績效管理問題分析與解決方法.

1、績效管理問題分析與解決方法績效管理問題分析與解決方法講師：彭榮模講師：彭榮模目目 錄錄一、影響績效管理成與敗的關鍵因素分析一、影響績效管理成與敗的關鍵因素分析績效管理的本質績效管理的本質影響績效管理成敗的因素分析影響績效管理成敗的因素分析省公司人力資源部省公司人力資源部績效管理的功能定位績效管理的功能定位推進日常推進日常工作的工具工作的工具提升績效提升績效（組織與個人）（組織與個人）發(fā)揮區(qū)分發(fā)揮區(qū)分與強化功能與強化功能發(fā)揮導向功能，發(fā)揮導向功能，提高員工素質提高員工素質績效管理的四個功能績效管理的四個功能績效是任何組織的最終檢驗標準績效是任何組織的最終檢驗標準 德魯克德魯克二、影響員工績效認知

2、障礙的原因與對策二、影響員工績效認知障礙的原因與對策理念決定行為、業(yè)績理念決定行為、業(yè)績理念理念行為行為業(yè)績業(yè)績l成人都是被自己說服的成人都是被自己說服的l信念很重要信念很重要l虎狼之師、狹路相逢虎狼之師、狹路相逢對績效概念的理解偏差對績效概念的理解偏差我沒空進行績效管理我沒空進行績效管理我沒空我沒空對成績及效果進行管理對成績及效果進行管理我沒必要進行績效管理我沒必要進行績效管理我沒必要我沒必要對成績及效果進行管理對成績及效果進行管理績效管理績效管理就是考核打分就是考核打分對成績及效果進行管理對成績及效果進行管理就是考核打分就是考核打分績效管理成本太高，值不值得？績效管理成本太高，值不值得？對

3、成績及效果進行管理對成績及效果進行管理成本太高？成本太高？ 值不值得？值不值得？績效管理績效管理是額外的事情是額外的事情對成績及效果進行管理對成績及效果進行管理是是額外額外的的事情事情崗位不可比，無法考？崗位不可比，無法考？l 工作不同，所以不可比工作不同，所以不可比p 你能舉出幾個可比的東西嗎？p 克隆的東西可比嗎？p 一直以來你比了嗎？l 什么是可比的？什么是可比的？l 不同的崗位該如何比？不同的崗位該如何比？績效是員工個人績效是員工個人價值實現(xiàn)的依據(jù)價值實現(xiàn)的依據(jù)績效管理是員工績效管理是員工工作狀態(tài)的工作狀態(tài)的“體檢體檢” 個人目標管理對事個人目標管理對事業(yè)成功影響巨大業(yè)成功影響巨大績效

4、管理幫助員工績效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺不斷超越發(fā)現(xiàn)欠缺不斷超越績效管理對員工的價值績效管理對員工的價值績效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺不斷超越績效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺不斷超越天生的性格特質，天生的性格特質，對選人、用人具有對選人、用人具有重要價重要價值值過去過去3-6個月的工作個月的工作狀態(tài)，對于發(fā)現(xiàn)問狀態(tài)，對于發(fā)現(xiàn)問題改進績效意義重題改進績效意義重大大其他同事如何看待其他同事如何看待測評者的表現(xiàn)對其測評者的表現(xiàn)對其調整有積極意義調整有積極意義為什么那么抗拒考核分等？為什么那么抗拒考核分等？p抗拒考核分等的本質抗拒考核分等的本質覺得工作量加大且比較繁瑣，是覺得工作量加大且比較繁瑣，是“額外額外”增加的工

5、作，不愿意做增加的工作，不愿意做對自己能否做出客觀合理的評估對自己能否做出客觀合理的評估信心不足信心不足擔心由于績效評估引起員工的不擔心由于績效評估引起員工的不滿、抱怨甚至直接的人際沖突滿、抱怨甚至直接的人際沖突無情地對待業(yè)績，不是無情地對待業(yè)績，不是“無情無情”地對待員工地對待員工我的經(jīng)營理論是我的經(jīng)營理論是: :讓員工的業(yè)績看得見讓員工的業(yè)績看得見, ,摸摸得著得著, ,數(shù)得清。數(shù)得清。有些人認為，把我們員工底部的有些人認為，把我們員工底部的10%10%清除出清除出去是殘酷或者野蠻的行徑，事情并非如此，而去是殘酷或者野蠻的行徑，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他且恰恰

