基于平衡計分卡的紅豆居家公司 銷售員工績效考核優(yōu)化研究

1、基于平衡計分卡的紅豆居家公司 銷售員工績效考核優(yōu)化研究摘 要：對于企業(yè)來說，想要在激烈的行業(yè)競爭中不斷地發(fā)揮優(yōu)勢、搶占市場份額，那么就需要采取科學的手段進行管理，平衡記分卡就是一種非常有效的管理辦法，目前已經(jīng)成為了各大企業(yè)競相追捧的管理手段。通過與企業(yè)自身得戰(zhàn)略、績效發(fā)生關系，注重發(fā)揮財務、客戶、業(yè)務、學習四大模塊的優(yōu)勢配合作用，對于員工績效作出正確的評判。因此，筆者以紅豆居家公司為例展開研究，重點分析了該企業(yè)員工績效現(xiàn)狀，并且深入尋找績效層面的問題，希望可以在合理運用平衡記分卡這一科學理論的基礎上，對該企業(yè)的績效考評辦法做出改善，促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，最終走向長遠發(fā)展。同時，也希望可以為未

2、來研究發(fā)揮一定的鋪墊和幫助作用。關鍵詞：平衡計分卡；銷售員工；績效考核Studying on Business Strategies of Steel Tradein GuoYu CompanyAbstract：For companies, want to keep advantage in the competition in the industry and gained market share, you will need to take the scientific means of management, the balanced scorecard is a very effec

3、tive management measures, at present has become the major companies continue to popular means of management. Through the relationship with their own strategy, performance, pay attention to play to the financial, customer, business, study the advantage of the four modules cooperate, make the right ju

4、dgment for employee performance. Therefore, the author took hongdou home company as an example to conduct research, focused on the analysis of the current situation of the company's employee performance, and looked for problems in the performance level, hoping to improve the company's perfor

5、mance evaluation method on the basis of the reasonable use of the balanced scorecard this scientific theory, to promote the realization of the company's strategic goals, and ultimately to the long-term development. At the same time, also hope that can play a certain role of bedding and help for

6、the future research.Key words:steel management;management strategies;marketing channel; customer relation management; electronic commerce目 錄摘 要II1.序言22.基于平衡計分卡的績效考核優(yōu)化的相關理論22.1.績效考核的內涵22.2.績效考核的方法22.3.平衡計分卡的運用步驟43.紅豆居家服飾銷售有限公司銷售員工績效考核現(xiàn)狀分析43.1.公司簡介43.2.紅豆居家服飾銷售有限公司公司銷售員工績效考核現(xiàn)狀64.紅豆居家服飾銷售有限公司績效考核存在的問題8

7、4.1.注重個人的績效考核而忽視了團隊的績效考核84.2.考核的指標過于針對性84.3.考核的標準較片面，改變了績效考核的初衷94.4.績效考核的應用方面的問題95.紅豆公司銷售人員績效考核體系優(yōu)化設計95.1.銷售人員績效考核體系優(yōu)化設計的基礎95.2.基于平衡計分卡的紅豆公司銷售人員績效考核體系設計106.平衡計分卡實施的保障措施116.1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略116.2.深入強化平衡計分卡學習培訓116.3.調整和完善薪資組成12結論13致謝13參考文獻131.序言隨著全球一體化的發(fā)展速度加快，企業(yè)之間的相互的競爭也越來越激烈，一個企業(yè)如果想讓自己在競爭中處于優(yōu)勢，就必須需要采取更加先進的管

