檢驗報告。檢驗報告應該是根據(jù)貨物采購合同及其附件提出的技術規(guī)格和要求，對采購的設備和材料進行檢驗、測試和其它有關質量檢查的真實情況的記錄。為提高檢驗報告的質量，咨詢工程師應根據(jù)經驗編制統(tǒng)一的格式。檢驗報告的結論部分，應該明確被檢驗的設備和材料可以驗收、有條件驗收、拒收等。根據(jù)具體情況，

45、也可聘請有資格和有信譽的第三方檢驗機構承擔貨物的檢驗工作。設備、材料運抵施工現(xiàn)場后，主持倉儲的管理人員要開箱檢驗，合格后方能入庫。監(jiān)造與檢驗的要求在貨物制造之前，咨詢工程師要召開預檢會議，審查制造廠的檢驗計劃。貨物檢驗應按貨物采購合同文件規(guī)定的標準、規(guī)范進行。認真做好檢驗報告，因為檢驗報告是對貨物質量的真實記錄。對合格產品，有關參檢方要聯(lián)名簽字，并且一切文件要完整無損。對不合格產品，咨詢工程師要提出處理意見。對產品質量有爭議的問題，應聘請第三方檢驗，也可請專家或有關專業(yè)部門檢驗，得出公正的結論。貨物制造完畢，運抵施工現(xiàn)場并人庫后，貨物監(jiān)造工作宣布結束。二、 設備采購合同的主要內容(一）合同范圍

46、賣方應根據(jù)供貨要求、中標設備技術性能指標的詳細描述、技術服務和質保期服務計劃等合同文件的約定向買方提供合同設備、技術服務和質保期服務。合同設備指賣方按合同約定應向買方提供的設備、裝置、備品、備件、易損易耗件、配套使用的軟件或其他輔助電子應用程序及技術資料，或其中任何一部分。技術資料指各種紙質及電子載體的與合同設備的設計、檢驗、安裝、調試、考核、操作、維修以及保養(yǎng)等有關的技術指標、規(guī)格、圖紙和說明文件。技術服務指賣方按合同約定，在合同設備驗收前，向買方提供的安裝、調試服務，或者在由買方負責的安裝、調試、考核中對買方進行的技術指導、協(xié)助、監(jiān)督和培訓等。質保期服務指在質量保證期內，賣方向買方提供的合

47、同設備維護服務、咨詢服務、技術指導、協(xié)助以及對出現(xiàn)故障的合同設備進行修理或更換的服務。(二）合同價格與支付合同價格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義務應承擔的一切成本、費用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，簽約合同價為固定價格。合同價格指賣方按合同約定履行了全部合同義務后，買方應付給賣方的金額。合同價款的支付除合同另有約定外，買方應通過以下方式和比例向賣方支付合同價款：預付款。合同生效后，買方在收到賣方開具的注明應付預付款金額的財務收據(jù)正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付簽約合同價的10%作為預付款。買方支付預付款后，如賣方未履行合同義務，則買方有權收回預付款

48、；如賣方依約履行了合同義務，則預付款抵作合同價款。交貨款。賣方按合同約定交付全部合同設備后，買方在收到賣方提交的下列全部單據(jù)并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的60%:賣方出具的交貨清單正本一份；買方簽署的收貨清單正本一份；制造商出具的出廠質量合格證正本一份；合同價格100%金額的增值稅發(fā)票正本一份。(驗收款。買方在收到賣方提交的買賣雙方簽署的合同設備驗收證書或已生效的驗收款支付函正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的25%。結清款。買方在收到賣方提交的買方簽署的質量保證期屆滿證書或已生效的結清款支付函正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的5%。如果依照合同

49、約定賣方應向買方支付費用的，買方有權從結清款中直接扣除該筆費用。除合同另有約定外，在買方向賣方支付驗收款的同時或其后的任何時間內，賣方可在向買方提交買方可接受的金額為合同價格5%的合同結清款保函的前提下，要求買方支付合同結清款，買方不得拒絕。買方扣款的權利當賣方應向買方支付合同項下的違約金或賠償金時，買方有權從上述任何一筆應付款中予以直接扣除和（或）兌付履約保證金。(三）監(jiān)造及交貨前檢驗監(jiān)造合同約定買方對合同設備進行監(jiān)造的，雙方應按下列規(guī)定履行：在合同設備的制造過程中，買方可派出監(jiān)造人員，對合同設備的生產制造進行監(jiān)造，監(jiān)督合同設備制造、檢驗等情況。監(jiān)造的范圍、方式等應符合供貨要求等合同文件的約

50、定。買方監(jiān)造人員可到合同設備及其關鍵部件的生產制造現(xiàn)場進行監(jiān)造，賣方應予配合。賣方應免費為買方監(jiān)造人員提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術資料、檢測工具及出人許可等。買方監(jiān)造人員的交通、食宿費用由買方承擔。賣方制訂生產制造合同設備的進度計劃時，應將買方監(jiān)造納入計劃安排，并提前通知買方；買方進行監(jiān)造不應影響合同設備的正常生產。賣方應提前7日將需要買方監(jiān)造人員現(xiàn)場監(jiān)造事項通知買方；如買方監(jiān)造人員未按通知出席，不影響合同設備及其關鍵部件的制造或檢驗，但買方監(jiān)造人員有權事后了解、查閱、復制相關制造或檢驗記錄。買方監(jiān)造人員在監(jiān)造中如發(fā)現(xiàn)合同設備及其關鍵部件不符合合同約定的標準，則有權提出

