廣廈控股母子公司集團管控和總部組織建設(shè)報告0705p

1、上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司20062006年年7 7月月 杭州杭州廣廈控股母子公司集團管控和總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告廣廈控股母子公司集團管控和總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第2頁感謝廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)和職工對本次項目工作開展的協(xié)作與支持，感謝廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)和職工對本次項目工作開展的協(xié)作與支持，尤其要感謝廣廈控股決策委員會和工作小組的大力支持和工作配合！尤其要感謝廣廈控股決策委員會和工作小組的大力支持和工作配合！廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第3頁本報告使用本報告使用本報告僅供中國廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司（以下簡稱“廣廈控

2、股”）內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“攀成德”）的書面許可，不得向廣廈控股以外的其他機構(gòu)傳閱，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報告屬于機密文件，僅限于廣廈控股內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違犯上述限制的人員和機構(gòu)，攀成德和廣廈控股有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第4頁報告目錄報告目錄第一章：廣廈咨詢項目進展回顧與管控模式設(shè)計總體思路第一章：廣廈咨詢項目進展回顧與管控模式設(shè)計總體思路第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計方案第四章：廣廈

3、控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案第五章：下一步工作的初步思路和計劃廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第5頁廣廈控股母子公司定位與廣廈控股母子公司定位與廣廈控股集團管控模式廣廈控股集團管控模式廣廈控股廣廈控股組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化優(yōu)化設(shè)計設(shè)計與組織手冊編寫項目整體計劃確認項目整體計劃確認本項目旨在為本項目旨在為廣廈控股設(shè)計適應(yīng)市場變化的母子公司集團管控模式和總部組織結(jié)構(gòu)與用人機制優(yōu)化廣廈控股設(shè)計適應(yīng)市場變化的母子公司集團管控模式和總部組織結(jié)構(gòu)與用人機制優(yōu)化。此此計劃為協(xié)議計劃。計劃為協(xié)議計劃。1-2周周廣廈控股管理現(xiàn)狀診斷廣廈控股母子公司核心管理流程與決策機制優(yōu)化設(shè)計廣廈控股公司總部績效管理體

4、系改進建議廣廈控股人力資源評估與需求分析與建議 3周周46周周廣廈控股房地產(chǎn)與建筑的管理與發(fā)展模式的分析咨詢方案匯總 7周周廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第6頁通過前期對廣廈控股的管理診斷，攀成德認為廣廈控股要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管通過前期對廣廈控股的管理診斷，攀成德認為廣廈控股要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，首先必須建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，目標(biāo)考核為核心，理變革，首先必須建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，目標(biāo)考核為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的管控體系以流程和制度為基礎(chǔ)的管控體系目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵組織定位組織定位組織設(shè)計組織設(shè)計部門設(shè)置

5、部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分權(quán)限劃分制度制度管控體系管控體系企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第7頁根據(jù)管控體系的內(nèi)在邏輯性，攀成德提出如下的廣廈控股集團管控模式設(shè)計的總體工根據(jù)管控體系的內(nèi)在邏輯性，攀成德提出如下的廣廈控股集團管控模式設(shè)計的總體工作步驟作步驟明晰廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略明晰廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略控股總部、集團公司、成員企業(yè)定位控股總部、集團公司、成員企業(yè)定位權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（部門和崗位設(shè)置）組織結(jié)構(gòu)（部門和崗位設(shè)置）部門職責(zé)與崗位職責(zé)部門職責(zé)與崗位職責(zé)管理流程設(shè)計管理流程設(shè)計績效考核績效

6、考核廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第8頁報告目錄報告目錄第一章：廣廈咨詢項目進展回顧與管控模式設(shè)計總體思路第二章：廣廈控股公司第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團區(qū)域集團成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計方案第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案第五章：下一步工作的初步思路和計劃廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第9頁當(dāng)前，廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃是當(dāng)前，廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃是“做大做強核心主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)做大做強核心主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)”業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略業(yè)務(wù)發(fā)展策略

7、廣廈集團廣廈集團業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合建筑業(yè)建筑業(yè)房地產(chǎn)房地產(chǎn)傳媒集團傳媒集團能源集團能源集團旅游集團旅游集團其他（教育、體育、醫(yī)院）其他（教育、體育、醫(yī)院）通過管理改善、技術(shù)提高，實行成本競爭戰(zhàn)略，突出建筑產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。增強酒店、旅行社等相關(guān)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合開拓新興業(yè)務(wù)，開發(fā)未來利潤增長點宣傳廣廈品牌，樹立良好集團形象加強品牌建設(shè)，提高研發(fā)實力，推出精品項目，增強市場認知度其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)樹立集團媒體形象，加強市場化運作，發(fā)揮媒體協(xié)作效應(yīng)功能，減少虧損。廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第10頁廣廈控股希望通過一段時間的快速健康發(fā)展，成為具有國際競爭力的世界知名企業(yè)廣廈控股

8、希望通過一段時間的快速健康發(fā)展，成為具有國際競爭力的世界知名企業(yè)明確主業(yè)，重點發(fā)展優(yōu)化副業(yè)，協(xié)調(diào)發(fā)展調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟依靠行業(yè)擴張與資本擴張共同推動控股做大做強推進體制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新全面實施專業(yè)化、規(guī)范化精干主業(yè)精干主業(yè)做大做強做大做強國際拓展國際拓展集團發(fā)集團發(fā)展遠景展遠景積極參與國際競爭建立全球影響力世界五百強世界五百強公公司司價價值值精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)做大做強主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)做大做強主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)參與國際競爭、創(chuàng)立國際參與國際競爭、創(chuàng)立國際品牌品牌時間安排時間安排廣廈控股目前發(fā)展階段1997200220082015廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理

9、顧問有限公司第11頁價值創(chuàng)造方式價值創(chuàng)造方式例子例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行控股公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)幫助制定下屬單位戰(zhàn)略；制定績效考核指標(biāo) 資源和關(guān)系共享明確政策和管理風(fēng)險建立公司制度體系和流程規(guī)范；公共關(guān)系維護 資金計劃和財務(wù)控制人力資源的風(fēng)險運營集中管理關(guān)聯(lián)交易與協(xié)同效應(yīng)支持各個下屬單位的運作對下屬單位的糾紛進行協(xié)調(diào)職能集中管理人力資源管理、財務(wù)管理體系的建立 資金的統(tǒng)一管理品牌的統(tǒng)一管理建立公司能力員工能力素質(zhì)的提升人才梯隊的培養(yǎng)成本費用控制增強多元化發(fā)展能力發(fā)展公司文化 公司企業(yè)文化建設(shè)公司管理變革通過對廣廈控股通過對廣廈控股企業(yè)特點的深入分析，攀成德認為，廣廈控股為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)特

