戰(zhàn)略管理教案

1、引 例從前，有兩位處于同一產(chǎn)業(yè)的相互競(jìng)爭(zhēng)的公司經(jīng)理，他們一同在外野營(yíng)以商討兩公司的合并。當(dāng)他們走入密林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動(dòng)鞋，另一位經(jīng)理忙說(shuō)：“喂，你不要指望跑得過(guò)熊?！蹦墙?jīng)理回答道：“我可能跑不過(guò)那只熊，但肯定跑得過(guò)你?！钡谝徽?企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：  掌握戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征  理解戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)略管理中的重要概念 理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次 掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過(guò)程 理解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 了解我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理  第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念

2、、性質(zhì)與特征 明茨博格提出戰(zhàn)略的五個(gè)方面的定義： ·戰(zhàn)略是一種計(jì)劃 ·戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 ·戰(zhàn)略是一種模式 ·戰(zhàn)略是一種定位 ·戰(zhàn)略是一種觀念一、戰(zhàn)略管理的概念  企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。  二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)  1戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是最高層次的管理理論；  一是管理基礎(chǔ)。是管理中帶

3、有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。 二是職能管理。是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門(mén)的效率。      三是戰(zhàn)略管理。是管理理論的最高層次，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識(shí)。   2戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能； 美國(guó)著名管理學(xué)學(xué)者羅伯特·卡茨認(rèn)為，管理者應(yīng)具備：  一是技術(shù)能力；二是人際關(guān)系能力；三是思維能力即戰(zhàn)略能力。   3戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。 

4、;如杰克.韋爾奇說(shuō)：在被迫改革前進(jìn)行改革。以青蛙為例：熱水煮青蛙，青蛙會(huì)跳出來(lái)；而 冷水煮青蛙，由于環(huán)境變化緩慢，青蛙會(huì)喪失警惕。所以企業(yè)應(yīng)該有危機(jī)意識(shí)。 杰克韋爾奇，是原通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO，1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部； 1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。 三、戰(zhàn)略管理的特征 1戰(zhàn)略管理具有全局性  2戰(zhàn)略管理從時(shí)間上說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性  3戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員 4戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問(wèn)題  5戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中諸多因素  6戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)

5、的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性 7戰(zhàn)略管理也是企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì) 第二節(jié)  企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程 一、確定企業(yè)使命   企業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。包括：  企業(yè)哲學(xué)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。  企業(yè)宗旨指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組 織類(lèi)型。  例1：海爾的企業(yè)使命  2、多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998）  3、國(guó)際化戰(zhàn)略階段（199

6、82005年） 使命：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度，員工的待遇有了保障，生產(chǎn)和銷(xiāo)售得以順利的進(jìn)行并不斷的創(chuàng)新，使海爾的產(chǎn)品機(jī)服務(wù)得到了顧客的認(rèn)可。  4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今 ）  使命：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。 國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基

7、地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。 海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶(hù)、用戶(hù)都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)"創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球"的企業(yè)精神和"人單合一、速?zèng)Q速勝"的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！ 例2、中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司企業(yè)使命二、戰(zhàn)略環(huán)境分析  包括：企業(yè)外部環(huán)境分析知彼  企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條

8、件分析知已 企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，好比  是船與水的關(guān)系：  °水可載舟，亦可覆舟三、戰(zhàn)略選擇  下列因素會(huì)影響戰(zhàn)略選擇：  1企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴(lài)程度 2管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 3企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略 4企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系  5中層管理人員和職能人員    四、戰(zhàn)略實(shí)施 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次  企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個(gè)層次：  一、公司戰(zhàn)略，又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的

9、最高行動(dòng)綱領(lǐng)。 二、經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略，又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 三、職能戰(zhàn)略，又稱(chēng)職能部門(mén)戰(zhàn)略第二章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié) 企業(yè)能力分析  企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。  一、財(cái)務(wù)能力分析  二、研發(fā)能力、企業(yè)文化分析 三、生產(chǎn)管理能力分析  四、營(yíng)銷(xiāo)能力分析 五、組織效能分析   以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析圖  第二節(jié)  企業(yè)核心能力分析 

10、一、核心能力的概念  核心能力也稱(chēng)獨(dú)特能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長(zhǎng) 期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。   1990年，普拉哈拉德和哈莫在哈佛商業(yè)評(píng)論中首先提出核心能力的概念。  普拉哈拉德和哈莫將核心能力形象化： 如果把企業(yè)比喻成一棵大樹(shù)，樹(shù)干和大樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，小樹(shù)枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹(shù)葉、 花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹(shù)提供營(yíng)養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。是獨(dú)特的、難于模仿的、不可替代的能力。 到底什么是核心能力？  在技術(shù)方面，核心能力主要是對(duì)多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。