8、理手段，從而為企業(yè)凝聚核心競爭力，使得企業(yè)能夠在市場中、行業(yè)內凸顯優(yōu)勢，而這一切都需要依靠人力資源管理。無論是組織機構健全，還是內部管理機制科學化，只有施行更加科學合理的人力管理辦法，才能夠做到。而績效考核設置工作是人力資源管理中是十分的重要的，不僅僅能夠成為員工薪資福利的重要依據(jù)，還能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、走向長遠發(fā)展，其關鍵作用是不可忽視的。從這個角度來看，無論哪個企業(yè)，只要想在生存中實現(xiàn)發(fā)展，在發(fā)展中不斷壯大，那么就必須以績效考核辦法為依托，細化戰(zhàn)略目標，通過達成一個個小目標，來達到獲利的最終戰(zhàn)略目標。2.基于平衡計分卡的績效考核優(yōu)化的相關理論2.1.績效考核的內涵一般來說，我們討論的

9、績效考核手段是屬于企業(yè)人力資云管理范疇內的一項重要工作內容，這種考核的對象是員工行為和結果。對于前者來說，當員工在進行工作時候，其行為能否與組織目標產生趨同，眾多國外學者都認為績效評價具有員工工作行為的預測作用；后者則更多的傾向于行動結束以后的效果，源于職能和具體行為，評定方法就是看結果產生的時間和質量是否與預期一致。同時，我們也需要意識到績效考核對于企業(yè)生產經(jīng)營的重要作用。從宏觀角度來說，績效考核不僅是企業(yè)人力資源管理工作中的重要組成部分，更加是一種有效評判企業(yè)運營情況的方式，甚至可以從考核的結果中窺見企業(yè)運營中的種種問題，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略目標作出合理調整，促使企業(yè)走向長遠發(fā)展。從實際操作方

10、面著手，一般企業(yè)都會采取員工培訓、職業(yè)規(guī)劃、考核記錄等手段，來綜合判斷績效考核的分數(shù)與實際的管理水平，再針對結果作出培訓、規(guī)劃、晉升等方面的調整。和日常的工作考核管理辦法不同的是，績效考核的重點就在于未來，這也是績效管理的最終目標，是希望通過對現(xiàn)階段行為和結果的考核來對未來的發(fā)展戰(zhàn)略和工作管理辦法作出有效的調整。所以從這個角度上來看，績效考核的目標實現(xiàn)就在于能否幫助企業(yè)獲得更加長久的利益來源，促使企業(yè)長遠發(fā)展。2.2.績效考核的方法2.2.1.360度績效考評法360度績效考評法實際上是一個可以追溯到上世紀的考核辦法，最早由英特爾提出，后經(jīng)美國的企業(yè)家在實踐當中進行檢驗，逐漸的成為了一種全世界

11、范圍內流行的考核管理手段。這種考評辦法更多的是強調領導，同事，本人，下屬，客戶等多個角度的意見收集，通過這些人對于考核對象的評價來形成考評結果。詳見下圖：同事評價客戶評價上級評價自我評價下屬評價圖2-1 360度績效考核示意圖這種考評辦法相對來說信息來源比較全面，且指標分值、權重都不盡相同，因其全面、完整的考核信息被稱之為360度績效考核。具體考核流程如上圖。圖2-2 360度績效考核表和傳統(tǒng)考核辦法相比，360度的考核方式更加全面和完整，以其自上而下的模式受到了許多企業(yè)的歡迎，但是，在這些優(yōu)點之下我們仍然能夠看到其中的缺點：如主觀因素影響力強、標準量化難度高等等。2.2.2.KPI關鍵績效指

12、標法KPI是一種廣受歡迎的考核辦法，其主要的理論支撐就是二八原理和AMART原則。在長時間的實踐中，這種考核辦法也日趨成熟起來。二八原理又叫帕累托定律，由意大利著名經(jīng)濟學家Pareto提出，在績效中可解釋為：企業(yè)80%的績效來源于20%的關鍵指標。SMATR原則最先由管理學大師彼得德魯克提出，具體含義如表2-1所示。表2-1SMART原則含義表SSpecific具體的考核指標要具體，不能籠統(tǒng)MMeasurable可衡量的考核指標量化，驗證這些指標的信息可獲得AAttainable可實現(xiàn)的指標要是通過努力可以實現(xiàn)的，不能過高或過低RRealistic現(xiàn)實的考核指標要是實際存在的，可以觀察證明的T