10、點的深入分析，攀成德認為，廣廈控股為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)重點關(guān)注以下價值創(chuàng)造方式，確?？毓烧w價值遠大于各下屬單位價值的簡單加和應(yīng)重點關(guān)注以下價值創(chuàng)造方式，確?？毓烧w價值遠大于各下屬單位價值的簡單加和廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第12頁（一）攀成德認為，為提升廣廈控股價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)，（一）攀成德認為，為提升廣廈控股價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)， 廣廈控股總部的戰(zhàn)略定位為廣廈控股總部的戰(zhàn)略定位為“五大中心五大中心”，控股總部定位控股總部定位戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心人力資源管理中心人力資源管理中心財務(wù)監(jiān)控中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能

11、：核心職能： 資本運營項目運作 重大投融資項目管理 產(chǎn)權(quán)管理 招商引資核心職能：核心職能： 控股戰(zhàn)略規(guī)劃控股戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 控股戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能：核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計監(jiān)察核心職能：核心職能：集團與直管企業(yè)經(jīng)營者選聘和培養(yǎng) 外派董事監(jiān)事及財務(wù)總監(jiān)激勵、考核和獎懲 企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)營協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心核心職能：核心職能： 經(jīng)營計劃協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào) 公共關(guān)系協(xié)調(diào) 內(nèi)部競爭協(xié)調(diào) 統(tǒng)計分析上報 廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第13頁控股總部應(yīng)該圍繞以下四個方面發(fā)展核心能力控股總部應(yīng)該圍繞以下四個方面發(fā)展核心能力控股控股

12、總部總部能力能力發(fā)展發(fā)展重點重點融資關(guān)系培養(yǎng)投資機會的分析和把握資金統(tǒng)一協(xié)調(diào)風(fēng)險控制能力資本運作能力資本運作能力下屬單位治理結(jié)構(gòu)完善下屬單位審計制度完善下屬單位高層人事控制下屬單位相關(guān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)控股公司戰(zhàn)略性資源管理控制監(jiān)管能力控制監(jiān)管能力戰(zhàn)略發(fā)展能力戰(zhàn)略發(fā)展能力現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的宏觀規(guī)劃新行業(yè)機會的系統(tǒng)分析控股公司戰(zhàn)略的研究制定控股公司戰(zhàn)略實施及監(jiān)控戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力高層公關(guān)關(guān)系建立地方政府關(guān)系維護戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系規(guī)劃企業(yè)文化建立廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第14頁（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建議上市公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)保持不（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建議上

13、市公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)保持不變，但須規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，使之符合國家法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定變，但須規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，使之符合國家法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定董事會總經(jīng)理資金管理部審 計 部財 務(wù) 部下屬企業(yè)A下屬企業(yè)B下屬企業(yè)C行政辦公室財務(wù)總監(jiān)監(jiān)事會委托經(jīng)營委托經(jīng)營廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第15頁（三）攀成德認為，在廣廈控股總部定位明確的基礎(chǔ)上，首先應(yīng)該明確行業(yè)集團的歸（三）攀成德認為，在廣廈控股總部定位明確的基礎(chǔ)上，首先應(yīng)該明確行業(yè)集團的歸屬和核心功能，以使之發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的作用，屬和核心功能，以使之發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的作用，行業(yè)公司的歸屬行業(yè)公司的歸屬 為了保留原有建筑、房地產(chǎn)從

14、業(yè)資質(zhì)，保護無形資產(chǎn)，法律事務(wù)等的平穩(wěn)過渡，攀成德建議保留原有廣廈建設(shè)集團和房地產(chǎn)集團的公司名稱和法人地位。行業(yè)集團下轄企業(yè)和下屬業(yè)務(wù)部分劃歸各區(qū)域集團管轄。建設(shè)集團的核心功能：建設(shè)集團的核心功能：管理號碼公司及部分直屬企業(yè)技術(shù)研發(fā)及市場研究特級總承包資質(zhì)的使用和管理施工總承包項目合同的簽訂與內(nèi)部分包房地產(chǎn)集團的核心功能：房地產(chǎn)集團的核心功能：管理部分直屬企業(yè)和項目項目拓展和土地獲取的統(tǒng)一立項審批產(chǎn)品定位和規(guī)劃設(shè)計的統(tǒng)一管理廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第16頁通過明確行業(yè)集團的核心功能，行業(yè)集團的戰(zhàn)略定位為通過明確行業(yè)集團的核心功能，行業(yè)集團的戰(zhàn)略定位為“三個中心三個中心”，

15、行業(yè)集團定位行業(yè)集團定位行業(yè)指導(dǎo)中心行業(yè)指導(dǎo)中心市場研究中心市場研究中心技術(shù)研發(fā)中心技術(shù)研發(fā)中心核心職能：核心職能： 行業(yè)核心能力的提升行業(yè)價值鏈的拓展行業(yè)規(guī)范的統(tǒng)一建立 核心職能：核心職能： 市場信息的獲得與研究行業(yè)市場定位統(tǒng)一前期策劃核心職能：核心職能：行業(yè)技術(shù)研究及開發(fā)行業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第17頁行業(yè)集團應(yīng)該形成以下四個方面的企業(yè)核心能力行業(yè)集團應(yīng)該形成以下四個方面的企業(yè)核心能力行業(yè)行業(yè)集團集團核心核心能力能力發(fā)展發(fā)展重點重點技術(shù)研發(fā)能力技術(shù)研發(fā)能力項目獲取的統(tǒng)一管理規(guī)劃設(shè)計的統(tǒng)一規(guī)范產(chǎn)品定位的統(tǒng)一策劃行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)業(yè)的市