6、相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者或者“假慈悲假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不你走吧，這地方不適合你。適合你?！倍藭r他的工作選擇機會已經(jīng)很有而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。強制分布殘酷嗎？強制分布殘

7、酷嗎？三、三、考核指標體系設計的典型問題與對策考核指標體系設計的典型問題與對策考核指標設計的兩個對接考核指標設計的兩個對接與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接與崗位職責對接與崗位職責對接平衡計分卡（平衡計分卡（BSC）的核心內容）的核心內容財務：公司的成長財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略和盈利戰(zhàn)略客戶：客戶：公司從眾多競爭公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位贏得客戶的價值定位流程：流程：公司在關鏈領域改公司在關鏈領域改進業(yè)務流程以促進成長、增進業(yè)務流程以促進成長、增加盈利和提高客戶滿意度的加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略戰(zhàn)略學習與成長：學習與成長：企業(yè)創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)新與

8、發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學習員工學習/成長、調整戰(zhàn)略成長、調整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施并改進戰(zhàn)略實施財務客戶學習成長內部流程確定企業(yè)的戰(zhàn)略確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標目標按按BSCBSC四維度分解四維度分解確定崗位的考核指確定崗位的考核指標標確定部門的考核指確定部門的考核指標標確定企業(yè)的確定企業(yè)的KPAKPA如何層層分解企業(yè)目標如何層層分解企業(yè)目標職責職責客戶客戶（工作接（工作接觸對象）觸對象）客戶需求客戶需求輸出輸出（交付件）（交付件）衡量標準衡量標準（考核指標）（考核指標）負責組織、負責組織、指導全省開指導全省開展績效管理展績效管理工作，并持工作，并持續(xù)優(yōu)化，不續(xù)優(yōu)化，不斷提升員工斷提

9、升員工和組織績效和組織績效領領 導導及時獲得績效方面及時獲得績效方面的決策參考信息的決策參考信息績效管理相績效管理相關信息關信息信息提供及時、有效信息提供及時、有效薪酬管理室薪酬管理室及時得到考核結果及時得到考核結果考核得分與考核得分與考核等級考核等級提交績效結果的及時、提交績效結果的及時、準確準確各單位各單位（部門）（部門）得到開展績效工作得到開展績效工作的指導的指導指導意見指導意見指導工作的有效性指導工作的有效性員員 工工得到公平公正考核，得到公平公正考核，及時了解考核結果及時了解考核結果考核結果與考核結果與工作指導工作指導員工滿意度、績效溝通員工滿意度、績效溝通滿意度等滿意度等崗位職責對

10、接法崗位職責對接法職責職責客戶（工作客戶（工作接觸對象）接觸對象）客戶需求客戶需求輸出輸出（交付件）（交付件）衡量標準衡量標準（考核指標）（考核指標）負責對全負責對全局電網(wǎng)的局電網(wǎng)的安全、合安全、合理、經(jīng)濟理、經(jīng)濟調度調度領導領導及時、準確獲得電及時、準確獲得電網(wǎng)運行情況網(wǎng)運行情況及時報告工作情況，及時報告工作情況，特別是重大特別是重大 事件事件要按流程上報要按流程上報報告的及時性與報告的及時性與準確性準確性監(jiān)控員監(jiān)控員及時、準確獲得正及時、準確獲得正確的調令確的調令獲得具體、明確的獲得具體、明確的調度令調度令調度令的及時性、調度令的及時性、準確性準確性省中調省中調及時獲得調度令的及時獲得調度