11、如卡西歐把收音機(jī)功能放置 在一個(gè)芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機(jī)。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)地結(jié)合多種技術(shù)流。 本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)及制造能力；聯(lián)邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力。  著名企業(yè)的核心能力  沃爾瑪：有效地使用實(shí)體配送方面的管理技能，以及借助零售資料的搜集，來(lái)有效控制存貨的 能力。  惠普：管理任務(wù)的有效執(zhí)行。  索尼：將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。    張維迎談核心競(jìng)爭(zhēng)力是：  偷不走，買(mǎi)不來(lái)，拆不開(kāi)，帶不去。  張維迎，陜西人。為北京大學(xué)光華管理學(xué)院前任院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，北京大學(xué)工商管

12、理研究所所長(zhǎng)，同時(shí)兼任牛津大學(xué)現(xiàn)代中國(guó)研究中心研究員。 1982.西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)系獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位 1984.西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)系獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位    1990.國(guó)家體改委中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革研究 1988.牛津大學(xué)進(jìn)修   1992.牛津大學(xué)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位  1994.牛津大學(xué)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位 二、核心能力的識(shí)別和特征  核心能力有四個(gè)主要特征:  1企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值； 2企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性；  

13、3是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。  4企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有獨(dú)特、不可替代的能力。  三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。   第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法  一、價(jià)值鏈法   二、財(cái)務(wù)比率分析法   三、SWOT分析法 （態(tài)勢(shì)分析法）美國(guó)管理學(xué)家哈佛安德魯斯1971年在公司戰(zhàn)略概念中 提出這個(gè)分析框架 ，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。  S(Strength)代表企業(yè)的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)&#

14、160;W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(shì)  O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì) T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅    案例：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略  廣東、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂。消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無(wú)需也不能經(jīng)常飲用。而王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱(chēng)，可謂說(shuō)起涼茶想到王老吉，說(shuō)起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼?，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷(xiāo)量大大受限。 紅罐王老吉無(wú)法走出廣東、浙南。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)

15、四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂(lè)、百事可樂(lè)為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。  品牌定位的推廣   紅罐王老吉雖然銷(xiāo)售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ唬髽I(yè)都無(wú)法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費(fèi)者就更不用說(shuō)了，完全不清楚為什么要買(mǎi)它這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個(gè)根本問(wèn)題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無(wú)濟(jì)于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說(shuō)：一個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫(xiě)廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成

16、美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。  明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位，接下來(lái)的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進(jìn)入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策。  緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開(kāi)來(lái)。 為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽(yáng)光浴，畫(huà)面中

17、人們?cè)陂_(kāi)心享受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購(gòu)買(mǎi)。  紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國(guó)的中央電視臺(tái)，并結(jié)合原有銷(xiāo)售區(qū)域（廣東、浙南）的強(qiáng)勢(shì)地方媒體，在2003年短短幾個(gè)月，一舉投入4000多萬(wàn)元廣告費(fèi)，銷(xiāo)量立竿見(jiàn)影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再花巨資購(gòu)買(mǎi)了中央電視臺(tái)2004年黃金廣告時(shí)段。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍全國(guó)大江南北。 

18、推廣效果：  紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個(gè)有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來(lái)了巨大的效益： -宏觀環(huán)境-PEST  -行業(yè)環(huán)境 五力分析 -產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 作業(yè)：分析一家大型飲料企業(yè)所面臨的環(huán)境，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并利用SWOT 分析法確定它應(yīng)采用的戰(zhàn)略。   引言  每一位成功的企業(yè)創(chuàng)始人都各有一套有關(guān)本企業(yè)的的明確觀念和理論，從而引導(dǎo)其行動(dòng)與決策。真正成功的企業(yè)家，都必須有一套明確、簡(jiǎn)要及深刻的理論，而非僅憑直覺(jué)來(lái)經(jīng)營(yíng)。他決不僅僅是集聚一筆財(cái)富，而是建

19、立一個(gè)足以長(zhǎng)存于世的組織。  彼得.德魯克第三章   企業(yè)外部環(huán)境分析 本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：  理解企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析內(nèi)容及方法； 掌握產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析內(nèi)容及方法； 掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容及方法；  了解市場(chǎng)信號(hào)的含義。     第一節(jié)  企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析（PEST分析）   影響企業(yè)的宏觀環(huán)境由哪些要素組成？ 這些要素如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理過(guò)程？ 企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待這些環(huán)境因素？  宏觀環(huán)境因素主要包括：