16、場研究發(fā)展機會的系統(tǒng)分析企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定市場研究能力市場研究能力行業(yè)新技術(shù)研究及開發(fā)核心運營能力核心運營能力重大項目的獲取重要領(lǐng)域的突破價值鏈的延伸廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第18頁（四）（四） 攀成德認為，區(qū)域集團應(yīng)在控股總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢，整合優(yōu)勢資攀成德認為，區(qū)域集團應(yīng)在控股總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢，整合優(yōu)勢資源，為實現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造價值，因此，行業(yè)集團的戰(zhàn)略定位為源，為實現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造價值，因此，行業(yè)集團的戰(zhàn)略定位為“三個中心三個中心”，區(qū)域集團定位區(qū)域集團定位運營管理中心運營管理中心人力資源中心人力資源中心技術(shù)管理中心技術(shù)

17、管理中心核心職能：核心職能： 重大經(jīng)營生產(chǎn)決策與監(jiān)控 重點工作項目的監(jiān)管內(nèi)外部競爭協(xié)調(diào)公共關(guān)系協(xié)調(diào) 核心職能：核心職能： 內(nèi)部管理、經(jīng)營與技術(shù)人才市場 培訓(xùn)基地 外派董事監(jiān)事及財務(wù)總監(jiān)激勵、考核和獎懲核心職能：核心職能：技術(shù)發(fā)展規(guī)劃制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)制定廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第19頁區(qū)域集團除應(yīng)具備較強的戰(zhàn)略發(fā)展能力和控制監(jiān)管能力以外，還應(yīng)該強化技術(shù)管理和區(qū)域集團除應(yīng)具備較強的戰(zhàn)略發(fā)展能力和控制監(jiān)管能力以外，還應(yīng)該強化技術(shù)管理和經(jīng)營管理能力經(jīng)營管理能力區(qū)域區(qū)域集團集團核心核心能力能力發(fā)展發(fā)展重點重點技術(shù)管理能力技術(shù)管理能力重大經(jīng)營合同管理重大項目監(jiān)管經(jīng)營管理能

18、力經(jīng)營管理能力現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的市場研究發(fā)展機會的系統(tǒng)分析企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定戰(zhàn)略發(fā)展能力戰(zhàn)略發(fā)展能力技術(shù)發(fā)展綜合管理控制監(jiān)管能力控制監(jiān)管能力成員企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善成員企業(yè)審計制度完善成員企業(yè)高層人事控制成員企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第20頁（五）作為成員企業(yè)，其主要工作是在區(qū)域集團或行業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)下，增強行業(yè)競爭力，提升（五）作為成員企業(yè)，其主要工作是在區(qū)域集團或行業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)下，增強行業(yè)競爭力，提升品牌，創(chuàng)造效益，定位為品牌，創(chuàng)造效益，定位為“三個中心三個中心”，成員企業(yè)定位成員企業(yè)定位利潤中心利潤中心生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心研發(fā)中心研發(fā)中心核心職能：核心職能： 成員企業(yè)戰(zhàn)

19、略 規(guī)劃與實施 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理 國內(nèi)外市場 開拓與競爭 供應(yīng)商關(guān)系建 立與維護核心職能：核心職能： 項目管理材料設(shè)備采購管理 計劃管理成本管理核心職能：核心職能： 核心技術(shù)研發(fā) 技術(shù)改造與創(chuàng)新廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第21頁成員企業(yè)應(yīng)該形成以下四個方面的企業(yè)核心能力成員企業(yè)應(yīng)該形成以下四個方面的企業(yè)核心能力成員成員企業(yè)企業(yè)核心核心能力能力發(fā)展發(fā)展重點重點技術(shù)研發(fā)能力技術(shù)研發(fā)能力全面的項目運作管理體系規(guī)范的材料設(shè)備采購管理綜合計劃管理能力責(zé)任成本管理體系生產(chǎn)運作能力生產(chǎn)運作能力戰(zhàn)略性市場環(huán)境培育健全的市場營銷網(wǎng)絡(luò)出色的品牌推廣能力快速的市場反應(yīng)機制市場競爭能力市場競爭能力先進

20、的研發(fā)條件優(yōu)秀的研發(fā)隊伍高效的研發(fā)機制企業(yè)管理能力企業(yè)管理能力完善的管理制度全面的流程控制優(yōu)秀的管理人才完備的培訓(xùn)體系廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第22頁（六）同時，考慮到公司的現(xiàn)實狀況和行業(yè)集團與區(qū)域集團的定位，攀成德認為，兩（六）同時，考慮到公司的現(xiàn)實狀況和行業(yè)集團與區(qū)域集團的定位，攀成德認為，兩者之間存在以下的分工協(xié)作關(guān)系：者之間存在以下的分工協(xié)作關(guān)系：建設(shè)集團建設(shè)集團 核心技術(shù)、國家工法的研發(fā) 施工總承包業(yè)務(wù)的開拓房產(chǎn)集團房產(chǎn)集團 項目拓展和土地獲取的統(tǒng)一管理 規(guī)劃設(shè)計的統(tǒng)一規(guī)范 市場定位的統(tǒng)一策劃區(qū)域集團區(qū)域集團 接受業(yè)務(wù)指導(dǎo) 接受任務(wù)分配 負責(zé)項目具體運作 提出合

21、理建議廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第23頁報告目錄報告目錄第一章：廣廈咨詢項目進展回顧與管控模式設(shè)計總體思路第二章：廣廈控股公司區(qū)域集團成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與職能定位分析 第三章：第三章： 廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計方案廣廈控股母子公司管控模式設(shè)計方案第四章：廣廈控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案第五章：下一步工作的初步思路和計劃廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第24頁在明確了廣廈控股各層級企業(yè)的戰(zhàn)略定位和功能定位之后，應(yīng)該進一步明確母子公司在明確了廣廈控股各層級企業(yè)的戰(zhàn)略定位和功能定位之后，應(yīng)該進一步明確母子公司之間具體的管控模式；之間具體的管控模式；運營控制型戰(zhàn)略控制

22、型戰(zhàn)略設(shè)計型財務(wù)控制型集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)的職能性組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能集權(quán)程度中等，具有一定的整體協(xié)調(diào)功能多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司規(guī)模較大，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度不大的多元控股公司下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型的純粹資本經(jīng)營型公司通常意義上，根據(jù)母公司對子公司控制的緊密和松散程度，可將公司內(nèi)部管理的組織體制分為運營控制型、戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型四種基本類型，每種類型的集分權(quán)程度和適用企業(yè)為：比較點類型廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第25頁廣廈管理模式選擇的主