11、令的執(zhí)行情況執(zhí)行情況及時反饋執(zhí)行情況及時反饋執(zhí)行情況反饋的及時性、反饋的及時性、準確性準確性變電運行人員變電運行人員及時獲得調度員的及時獲得調度員的正確指導正確指導具體、明確的電話具體、明確的電話和網(wǎng)絡指令和網(wǎng)絡指令指令的具體性與指令的具體性與及時性及時性自動化、通信自動化、通信及時獲得二次系統(tǒng)及時獲得二次系統(tǒng)的運行緊急故障情的運行緊急故障情況況第一時間提供二次第一時間提供二次系統(tǒng)緊急故障情況系統(tǒng)緊急故障情況信息的及時性與信息的及時性與準確性準確性演練分析一演練分析一現(xiàn)場演練現(xiàn)場演練l 根據(jù)一個崗位的職責制定考核指標根據(jù)一個崗位的職責制定考核指標KPI指標表設計之：考核維度選擇指標表設計之：考

12、核維度選擇指標指標維度維度舉例舉例招聘渠道開發(fā)招聘渠道開發(fā)1數(shù)量（多）數(shù)量（多）開發(fā)渠道的數(shù)量：開發(fā)渠道的數(shù)量：目標：開發(fā)目標：開發(fā)X個渠道個渠道計分辦法：每少計分辦法：每少1個渠道扣個渠道扣20分分2時間（快）時間（快）完成時間：完成時間：目標：目標：X月前完成月前完成計分辦法：每超計分辦法：每超1天扣天扣10分分3質量（好）質量（好）得到領導認可：得到領導認可：目標：領導認可全部渠道的效果目標：領導認可全部渠道的效果計分辦法：領導每不認可計分辦法：領導每不認可1個渠道扣個渠道扣20分分4成本（省）成本（?。╊A算控制：預算控制：目標：預算控制在目標：預算控制在X元內元內計分辦法：每超計分辦法

13、：每超10預算扣預算扣10分分n指標選擇的三原則：指標選擇的三原則： 無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)：最關鍵都要體現(xiàn)：最關鍵80%80%的職責（核心績效影響因素）；的職責（核心績效影響因素）；有多個指標可選擇時，區(qū)分其價值影響度（增值或有多個指標可選擇時，區(qū)分其價值影響度（增值或降低成本的影響程度）大??；考核評價的有效性與降低成本的影響程度）大小；考核評價的有效性與方便性。方便性。討討 論論某煙草、電信企業(yè)部門考核分析某煙草、電信企業(yè)部門考核分析互互 動動如何評價員工與領導？如何評價員工與領導？n 常見的考核維度或指標類別（定量與定性）

14、常見的考核維度或指標類別（定量與定性）u 業(yè)績業(yè)績u 態(tài)度態(tài)度/企業(yè)文化企業(yè)文化u 能力能力/行為行為員工績效考核維度選擇的關鍵技巧員工績效考核維度選擇的關鍵技巧CASE:摩托羅拉的員工五問摩托羅拉的員工五問1. 我必須要完成的目標、任務是什么？我必須要完成的目標、任務是什么？2. 要完成這些任務，我要做什么計劃？如何行動？要完成這些任務，我要做什么計劃？如何行動？3. 要完成任務我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？要完成任務我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？4. 我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標有無抵觸？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標有無抵觸？5. 公司怎樣來衡量我的

15、個人績效？公司怎樣來衡量我的個人績效？KPI指標制定的指標制定的SMART原則原則n何為何為SMART：uSpecific:明確的、具體的明確的、具體的uMeasurable:可衡量的、有標準的可衡量的、有標準的uAgree upon:指標及目標得到雙方認可的指標及目標得到雙方認可的uRealistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的uTime bound:有時限的有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的案例：一個企業(yè)考核指標的SMARTSMART原則原則技術人員考核的特點技術人員考核的特點n全面績效管理全面績效管理n注重個人又注重團隊注重個人又注重團隊n與薪酬有機結合與薪酬有機結合張宏江：微軟的考