13、Time-based時限的完成績效指標需要有時間限制2.2.3.平衡計分卡法平衡記分卡最早是由兩名哈佛大學教授提出的，他們認為可以通過與企業(yè)自身得戰(zhàn)略、績效發(fā)生關系，注重發(fā)揮財務、客戶、業(yè)務、學習四大模塊的優(yōu)勢配合作用，對于員工績效作出正確的評判。傳入中國以后，我國的學術界對于這種考核方法也進行了深入的研究，直至本世紀初期，根據(jù)有關數(shù)據(jù)說明，世界一千強的四成以上公司都已經(jīng)采取了平衡記分卡這種績效考核辦法了，這實際上是對平衡記分卡考核辦法的肯定。針對不同的維度，平衡記分卡會提出不一樣的指標分值，詳見下表：表2-2SMART原則含義表2.3.平衡計分卡的運用步驟2.3.1.確立愿景想要采取平衡記分

14、卡的績效考核手段，其基礎就是確立愿景。在實際的調查過程當中，筆者發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)首先需要確立愿景，才能夠真正的實現(xiàn)平衡計分卡的運用，而在確立愿景的時候，需要采取集體會議討論的方式，從組織動員到高層領導的開展，這些環(huán)節(jié)的有效性是決定著愿景確立是否足夠科學、足夠合理，也決定著本次績效考核管理的成功與失敗。當然，在確立愿景的過程當中，企業(yè)必然會存在一些問題，遇到一些困難，其中最為困難的就是如何進行行動的轉變。對于平衡記分卡的這一步操作步驟來說，并不僅僅是簡單的導入年度計劃，導入本年戰(zhàn)略目標，導入人員信息等等，而更多的代表著企業(yè)未來的變革，如果在這個變革背后缺乏有效的推動力，那么平衡計分卡在后期的運用

15、過程當中就會逐漸喪失其功能，甚至由于缺乏約束，走向失敗。從這個角度來說，在平衡計分卡的幾項運用步驟當中，最重要最關鍵也是最基礎的一環(huán)就是確立愿景，各個企業(yè)都需要意識到這一點。2.3.2.策略目標擬定盡管從一定程度上來看，平衡記分卡可以看做是目標的分享、調整與完善，然而，即便是采取了這種考核辦法也不能保證經(jīng)營生產活動的萬無一失。所以說，企業(yè)管理者需要對其加以規(guī)范，盡可能加入更多的系統(tǒng)化、規(guī)范化的因素。想要促使平衡記分卡落實在企業(yè)日常的管理活動當中，以確保管理機制能夠順暢的運作，組織需要建構相關的作業(yè)規(guī)范、流程與步驟。2.3.3.建立支持平衡計分卡運作的IT資訊系統(tǒng)在導入環(huán)節(jié)中，不少企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)由

16、于巨量的數(shù)據(jù)、信息，會造成錯誤率激增，這種問題也是現(xiàn)階段人工導入方法無法完全規(guī)避的，甚至由于錯誤率的升高，企業(yè)需要為此付出的人力成本、時間成本、容錯成本都會被拉高，這是和現(xiàn)代企業(yè)講求效率這一管理手段大相徑庭的。當然，導入階段的數(shù)據(jù)一旦出現(xiàn)錯誤，那么后續(xù)工作也必然是錯誤的。所以說，現(xiàn)代企業(yè)在采取平衡計分卡這一績效考核方法的時候，建議使用IT系統(tǒng)，如BSC系統(tǒng)，盡量減少錯誤率。3.紅豆居家服飾銷售有限公司銷售員工績效考核現(xiàn)狀分析3.1.公司簡介紅豆居家服飾銷售有限公司，是我國非常著名的宜家服裝類、內衣類公司，不僅是深化改革的試點企業(yè)，還是示范級單位。紅豆集團黨委是全國先進基層黨組織，也是唯一一家由