23、要因素廣廈管理模式選擇的主要因素廣廈控股戰(zhàn)略規(guī)劃廣廈控股戰(zhàn)略規(guī)劃廣廈控股總部專業(yè)化程度廣廈控股總部專業(yè)化程度下屬單位人員成熟度下屬單位人員成熟度下屬單位業(yè)務(wù)成熟度情況下屬單位業(yè)務(wù)成熟度情況廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格財務(wù)控制財務(wù)控制控股形式控股形式影響因素影響因素純財務(wù)保留操作低高資產(chǎn)經(jīng)營高低生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制運營控制運營控制戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計低高實際上，母子公司管控模式?jīng)]有一定之規(guī)，必須結(jié)合企業(yè)特點進行具體設(shè)計實際上，母子公司管控模式?jīng)]有一定之規(guī)，必須結(jié)合企業(yè)特點進行具體設(shè)計通過對廣廈控股總部和下屬單位企業(yè)特點的分析，攀成德認為，廣廈控股總部通過對廣廈控股總部和下屬單位企業(yè)特點的

24、分析，攀成德認為，廣廈控股總部應(yīng)根據(jù)各行業(yè)、區(qū)應(yīng)根據(jù)各行業(yè)、區(qū)域集團和直管企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢以及控股公司對其發(fā)展目標(biāo)關(guān)注程度的差異，確定具有不同域集團和直管企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢以及控股公司對其發(fā)展目標(biāo)關(guān)注程度的差異，確定具有不同的管控重點和工作方式的復(fù)合型管理模式的管控重點和工作方式的復(fù)合型管理模式輔業(yè)主業(yè)廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第26頁攀成德認為，廣廈控股總部對區(qū)域集團、行業(yè)集團應(yīng)建立一種相對分權(quán)的管控模式，攀成德認為，廣廈控股總部對區(qū)域集團、行業(yè)集團應(yīng)建立一種相對分權(quán)的管控模式，而對直管企業(yè)采取相對集權(quán)的管控模式，其主要特點如下而對直管企業(yè)采取相對集權(quán)的管控模式，其

25、主要特點如下: :區(qū)域集團、行業(yè)集團區(qū)域集團、行業(yè)集團直管企業(yè)直管企業(yè)業(yè)務(wù)成熟度業(yè)務(wù)成熟度較高較低戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義高低管理方式管理方式相對分權(quán)相對集權(quán)管控目標(biāo)管控目標(biāo)做大做強提升效益增強核心競爭力業(yè)務(wù)拓展資源優(yōu)化整合風(fēng)險防范管控重點管控重點戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略引導(dǎo)戰(zhàn)略制定計劃管理計劃管理目標(biāo)考核關(guān)注長期績效經(jīng)營管理經(jīng)營管理自主經(jīng)營共同決策財務(wù)管理財務(wù)管理審計管理預(yù)算管理廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第27頁攀成德認為，明確母子公司管控模式，實質(zhì)上就是健全母子公司的運行機制，以規(guī)范攀成德認為，明確母子公司管控模式，實質(zhì)上就是健全母子公司的運行機制，以規(guī)范各層級之間各項管理工作分工

26、與協(xié)作，理順權(quán)責(zé)體系，提高組織效率各層級之間各項管理工作分工與協(xié)作，理順權(quán)責(zé)體系，提高組織效率財務(wù)管理財務(wù)管理預(yù)算管理資金管理會計核算管理審計管理高效運行機制企業(yè)文化與品牌建設(shè)企業(yè)文化與品牌建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)管理品牌管理人力資源管理人力資源管理人力資源規(guī)劃管理外派高管人員管理下屬單位經(jīng)營班子其他成員管理投融資管理投融資管理投資管理融資管理經(jīng)營管理經(jīng)營管理年度經(jīng)營計劃制定經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核管理經(jīng)營協(xié)調(diào)管理經(jīng)營決策管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定母子公司的運行機制因管控模式的差異有著各自不同的特點，下面針對兩種管控模式的運行機母子公司的運行機制因管控模式的差異有著各自不同的特點，下面針對兩種管控模

27、式的運行機制進行詳細闡述制進行詳細闡述運行機制的核心管理環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點運行機制的核心管理環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點123456廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第28頁( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團1 1、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調(diào)整廣廈控股總體戰(zhàn)略為廣廈控股制定和調(diào)整廣廈總體戰(zhàn)略提供建議廣廈控股總體戰(zhàn)略是廣廈發(fā)展基本方向，由控股總部主導(dǎo)控股總部在制定廣廈總體戰(zhàn)略時要充分了解各集團公司的現(xiàn)狀，并聽取集團公司的建議集團公司集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃對集團戰(zhàn)略進行審核和提出

28、修正意見，確保集團戰(zhàn)略不偏離廣廈戰(zhàn)略根據(jù)廣廈控股總體戰(zhàn)略制定和調(diào)整集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略是廣廈控股總體戰(zhàn)略的細化和充實，由各集團公司制定并組織實施控股總部審核集團戰(zhàn)略以防止其偏離廣廈控股總體戰(zhàn)略廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第29頁( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團2 2、投融資管理之一、投融資管理之一投資管理投資管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股投資管理投資管理制定和調(diào)整廣廈控股整體投資規(guī)劃為廣廈控股制定和調(diào)整廣廈投資規(guī)劃提供建議廣廈控股進行投資規(guī)劃和投資審批的統(tǒng)一管理，集團公司不得私自進行對外投資活動集團公

29、司的投資項目必須符合廣廈控股戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及投資政策要求集團公司集團公司投資管理投資管理對集團公司投資項目進行論證審批、項目進程的監(jiān)控以及項目審計與考核根據(jù)總部審批意見進行項目立項與實施廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第30頁( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團2 2、投融資管理之二、投融資管理之二融資管理融資管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股融資管理融資管理制定和調(diào)整廣廈控股整體融資規(guī)劃為廣廈控股制定和調(diào)整廣廈整體融資規(guī)劃提供建議廣廈控股對集團公司的融資行為進行嚴格監(jiān)控，尤其是當(dāng)存在較大風(fēng)險的廣廈控股對集團公