51、意見和建議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方監(jiān)造人員對合同設備的監(jiān)造，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和（或）退貨的權利，也不免除賣方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。交貨前檢驗合同約定買方參與交貨前檢驗的，雙方應按下列規(guī)定履行：合同設備交貨前，賣方應會同買方代表根據(jù)合同約定對合同設備進行交貨前檢驗并出具交貨前檢驗記錄，有關費用由賣方承擔。賣方應免費為買方代表提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術資料、檢測工具及出入許可等。買方代表的交通、食宿費用由買方承擔。賣方

52、應提前7日將耑要頭:方代表檢驗事項通知買方；如買方代表未按通知出席，不影響合同設備的檢驗。若賣方未依照合同約定提前通知買方而自行檢驗，則買方有權要求賣方暫停發(fā)貨并重新進行檢驗，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表在檢驗中如發(fā)現(xiàn)合同設備不符合合同約定的標準，則有權提出異議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表參與交貨前檢驗及簽署交貨前檢驗記錄的行為，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和(或）退貨的權利，也不免除賣方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。(四）包裝和標記要

53、求包裝賣方應對合同設備進行妥善包裝，以滿足合同設備運至施工場地及在施工場地保管的需要。包裝應采取防潮、防曬、防銹、防腐蝕、防誤動及防止其他損壞的必要保護措施，從而保護合同設備能夠經受多次搬運、裝卸、長途運輸并適宜保管。每個獨立包裝箱內應附裝箱清單、質量合格證、裝配圖、說明書、操作指南等資料。標記賣方應在每一包裝箱相鄰的四個側面以不可擦除的、明顯的方式標記必要的裝運信息和標記，以滿足合同設備運輸和保管的需要。根據(jù)合同設備的特點和運輸、保管的不同要求，賣方應在包裝箱上清楚地標注“小心輕放”“此端朝上，請勿倒置”“保持干燥”等字樣和其他適，標記。對于專用合同條款約定的超大超重件，賣方應在包裝箱兩側標

54、注“重心”和“起吊點”以便裝卸和搬運。如果發(fā)運合同設備中含有易燃易爆物品、腐蝕物品、放射性物質等危險品，則應在包裝箱上標明危險品標志。(五）交貨條款賣方應根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地車面上將合同設備交付給買方。買方對賣方交付的包裝的合同設備的外觀及件數(shù)進行清點核驗后應簽發(fā)收貨清單，并自負風險和費用進行卸貨。買方簽發(fā)收貨清單不代表對合同設備的接受，雙方還應按合同約定進行后續(xù)的檢驗和驗收。合同設備的所有權和風險自交付時起由賣方轉移至買方，合同設備交付給買方之前包括運輸在內的所有風險均甶賣方承擔。買方如果發(fā)現(xiàn)技術資料存在短缺和（或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內免費補齊短缺和（或）損

55、壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術資料有誤，賣方應在收到買方通知后7日內免費替換。如由于買方原因導致技術資料丟失和(或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內補齊丟失和（或）損壞的部分，但買方應向賣方支付合理的復制、郵寄費用。(六）開箱檢驗、安裝、調試、考核、驗收開箱檢驗合同設備交付后應進行開箱檢驗，即合同設備數(shù)量及外觀檢驗。開箱檢驗在合同約定的下列任一時間進行：合同設備交付時；合同設備交付后的一定期限內。如開箱檢驗不在合同設備交付時進行，買方應在開箱檢驗3日前將開箱檢驗的時間和地點通知賣方。合同設備的開箱檢驗應在施工場地進行。開箱檢驗由買賣雙方共同進行，賣方應自負費用派遣代表到場參加開箱檢驗

56、。在開箱檢驗中，買方和賣方應共同簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，報告應列明檢驗結果，包括檢驗合格或發(fā)現(xiàn)的任何短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形。如果賣方代表未能依約或按買方通知到場參加開箱檢驗，買方有權在賣方代表未在場的情況下進行開箱檢驗，并簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，對于該檢驗報告和檢驗結果，視為賣方已接受，但賣方確有合理理由且事先與買方協(xié)商推遲開箱檢驗時間的除外。如開箱檢驗不在合同設備交付時進行，則合同設備交付以后到開箱檢驗之前，應由買方負責按交貨時外包裝原樣對合同設備進行妥善保管。在開箱檢驗時如果合同設備外包裝與交貨時一致，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的合同設備的短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形，由賣方負責，賣方應補齊、更換及采取其他補救措施。如果在開箱檢驗時合同設備外包裝不是交貨時的包裝或雖是交貨時的包裝但與交貨時不一致且出現(xiàn)很可能導致合同設備短缺或損壞的包裝破損，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)合同設備短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形的風險，由買方承擔，但買方能夠證明是由于賣方原因或合同設備交付前非買方原因導致的除外。如雙方在供貨要求等合同文件中約定由第三方檢測機構對合同設備進行開箱檢驗或在開箱檢驗過程中另行約定由第三方檢驗的，則第三方檢測機構的檢驗結果對雙方均