20、60; 一、政治-法律因素分析(Political)  二、經(jīng)濟(jì)因素分析 (Economic) 三、社會(huì)-人文因素分析 (Social ) 四、技術(shù)因素分析 (Technological)    調(diào)查數(shù)據(jù) 對(duì)于環(huán)境的影響因素，國(guó)外曾有調(diào)查表明，被企業(yè)認(rèn)為最重要的6個(gè)戰(zhàn)略要素依次為：  政府行政干預(yù)與控制 通貨膨脹 能源供應(yīng) 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候  源自外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)  國(guó)際政治/經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的穩(wěn)定性。   

21、第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析  產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境。主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)和 其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)結(jié)構(gòu)及其競(jìng)爭(zhēng)性決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。  主要從兩方面著手：一是分析產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用工具是 波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在戰(zhàn)略上的差異，以及這些差異與其戰(zhàn)略地位的關(guān)系，常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析法。  ）的“五種力量模型”  邁克爾·波特出生于1947年，他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾·波特

22、是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父"，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。 價(jià)值鏈理論  邁克爾.波特的價(jià)值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的 任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分并且 它們能夠創(chuàng)造價(jià)值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)四項(xiàng)支持性活動(dòng),以及運(yùn)入后勤、生產(chǎn)操作、運(yùn)出后勤、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)五項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng),九項(xiàng)活動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便

23、構(gòu)成了價(jià)值鏈。  二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略集團(tuán)分析法  （一）戰(zhàn)略集團(tuán) 一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似特征的一組企業(yè)。 （二）戰(zhàn)略集團(tuán)圖  2008年中期，總資產(chǎn)：工商銀行9.4萬(wàn)億，中國(guó)銀行6.5萬(wàn)億，建設(shè)銀行7.1萬(wàn)億；中信銀行1.1萬(wàn)億，招商銀行1.4萬(wàn)億，浦發(fā)銀行1.0萬(wàn)億，民生銀行1.1萬(wàn)億；華夏銀行6281億，深圳發(fā)展銀行4418億，寧波銀行883億，北京銀行3634億。  （三）戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)  一個(gè)產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)有價(jià)格、廣告、服務(wù)

24、等方面的競(jìng)爭(zhēng)。  下列四個(gè)因素決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度： 1戰(zhàn)略集團(tuán)之間市場(chǎng)相互牽連程度  2戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模  3戰(zhàn)略集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 4集團(tuán)戰(zhàn)略的差異     第三節(jié) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為最直接的影響者和被影響者，分析外部環(huán)境中的重要性。根據(jù)波特教授對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模型，有四種診斷要素：  一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)  包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

25、對(duì)自己的假設(shè)和對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)。 四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力   第四章 戰(zhàn)略目標(biāo)確定4.1 企業(yè)使命  問(wèn)題的提出：無(wú)論是對(duì)于一個(gè)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，還是對(duì)一個(gè)已經(jīng)確立起來(lái)的歷史久遠(yuǎn)的、有多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的聯(lián)合公司來(lái)說(shuō)，在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前首先應(yīng)弄清企業(yè)應(yīng)負(fù)擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任，是一個(gè)什么性質(zhì)的企業(yè)，它應(yīng)從事什么事業(yè)，總之要弄清企業(yè)的使命。  企業(yè)使命的內(nèi)涵與地位：所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過(guò)程，常常會(huì)從總體上引起企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展

26、道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。  一、企業(yè)哲學(xué)  定義：所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。作用：國(guó)際商用機(jī)器公司前董事長(zhǎng)華森的觀點(diǎn)：“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)久生存下來(lái)，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱(chēng)之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力。我堅(jiān)信，任

27、何組織若想生存下去并取得成功，它就必須首先建立起一系列牢固的信念，這是一切經(jīng)營(yíng)決策和行動(dòng)的前提。其次，必須始終如一地堅(jiān)持這些信念，相信它們是正確的。最后，一個(gè)組織或企業(yè)在自己的整個(gè)壽命期內(nèi)必須隨時(shí)準(zhǔn)備改變自身，以應(yīng)付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應(yīng)當(dāng)改變。換言之，一個(gè)組織與其他組織相比取得何等成就，主要取決于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動(dòng)力。這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、革新和選擇時(shí)機(jī)等重要得多?！?#160; 內(nèi)涵：企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為準(zhǔn)則所構(gòu)成。如關(guān)于企業(yè)(跨國(guó)公司)與所在國(guó)關(guān)系的觀點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)與社會(huì)和國(guó)家關(guān)系的觀點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)與外部