30、司提供擔(dān)?；蚣瘓F公司在授融資權(quán)額度外融資時，廣廈控股更須嚴密需監(jiān)督集團公司的借款狀況、資金運用和還款能力集團公司未經(jīng)廣廈控股批準(zhǔn)，不得私自進行抵押和擔(dān)保等資本運作活動集團公司集團公司融資管理融資管理對集團公司的融資方式、擔(dān)保額度等進行審批監(jiān)督集團公司借款狀況和還款能力提出融資計劃及方案提出擔(dān)保申請借款情況報廣廈控股審批合理運用借款資金廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第31頁( (一一) ) 廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股與區(qū)域集團和行業(yè)集團3 3、經(jīng)營管理之一、經(jīng)營管理之一年度經(jīng)營計劃制定年度經(jīng)營計劃制定控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股年度經(jīng)

31、營年度經(jīng)營計劃制定計劃制定制定廣廈控股總體年度經(jīng)營計劃為廣廈控股制定公司總體年度經(jīng)營計劃提供建議廣廈控股總體年度經(jīng)營計劃是廣廈控股實施總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本措施，應(yīng)該由廣廈控股組織制定廣廈控股在制定廣廈總體年度經(jīng)營計劃時，要充分聽取各集團公司的建議集團公司集團公司年度經(jīng)營年度經(jīng)營計劃制定計劃制定確保集團年度經(jīng)營計劃不偏離控股總體經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團公司落實經(jīng)營計劃根據(jù)廣廈控股年度經(jīng)營計劃制定集團年度經(jīng)營計劃組織成員企業(yè)分解經(jīng)營計劃并監(jiān)督實施集團年度經(jīng)營計劃是廣廈控股經(jīng)營計劃的細化，由各集團依據(jù)廣廈控股經(jīng)營計劃進行制定并提交廣廈控股備案廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第32頁( (一一)

32、) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團3 3、經(jīng)營管理之二、經(jīng)營管理之二經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核管理經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃實施結(jié)果實施結(jié)果考核考核廣廈整體經(jīng)營計劃實施結(jié)果的匯總統(tǒng)計分析根據(jù)考核結(jié)果對相關(guān)責(zé)任者進行獎懲配合廣廈控股進行集團考核，真實準(zhǔn)確提供相關(guān)信息廣廈控股只考核到集團公司層面，并嚴格根據(jù)考核結(jié)果對集團公司相關(guān)責(zé)任人進行績效評估集團公司集團公司經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃實施結(jié)果實施結(jié)果考核考核組織考核各集團公司計劃實施結(jié)果對成員企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況進行考核廣廈控股通過對集團年度經(jīng)營計劃

33、結(jié)果進行審計來保證其經(jīng)營成果的真實性集團公司可以通過申訴以保證考核結(jié)果的客觀性和真實性集團公司按照廣廈控股制定的考核原則自主對成員企業(yè)進行考核，并做出相應(yīng)獎懲廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第33頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團3 3、經(jīng)營管理之三、經(jīng)營管理之三重大經(jīng)營決策管理重大經(jīng)營決策管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明集團公司集團公司重大經(jīng)營重大經(jīng)營決策決策對集團公司重大經(jīng)營決策進行備案關(guān)鍵時刻提供資源支持和監(jiān)督指導(dǎo)真實準(zhǔn)確提供相關(guān)信息接受廣廈控股監(jiān)督指導(dǎo)對預(yù)計會給集團公司發(fā)展帶來重大影響甚至可能影響到廣廈

34、控股的重大經(jīng)營決策，廣廈控股應(yīng)盡早知曉，幫助和指導(dǎo)集團公司實現(xiàn)既定目標(biāo)廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第34頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團3 3、經(jīng)營管理之四、經(jīng)營管理之四經(jīng)營協(xié)調(diào)管理經(jīng)營協(xié)調(diào)管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明集團公司集團公司經(jīng)營協(xié)調(diào)經(jīng)營協(xié)調(diào)對集團公司生產(chǎn)計劃執(zhí)行進行平衡協(xié)調(diào)對集團公司關(guān)聯(lián)交易進行協(xié)調(diào)對集團公司之間的糾紛進行仲裁制定公司詳細生產(chǎn)計劃，并上報廣廈控股備案待查如實提供關(guān)聯(lián)交易有關(guān)內(nèi)容和信息對涉及糾紛的事項進行真實表述廣廈控股全面掌握各集團公司的生產(chǎn)計劃，并從控股公司整體利益出發(fā)，對

35、公共資源進行有效配置，實現(xiàn)對生產(chǎn)和關(guān)聯(lián)交易的平衡協(xié)調(diào)對于集團公司之間出現(xiàn)的業(yè)務(wù)糾紛且不能協(xié)商解決，由控股公司進行協(xié)調(diào)，集團公司必須嚴重遵守協(xié)調(diào)結(jié)果廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第35頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團4 4、人力資源管理之一、人力資源管理之一人力資源規(guī)劃管理人力資源規(guī)劃管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃根據(jù)廣廈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定廣廈控股人力資源規(guī)劃為廣廈控股制定廣廈控股人力資源規(guī)劃提供建議人力資源是公司的戰(zhàn)略性資源，應(yīng)該由廣廈控股負責(zé)總體人力資源規(guī)劃廣廈控股

36、在制定整體人力資源規(guī)劃時要聽取各集團公司的建議集團公司集團公司人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃確保集團公司人力資源規(guī)劃符合廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合廣廈控股人力資源規(guī)劃和公司實際情況制定自己的人力資源規(guī)劃廣廈控股應(yīng)確保各集團公司所制定的人力資源規(guī)劃符合廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略的需要各集團公司具體負責(zé)本公司的人力資源規(guī)劃和實施廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第36頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團4 4、人力資源管理之二、人力資源管理之二外派高管人員（外派高管人員（董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)總監(jiān)）管理）管理控股總

37、部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明提名任免提名任免選派合格稱職的外派高管人員為廣廈控股選派合格稱職的外派高管人員提供建議外派高管人員代表大股東行使基本權(quán)力，所以外派人員應(yīng)該由廣廈控股負責(zé)選派廣廈控股在對外派高管人員進行人事調(diào)整時，應(yīng)該聽取集團公司的建議考核獎懲考核獎懲對外派高管人員的績效進行客觀評價有效激勵外派高管人員如實提供外派高管人員相關(guān)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績對外派人員進行考核和獎懲是充分發(fā)揮其工作積極性和能動性的有效措施，由廣廈控股負責(zé)實施各集團公司應(yīng)該積極配合廣廈控股開展對外派高管人員的考核和獎懲，提供真實信息廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第37頁( (一一) )