16、核以結果為主，既考核個人，也考核個人所在的團隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。確定考核指標的數(shù)量與權重確定考核指標的數(shù)量與權重n部門指標數(shù)量n個人指標數(shù)量n突出核心指標n8%40%指標評分的常見方法指標評分的常見方法u量值劃分法（量值劃分法（MBO）u行為錨定法（行為錨定法（BARS）u行為觀察法（行為觀察法（BOS） 業(yè)績業(yè)績指標指標評分標準示范表評分標準示范表.NO評價項目詳細管理目標權重 評價尺度54321成果指標管理銷售額管理30200百$以上185百萬$以上170百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權回轉管理1520日2

17、5日30日35日40日戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項目詳細管理目標權重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿意度調查2.55次4次

18、3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發(fā)103個2個1個0個效標的三種確定方法效標的三種確定方法n三次平均取值法三次平均取值法nPERT取值法取值法nHU績效評價法績效評價法評價項目評價項目定義定義著眼點著眼點職務知識職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和

19、一般性知識的程度。需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關 的法規(guī)、業(yè)務的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等、處理程序等? ?是否是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關 情報或周邊知識并情報或周邊知識并靈活運用靈活運用? ? 解解決決課課題題能能力力理解理解/ /分分析力析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針狀況及方針、指示內容，并以此為指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析基礎，活用各種方

20、法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的和掌握為解決課題的原因和結果的能力。能力。是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向? ?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中務履行當中? ? 認識并分析認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性? ? 判斷力判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識根據(jù)對問題或狀況的正確認識, , 能能夠夠總結出符合現(xiàn)實之結論的能力?？偨Y出符合現(xiàn)實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令能否正確理解上司的指示或命令，導，導出解決方案出解決方案

21、? ? 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛鄬ν话l(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛? ?企劃力企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務中是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策探討各種對策、預測結果，預測結果，從從而而系統(tǒng)地提出達成目標的方法系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力? ?活用所收集的情報活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案能否提出解決問題的具體方案? ? 業(yè)務促進業(yè)務促進力力迅速決

22、定目標達成可行性方向迅速決定目標達成可行性方向, ,使使用最佳方法用最佳方法, ,在規(guī)定期限內達成目在規(guī)定期限內達成目標的能力。標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內完成日程計劃在規(guī)定期限內完成目標目標? ? 在困難的情況下在困難的情況下, ,是否是否也完成了所賦予的目標也完成了所賦予的目標? ? 表現(xiàn)力表現(xiàn)力/ /交涉力交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能內外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。力。能否用口頭或書面

23、方式正確地傳達自己的意愿和想法并能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人說服他人? ?能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助, ,有效地處理業(yè)有效地處理業(yè)務務? ?評價項目評價項目著眼點Passion(Passion(熱情意識熱情意識) )-. -. 對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中? 懷有多少熱情投入業(yè)務? SafetySafety ( (安全安全/ /遵守紀律意識遵守紀律意識) )-. -. 優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度優(yōu)先考慮公

24、司的紀律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定? (遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據(jù)安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(Teamwork(共同體意識共同體意識) )-. -. 為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer MindCustomer Mind ( (顧客精神顧客精神) )-. -. 業(yè)務計劃和履行上一向站在對方業(yè)務計劃和履行上一向站在對方( (顧客顧客) )的立場思考并行動的態(tài)的立場思考并行動的態(tài)度度

25、 在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內外顧客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/ /倫理意識倫理意識) )-. -. 道德品行要端正的意志和態(tài)度道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?四、績效過程推行與管理中的問題與對策四、績效過程推行與管理中的問題與對策沒有沒有“驚奇驚奇”的績效考核結果的績效考核結果n巧妙利用早會與晚會來落實KPI指標完成情況，將績效溝通與日常工作會議（周會、月會）有機結合，不要為考核而考核。將評估與反饋過程化，將評估與反饋過程化，讓員工對最終考核結果沒有驚奇讓員工對最終