17、中組部發(fā)文號召全國學習的民營企業(yè)黨組織。在國家質檢總局、中國品牌建設促進會、中央電視臺、中國國際貿易促進委員會等發(fā)布的2014年中國品牌價值評價結果中，紅豆品牌強度及價值均在中國紡織服裝行業(yè)領先。2016年6月，世界品牌實驗室公布了中國500最具價值品牌排行榜，紅豆品牌位列91位。當金融危機的風暴席卷全球以后，紅豆公司并非遭受到致命的打擊，反而是借助國內的政策優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，不斷地發(fā)展實體經(jīng)濟，推動金融業(yè)務。2008年以來先后成立了多家小額貸款、擔保、投融資企業(yè)，在創(chuàng)新的基礎之上還涉足了證券行業(yè)，這種新型的、獨創(chuàng)的產融結合模式，是目前我國企業(yè)都可以模仿和借鑒的。另外，在企業(yè)內部的組織機構這方面

18、，紅豆居家服飾銷售有限公司也盡可能做到了完美和完善，下設多個部門，基本囊括了企業(yè)正常生產、運營的需求，包括行政類、業(yè)務類兩大部分，各個部門之間分工明確，權責明晰，在良好的配合中推動了集團的發(fā)展。其主要的組織機構設置和分管情況詳見下圖：圖3-1公司組織機構圖3.2.紅豆居家服飾銷售有限公司公司銷售員工績效考核現(xiàn)狀3.2.1.薪酬結構從組成上看，紅豆居家服飾銷售有限公司的薪酬工資組成結構還是比較合理的，主要有以下幾部分構成：首先是職位工資和級別工資，這部分工資是按照員工自身的崗位、級別進行劃分，根據(jù)年度考核結果對員工的職位崗位做出調整，從而影響工資標準。其次是工齡工資，該公司的工齡工資計算標準比較

19、單一，即一年工齡等于五十元錢，最高發(fā)放250元。再次是績效工資，這部分工資主要依靠年底的績效考核結果進行發(fā)放。另外還有福利工資，需要與當?shù)氐膭趧臃ㄏ嘟Y合，如高溫作業(yè)福利。針對不同的情況，紅豆居家服飾銷售有限公司還制定了與考勤掛鉤的工資標準；試用期員工不享受級別、工齡與福利工資的部分，僅發(fā)放崗位工資。表3-1：公司的銷售提成表本表是紅豆公司根據(jù)市場行業(yè)的工作水平，結合自身公司實際相關內容制定出來的，銷售提成方案，這個方案的制定和實施，能夠對公司銷售員工的績效有明確的制度來執(zhí)行。從而能夠更好的為公司所服務。3.2.2績效考核現(xiàn)狀表3-2對銷售員工的績效考核:考核內容考核指標分值業(yè)績任務銷售業(yè)績完成

20、比例，按完成率得分30分顧客服務態(tài)度考核出現(xiàn)一次客戶投訴和糾紛扣1分20分著裝、禮儀及違紀發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，-0. 5分10分培訓學習培訓按時參加、考核合格10分專業(yè)知識培訓專業(yè)知識能夠運用20分他人評價同事，客戶，領導的評價10分(1)銷售任務銷售人員的收入主要和本月銷售人員的銷售計劃的完成率是緊密相關的，公司對于員工的獎勵主要依靠績效工資來實現(xiàn)，當我們的銷售員工當月完成了服裝銷售的銷售額的時候，能夠拿到基本的工資和績效的工資，如果當月銷售額完成的高，超過了銷售的計劃，那么當月的績效工資相應的也會提高，在服裝行業(yè)，他們的銷售也會分為淡季和旺季的說法，對于銷售的旺季來說，每個員工的銷售額都能達到公