38、廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團4 4、人力資源管理之三、人力資源管理之三下屬單位經(jīng)營班子其他成員（下屬單位經(jīng)營班子其他成員（副總經(jīng)理、總助、總監(jiān)）副總經(jīng)理、總助、總監(jiān)）管理管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明提名任免提名任免確保經(jīng)營班子成員有助于實現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)對不合格人選有否決權(quán)選派合格稱職的經(jīng)營班子成員廣廈控股對經(jīng)營班子其他成員的任職資格進行審查集團公司根據(jù)廣廈控股審查意見具體負責(zé)其他經(jīng)營班子成員的選拔和任免考核獎懲考核獎懲規(guī)范集團公司考核薪酬制度，確保對集團公司經(jīng)營班子成員的考核和獎懲合乎規(guī)范，有助于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)對經(jīng)營班子成員的績

39、效進行客觀評價集團經(jīng)營計劃實施結(jié)果的考核結(jié)果是對其經(jīng)營班子成員進行考核和獎懲的主要依據(jù)集團公司具體負責(zé)建立和實施對其他經(jīng)營班子成員的考核和獎懲制度廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第38頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團5 5、財務(wù)管理之一、財務(wù)管理之一預(yù)算管理預(yù)算管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股預(yù)算管理預(yù)算管理制定廣廈控股總體年度預(yù)算為廣廈控股制定廣廈控股總體年度預(yù)算提供建議廣廈總體年度預(yù)算是廣廈實施總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本措施，應(yīng)該由廣廈控股組織制定廣廈控股在制定廣廈控股總體年度預(yù)算時，要充分聽取各

40、集團公司的建議集團公司集團公司預(yù)算管理預(yù)算管理確保集團公司年度預(yù)算不偏離廣廈控股總體預(yù)算對預(yù)算執(zhí)行情況實施監(jiān)控根據(jù)年度經(jīng)營計劃制定集團公司年度預(yù)算，交廣廈控股審批嚴格執(zhí)行預(yù)算，進行成本費用管理集團公司年度預(yù)算是年度經(jīng)營計劃的具體化，由各集團公司依據(jù)年度經(jīng)營計劃進行制定，廣廈控股進行綜合平衡廣廈控股指導(dǎo)各集團公司組織實施年度預(yù)算，并可以隨時了解實施進展情況廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第39頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團5 5、財務(wù)管理之二、財務(wù)管理之二資金管理資金管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣

41、廈控股資金管理資金管理廣廈控股資金的統(tǒng)一管理與調(diào)撥為廣廈控股制定資金計劃提供建議資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)配是廣廈控股的核心功能，完全由廣廈控股主導(dǎo)廣廈控股在資金調(diào)配和制定資金計劃時要充分了解各集團公司的現(xiàn)狀，并聽取集團公司的建議集團公司集團公司資金管理資金管理對集團公司的資金使用情況進行監(jiān)控在廣廈控股的集中審批下合理使用調(diào)撥資金集團公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需要提出資金使用的合理建議集團公司應(yīng)合理利用控股公司的調(diào)撥資金創(chuàng)造效益廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第40頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團5 5、財務(wù)管理之三、財務(wù)管理之三會計核算管理

42、會計核算管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股會計核算會計核算制定廣廈控股財務(wù)會計核算體系協(xié)助廣廈控股制定財務(wù)會計核算體系廣廈控股財務(wù)會計核算體系是廣廈實施總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本措施，應(yīng)該由廣廈控股組織制定廣廈控股在制定廣廈控股財務(wù)會計核算體系時，要充分聽取各集團公司的建議集團公司集團公司會計核算會計核算確保集團公司財務(wù)會計核算不偏離廣廈核算要求指導(dǎo)集團公司進行會計核算根據(jù)廣廈財務(wù)會計核算體系，制定實施細則，并在轄內(nèi)企業(yè)推行實施廣廈控股財務(wù)會計核算實施細則的具體化，由各集團公司依據(jù)廣廈財務(wù)會計核算體系制定，廣廈控股進行審核廣廈控股指導(dǎo)各集團公司核算制度的推行，并可以隨

43、時了解實施進展情況廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第41頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團5 5、財務(wù)管理之四、財務(wù)管理之四審計管理審計管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股審計管理審計管理組織實施控股總部常規(guī)審計組織實施控股總部離任等專項審計負責(zé)審計整改意見的落實監(jiān)督外部審計機構(gòu)的關(guān)系維護通過實施必要的審計監(jiān)督職能，增強企業(yè)經(jīng)營的透明度，從而保證出資者的合法權(quán)益集團公司集團公司審計管理審計管理組織實施集團公司業(yè)績審計組織實施集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)審計監(jiān)督指導(dǎo)集團公司開展內(nèi)部審計工作集團公司按規(guī)定提供必要的

44、信息各項內(nèi)部和成員企業(yè)的審計工作外部審計機構(gòu)的關(guān)系維護廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第42頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團6 6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之一、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之一企業(yè)文化建設(shè)管理企業(yè)文化建設(shè)管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)建設(shè)制定廣廈控股企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃及實施方案，為廣廈控股制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃及實施方案提供建議廣廈控股制定統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃集團公司集團公司企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)建設(shè)指導(dǎo)并檢查集團公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作在廣廈企業(yè)文化建設(shè)的總體規(guī)劃

45、指導(dǎo)下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動集團公司負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)方案的實施廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第43頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團6 6、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之二、企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理之二品牌管理品牌管理控股總部控股總部集團公司集團公司解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股品牌管理品牌管理制定品牌發(fā)展規(guī)劃進行品牌資產(chǎn)評估負責(zé)注冊、維權(quán)、對外授權(quán)等相關(guān)事務(wù)管理制定并執(zhí)行品牌形象宣傳計劃制定品牌宣傳規(guī)范為廣廈控股品牌發(fā)展策劃規(guī)劃提供所需信息和建議品牌作為廣廈控股核心資產(chǎn)，應(yīng)該由廣廈控股負責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃和管理品牌評估是