26、考核結果沒有驚奇n常見的目標跟蹤的方法常見的目標跟蹤的方法u定期報告uKPI記錄u走動式管理u抽查法績效跟進的績效跟進的“推推”與與“拉拉”績效過程輔導的價值績效過程輔導的價值n績效過程輔導的目的u使員工績效始終處于受控狀態(tài)u保持績效信息的真實性與可追溯性u突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績效過程輔導的方法績效過程輔導的方法u績效輔導責任人績效輔導責任人u績效輔導的時間績效輔導的時間u績效輔導的記錄績效輔導的記錄u績效的即時改進績效的即時改進績效過程記錄績效過程記錄n關鍵事件記錄法n工作日志記錄法企業(yè)及部門績效的改進管理企業(yè)及部門績效的改進管理n業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議nB. 進行業(yè)績審議

27、進行業(yè)績審議C. 同意同意新的行動計劃新的行動計劃n業(yè)績審議業(yè)績審議n行動計劃行動計劃u建立監(jiān)視系統(tǒng)u收集與指標相關的數(shù)據(jù)u準備業(yè)績報告u針對業(yè)績差的領域分析其根本原因u制定初步解決方案u質詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標u針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因u通過討論，制定最終的解決方案u制定解決的行動計劃u同意行動計劃并執(zhí)行及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題nA. 業(yè)績報告 業(yè)績報告nKPI 1n根本原因根本原因nnnn超越績效管理的績效教練超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，教練看人之大，相信被教練者是

28、金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。練的信念永遠是：你可以做得更好。一個典型的教練步驟一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現(xiàn)實教練計劃行動實施如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析案例分析五、五、績效評估過程面臨的典型問題與

29、對策績效評估過程面臨的典型問題與對策HP的績效評估工作的績效評估工作n定位：定位：經(jīng)理最重要的工作經(jīng)理最重要的工作n時間：時間：每人一天，必須按時提交報告每人一天，必須按時提交報告n方式：方式：規(guī)定表單及報告格式規(guī)定表單及報告格式n認同：認同：下級與上級下級與上級n溝通：溝通：對各方面分析，對各方面分析，2小時小時n發(fā)展：發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展個人職業(yè)發(fā)展如何將月如何將月/季度與年度考核結合季度與年度考核結合n要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能力與態(tài)度指標n要考慮到考核對象的異同n綜合總體評價法n簡單相加平均法績效等級的劃分績效等級的劃分n三等級劃分法三等級劃分法n五等級劃分法五等級劃分法n九方格劃

30、分法九方格劃分法n強制分布的技巧強制分布的技巧人數(shù)較少部門的等級劃分人數(shù)較少部門的等級劃分n直接人數(shù)劃定法直接人數(shù)劃定法n分管領導多部門比例劃分法分管領導多部門比例劃分法績效考核等級強制分布表績效考核等級強制分布表部門人數(shù)部門人數(shù)（人）（人）部門等級部門等級56101115162021252630A0-1個A，0-1個B，0-2個C，其余為D和E0-1個A，0-2個B，0-6個C，其余為D和E0-2個A，0-3個B，0-9個C，0-2個D，其余為E0-2個A，0-4個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-3個A，0-6個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-3個A，0-8個B，0-14

31、個C，0-5個D，其余為EB0-1個A，0-1個B，0-1個C，0-1個D，其余為E0-1個A，0-2個B，0-4個C，0-2個D，其余為E0-1個A，0-2個B，0-7個C，0-3個D，其余為E0-1個A，0-3個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-2個A，0-4個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-2個A，0-7個B，0-12個C，0-7個D，其余為EC0個E，1-2個D，0-1個C，其余為B，0個A1-2個E，1-2個D，2-7個C， 1-2個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E1-3個E，2-4個D，8-10個C， 1-3個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E2-3個E，2-4個D，9-13個C， 2個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E3-4個E，2-4個D，12-16個C， 3個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E4-5個E，3-4個D，8-17個C， 4個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E如何避免考核評價的平均化如何避免考核評價的平均化n考核評價平均化的主要原因考核評價平均化的主要原因u指標類別不合理指標類別不合理u指標權重不合理指標權重不合理u指標數(shù)量不合理指標數(shù)量不合理u評分標準不合理評分標準不合理u評價人員不合理評價人員不合理u居中趨勢的影響居中趨勢的影響n用結構化的方法規(guī)避平均化用結構化的方法規(guī)避平均化u評分標準與評分差距評