28、關(guān)系(顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷(xiāo)售商等)的觀點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)與雇員關(guān)系的觀點(diǎn)，以及關(guān)于企業(yè)內(nèi)部工作關(guān)系的觀點(diǎn)等。下面是日本松下電器公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的陳述，它由綱領(lǐng)、基本原則以及內(nèi)部行為的精神所組成。  二、企業(yè)宗旨  定義：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類(lèi)型。  案例：美國(guó)艾維斯汽車(chē)租賃公司將其宗旨表述為：  我們希望成為汽車(chē)租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司。這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，它排除了該公司開(kāi)設(shè)汽車(chē)旅館、航空線(xiàn)和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。  作用：明確企業(yè)宗旨的作用就在于，如果沒(méi)有具體的宗

29、旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時(shí)，也必須經(jīng)常地再予以確立。  注意的問(wèn)題：（1）一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進(jìn)行分析，以決定它是否需要改變。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)地位，高級(jí)管理層，新技術(shù)，資源的供給和消耗，市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)特征，政府法規(guī)以及消費(fèi)者需求等方面的變化，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。（2）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系。在此方面，杜拉克(PDrucker)在其管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐一書(shū)中認(rèn)為，為了了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。因?yàn)槠髽I(yè)是社會(huì)的一個(gè)細(xì)

30、胞，其宗旨必定存在于社會(huì)之中。企業(yè)的宗旨只有一個(gè)定義，這就是創(chuàng)造顧客。  如何確定一個(gè)企業(yè)的宗旨涉及的兩個(gè)問(wèn)題：一是我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；二是我們的企業(yè)將來(lái)應(yīng)該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。  (1)企業(yè)是什么的分析。分析的目的是明確企業(yè)現(xiàn)在所從事的活動(dòng)，是什么性質(zhì)的企業(yè)，以及在企業(yè)性質(zhì)不變的情況下，企業(yè)的事業(yè)能有什么發(fā)展。要弄清上述事項(xiàng)，需要回答下列問(wèn)題：誰(shuí)是顧客?顧客分布于何處?顧客為何來(lái)購(gòu)買(mǎi)?如何去接近顧客?顧客購(gòu)買(mǎi)什么?顧客的價(jià)值觀是什么?即顧客購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)期望得到什么?  (2)企業(yè)應(yīng)該是什么的分析。分析的目的在于了解有哪些新機(jī)會(huì)，以

31、及可以創(chuàng)造些什么機(jī)會(huì)，以便明確企業(yè)的事業(yè)應(yīng)如何改變。它一般對(duì)下列問(wèn)題進(jìn)行分析和回答：市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何?目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿(mǎn)足?隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)風(fēng)尚的改變或競(jìng)爭(zhēng)力量的推動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生什么樣的變化?何種革新將改變顧客的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣?企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否適當(dāng)?是否應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化來(lái)改變其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?    第五章 職能戰(zhàn)略  市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的步驟    企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的內(nèi)容和程序的體現(xiàn)，是指企業(yè)為達(dá)成自身的目標(biāo)辨別、分析、選擇和發(fā)掘市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，規(guī)劃、執(zhí)行和控

32、制企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的全過(guò)程。 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程包含著下列四個(gè)相互緊密聯(lián)系的步驟：分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)，確定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理。  一、市場(chǎng)細(xì)分化 二、市場(chǎng)戰(zhàn)略  基于顧客和產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)戰(zhàn)略圖 三、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的目的是更好的服務(wù)于目標(biāo)市場(chǎng)，一般來(lái)說(shuō)，有三種目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略：   （二）市場(chǎng)差別策略  這種策略是將整個(gè)市場(chǎng)按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分成若干個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。 （三）市場(chǎng)集中化策略  這種策略是經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身的條件，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)對(duì)象，對(duì)其采取統(tǒng)一的集中化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)金預(yù)算 生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）戰(zhàn)略 一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)  二、作業(yè)計(jì)劃和控制研究發(fā)展戰(zhàn)略  二、研究發(fā)展戰(zhàn)略的選擇（重點(diǎn)）人力資源戰(zhàn)略 二、招聘 三、挑選  四、團(tuán)隊(duì)化、培訓(xùn)和成績(jī)?cè)u(píng)定  第六章