46、是廣廈控股作為資產(chǎn)所有者的一項必要工作品牌形象宣傳與廣廈全體成員的營銷工作密切相關(guān)，應(yīng)當(dāng)由廣廈控股直接負責(zé)，并由所有品牌使用者按照一定標(biāo)準(zhǔn)分攤費用集團公司集團公司品牌管理品牌管理負責(zé)審核集團公司宣傳方案的規(guī)范性監(jiān)督集團公司產(chǎn)品宣傳計劃的執(zhí)行對影響公司品牌的事件進行危機處理合理利用公司品牌，提升公司形象自覺維護公司品牌，防止惡性事件出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)，須立即進行危機處理負責(zé)制定和執(zhí)行集團公司產(chǎn)品宣傳計劃保護和提升廣廈控股品牌是集團公司的重要使命產(chǎn)品品牌推廣的主體是集團公司，應(yīng)當(dāng)由集團公司負責(zé)推廣計劃的制定和具體實施，廣廈控股進行綜合協(xié)調(diào)和必要監(jiān)督廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第44頁

47、( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團7 7、在明確了控股總部和集團公司的工作分工后，進一步需要明確的就是母子公、在明確了控股總部和集團公司的工作分工后，進一步需要明確的就是母子公司雙方的權(quán)責(zé)體系，規(guī)范各層級之間的工作關(guān)系，完善管控模式司雙方的權(quán)責(zé)體系，規(guī)范各層級之間的工作關(guān)系，完善管控模式母子公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分投融資管理權(quán)責(zé)劃分經(jīng)營管理權(quán)責(zé)劃分人力資源管理權(quán)責(zé)劃分財務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理權(quán)責(zé)劃分廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第45頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)

48、集團一般而已，責(zé)權(quán)劃分的原則主要體現(xiàn)在以下五個方面一般而已，責(zé)權(quán)劃分的原則主要體現(xiàn)在以下五個方面依據(jù)管理流程依據(jù)管理流程遵循組織結(jié)構(gòu)遵循組織結(jié)構(gòu)控制風(fēng)險因素控制風(fēng)險因素提高管理效率提高管理效率實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要以公司組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)按照管理和業(yè)務(wù)的運作流程進行責(zé)權(quán)劃分責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)廣廈控股利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第46頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團母子公司的職權(quán)可歸納如下母子

49、公司的職權(quán)可歸納如下:主持主導(dǎo)、協(xié)調(diào)完成某項工作指導(dǎo)提供專業(yè)意見和支持，使之完成任務(wù)監(jiān)督察看下屬或有關(guān)部門是否按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和原則執(zhí)行任務(wù)，并督促其完成任務(wù)審核檢查工作成果及建議，報上級批準(zhǔn)審批終審下屬工作成果及建議，并作出決定執(zhí)行按照既定程序，負責(zé)完成某項工作擬訂結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，報上級批準(zhǔn)備案保存相關(guān)工作的資料，知曉相應(yīng)情況建議向上級或集體提出個人主張，必要時需要提交方案參與與別人共同完成某項工作，活動中處于平等地位協(xié)助配合別人完成某項工作，活動中處于從屬地位廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第47頁( (一一) ) 廣廈控股總部與區(qū)域集團和行業(yè)集團廣廈控股總部

50、與區(qū)域集團和行業(yè)集團攀成德認為，控股總部與集團公司在以上核心管理環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)劃分如下攀成德認為，控股總部與集團公司在以上核心管理環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)劃分如下:廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第48頁( (二二) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè)1 1、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調(diào)整廣廈控股總體戰(zhàn)略為廣廈控股制定和調(diào)整廣廈總體戰(zhàn)略提供建議廣廈控股總體戰(zhàn)略是廣廈發(fā)展基本方向，由控股總部主導(dǎo)控股總部在制定廣廈總體戰(zhàn)略時要充分了解各直管企業(yè)的現(xiàn)狀，并聽取直管企業(yè)的建議直管企業(yè)直管企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃負責(zé)制定公司

51、戰(zhàn)略，確保公司戰(zhàn)略不偏離廣廈戰(zhàn)略協(xié)助制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是廣廈控股總體戰(zhàn)略的細化和充實，由控股總部主導(dǎo)，各直管企業(yè)協(xié)助來共同制定，直管企業(yè)組織實施廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第49頁( (二二) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè)2 2、投融資管理之一、投融資管理之一投資管理投資管理控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股投資管理投資管理制定和調(diào)整廣廈控股整體投資規(guī)劃為廣廈控股制定和調(diào)整廣廈投資規(guī)劃提供建議廣廈控股進行投資規(guī)劃和投資審批的統(tǒng)一管理，直管企業(yè)不得私自進行對外投資活動直管企業(yè)的投資項目必須符合廣廈控股戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及投資政策要求直管企業(yè)

52、直管企業(yè)投資管理投資管理對直管企業(yè)投資項目進行論證審批、項目進程的監(jiān)控以及項目審計與考核根據(jù)總部審批意見進行項目立項與實施廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第50頁( (二二) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè)2 2、投融資管理之二、投融資管理之二融資管理融資管理控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股融資管理融資管理制定和調(diào)整廣廈控股整體融資規(guī)劃為廣廈控股制定和調(diào)整廣廈整體融資規(guī)劃提供建議廣廈控股對直管企業(yè)的融資行為進行嚴格監(jiān)控，尤其是當(dāng)存在較大風(fēng)險的廣廈控股對直管企業(yè)提供擔(dān)?；蛑惫芷髽I(yè)在授融資權(quán)額度外融資時，廣廈控股更須嚴密需監(jiān)督直管企業(yè)的借款狀

53、況、資金運用和還款能力直管企業(yè)未經(jīng)廣廈控股批準(zhǔn)，不得私自進行抵押和擔(dān)保等資本運作活動直管企業(yè)直管企業(yè)融資管理融資管理對直管企業(yè)的融資方式、擔(dān)保額度等進行審批監(jiān)督直管企業(yè)借款狀況和還款能力提出融資計劃及方案建議提出擔(dān)保申請借款情況報廣廈控股審批合理運用借款資金廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第51頁( (一一) ) 廣廈控股與直管企業(yè)廣廈控股與直管企業(yè)3 3、經(jīng)營管理之一、經(jīng)營管理之一年度經(jīng)營計劃制定年度經(jīng)營計劃制定控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股年度經(jīng)營年度經(jīng)營計劃制定計劃制定制定廣廈控股總體年度經(jīng)營計劃為廣廈控股制定直管企業(yè)總體年度經(jīng)營計劃提供建

54、議廣廈控股總體年度經(jīng)營計劃是廣廈控股實施總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本措施，應(yīng)該由廣廈控股組織制定廣廈控股在制定廣廈總體年度經(jīng)營計劃時，要充分聽取各直管企業(yè)的建議直管企業(yè)直管企業(yè)年度經(jīng)營年度經(jīng)營計劃制定計劃制定負責(zé)制定直管企業(yè)年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)直管企業(yè)落實經(jīng)營計劃協(xié)助制定直管企業(yè)年度經(jīng)營計劃直管企業(yè)年度經(jīng)營計劃是廣廈控股經(jīng)營計劃的細化，由控股總部主導(dǎo)，各直管企業(yè)協(xié)助來共同制定，直管企業(yè)組織實施廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第52頁( (二二) ) 廣廈控股總部與直管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè)3 3、經(jīng)營管理之二、經(jīng)營管理之二經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核管理經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核管理控股總部控股總部直管

55、企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃實施結(jié)果實施結(jié)果考核考核廣廈整體經(jīng)營計劃實施結(jié)果的匯總統(tǒng)計分析根據(jù)考核結(jié)果對相關(guān)責(zé)任者進行獎懲配合廣廈控股進行公司考核，真實準(zhǔn)確提供相關(guān)信息廣廈控股只考核到直管企業(yè)層面，并嚴格根據(jù)考核結(jié)果對公司相關(guān)責(zé)任人進行績效評估直管企業(yè)直管企業(yè)經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃實施結(jié)果實施結(jié)果考核考核組織考核各直管企業(yè)計劃實施結(jié)果對成員企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況進行考核廣廈控股通過對公司年度經(jīng)營計劃結(jié)果進行審計來保證其經(jīng)營成果的真實性直管企業(yè)可以通過申訴以保證考核結(jié)果的客觀性和真實性廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第53頁( (二二) ) 廣廈控股總部與直

56、管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè)3 3、經(jīng)營管理之三、經(jīng)營管理之三重大經(jīng)營決策管理重大經(jīng)營決策管理控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明直管企業(yè)直管企業(yè)重大經(jīng)營重大經(jīng)營決策決策對直管企業(yè)重大經(jīng)營決策進行決策審批經(jīng)常性提供資源支持和監(jiān)督指導(dǎo)真實準(zhǔn)確提供相關(guān)信息接受廣廈控股監(jiān)督指導(dǎo)廣廈控股對直管企業(yè)的經(jīng)營決策進行經(jīng)常性的監(jiān)控，并提供資源和關(guān)系幫助和指導(dǎo)直管企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第54頁( (二二) ) 廣廈控股總部與直管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè)4 4、人力資源管理之一、人力資源管理之一人力資源規(guī)劃管理人力資源規(guī)劃管理控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解

57、釋說明解釋說明廣廈控股廣廈控股人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃根據(jù)廣廈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定廣廈控股人力資源規(guī)劃為廣廈控股制定廣廈控股人力資源規(guī)劃提供建議人力資源是公司的戰(zhàn)略性資源，應(yīng)該由廣廈控股負責(zé)總體人力資源規(guī)劃廣廈控股在制定整體人力資源規(guī)劃時要聽取各直管企業(yè)的建議直管企業(yè)直管企業(yè)人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃審批直管企業(yè)人力資源規(guī)劃，確保直管企業(yè)人力資源規(guī)劃符合廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合廣廈控股人力資源規(guī)劃和公司實際情況擬定自己的人力資源規(guī)劃，報廣廈控股審批廣廈控股應(yīng)確保各直管企業(yè)的人力資源規(guī)劃符合廣廈控股發(fā)展戰(zhàn)略的需要各直管企業(yè)具體負責(zé)本公司的人力資源規(guī)劃具體實施廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第

58、55頁( (二二) ) 廣廈控股總部與直管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè)4 4、人力資源管理之二、人力資源管理之二外派高管人員（外派高管人員（董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)總監(jiān)）管理）管理控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明提名任免提名任免選派合格稱職的外派高管人員為廣廈控股選派合格稱職的外派高管人員提供建議外派高管人員代表大股東行使基本權(quán)力，所以外派人員應(yīng)該由廣廈控股負責(zé)選派廣廈控股在對外派高管人員進行人事調(diào)整時，應(yīng)該聽取直管企業(yè)的建議考核獎懲考核獎懲對外派高管人員的績效進行客觀評價有效激勵外派高管人員如實提供外派高管人員相關(guān)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績對

59、外派人員進行考核和獎懲是充分發(fā)揮其工作積極性和能動性的有效措施，由廣廈控股負責(zé)實施各直管企業(yè)應(yīng)該積極配合廣廈控股開展對外派高管人員的考核和獎懲，提供真實信息廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第56頁( (二二) ) 廣廈控股總部與直管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè)4 4、人力資源管理之三、人力資源管理之三下屬單位經(jīng)營班子其他成員（下屬單位經(jīng)營班子其他成員（副總經(jīng)理、總助、總監(jiān)）副總經(jīng)理、總助、總監(jiān)）管理管理控股總部控股總部直管企業(yè)直管企業(yè)解釋說明解釋說明提名任免提名任免確保經(jīng)營班子成員有助于實現(xiàn)廣廈控股戰(zhàn)略目標(biāo)對不合格人選有否決權(quán)選派合格稱職的經(jīng)營班子成員廣廈控股對經(jīng)營班子其他成員的任

60、職資格進行審查直管企業(yè)根據(jù)廣廈控股審查意見具體負責(zé)其他經(jīng)營班子成員的選拔和任免考核獎懲考核獎懲規(guī)范直管企業(yè)考核薪酬制度審批公司經(jīng)營班子成員的考核和獎懲建議對經(jīng)營班子成員的績效進行客觀評價，報控股總部審批公司經(jīng)營計劃實施結(jié)果的考核結(jié)果是對其經(jīng)營班子成員進行考核和獎懲的主要依據(jù)直管企業(yè)在廣廈控股的指導(dǎo)下具體負責(zé)建立對其他經(jīng)營班子成員的考核和獎懲制度，并根據(jù)制度對經(jīng)營班子成員進行考核和獎懲，提出建議報控股總部審批廣廈控股咨詢項目上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第57頁( (二二) ) 廣廈控股總部與直管企業(yè)廣廈控股總部與直管企業(yè)5 5、財務(wù)管理之一、財務(wù)管理之一預(yù)算管理預(yù)算管理控股總部控股總部直管企業(yè)