21、司之前計劃的銷售額，但是往往到了淡季的時候，比如在7.8月份的時候，很大部分的銷售員工的月銷售業(yè)績完不成公司給予的計劃銷售額，當這個時候。往往公司也會提出一些人性化的政策，加大對績效工資的額度，同時也會在淡季對公司的員工進行一些額外的獎勵。另一方面，對于我們服裝企業(yè)來說，每個公司都會設定一個銷售的最低標準額，銷售的人員根據(jù)自己的能力進行銷售，這些費用都是在公司規(guī)定的范圍內。如果有超出銷售的額度那么公司就會予以獎勵。(2)業(yè)務能力、服務態(tài)度對于銷售員工來說，不僅需要掌握專業(yè)的銷售知識，還需要熟悉所銷售產品的具體情況。銷售人員必須對店鋪衣服服裝的貨號，面料，產品知識進行熟練的掌握和記憶，銷售主管應

22、當不定期對員工進行抽查和考核，要求每一個員工做到當?shù)赇佊蓄櫩蜁r，一定要陪同客戶，給他們相應的服務，對于顧客的提問是做到有問必答，主要溝通。積極引導客戶，通過自己的專業(yè)知識和能力，服務好我們的客戶。(3)工作態(tài)度對于公司來說，公司對于我們的員工也是建立了一套完整的考核制度，對于上班愛遲到早退的相關銷售人員，進行扣錢處罰等，月底在發(fā)放公司的同時扣除相應的金額，公司制定了嚴格的規(guī)章制度，上班在工作場所不能接打電話，不能無故早退，不能吃東西，當有顧客進店時應該運用專業(yè)的術語進行接待等等，當違反這些制度時，都會進行相應的批評和提醒，如果提醒后，仍然屢教不改的，那么在相應的績效考核中進行處罰。 4.紅豆居

23、家服飾銷售有限公司績效考核存在的問題紅豆居家服飾銷售有限公司近年來在發(fā)展方面獲得了很大的成就，但是我們仍然不能忽視該公司現(xiàn)階段所存在的績效考核問題，需要正視目前不合理的考核辦法與日益增多的員工數(shù)量之間的矛盾。由于考核機制的不合理，造成了考核結果的公平、客觀特點都有所缺失。通過實際調查，筆者將紅豆居家服飾銷售有限公司現(xiàn)階段所存在的考核問題整理匯總如下：4.1.注重個人的績效考核而忽視了團隊的績效考核在調查中筆者發(fā)現(xiàn)，目前紅豆居家服飾銷售有限公司所采取的是末尾淘汰的績效考核辦法，以月為單位、以個人為對象進行績效考核，針對一個季度表現(xiàn)不佳和排名在最后的員工，采取一定的處罰措施。一般來說會要求銷售員工

24、自動離職，這種考核的結果，往往不利于對銷售員工整體素質的提高。往往就會造成這些員工為了追求銷售的業(yè)績，而忽視了其他方面的因素，而有的員工往往為了追求個人的銷售業(yè)績而去犧牲同事的利益，最直接的結果是員工之間往往會有一部分銷售業(yè)績很好，但是對于整個銷售團隊和部門來說，整體銷售額沒有提升反而降低，不利于整個目標的實現(xiàn)，對于團隊來說，沒有形成團隊的意識。4.2.考核的指標過于針對性我們從考核的現(xiàn)狀分析來看，紅豆公司對于銷售員工的考核指標比較的單一，往往只和銷售額掛鉤，都是和經(jīng)濟利益有聯(lián)系的項目掛鉤。雖然作為公司強調業(yè)績、利潤本無可厚非，但過度強調會與“以人為本”的管理理念相背離，沒有意識到個人素質、團

25、隊氛圍的重要性。這種考核指標可以非常直觀的反映出一個員工的發(fā)展和表現(xiàn)，但是大多是圍繞結果進行評判，忽視了過程中的種種努力，因此也具有一定的針對性，不能夠全面的進行評價。4.3.考核的標準較片面，改變了績效考核的初衷現(xiàn)階段，紅豆居家服飾銷售有限公司的績效考核標準主要是對員工的工作結果進行評價，當然，我們不能夠否認這種考核辦法確實使得很多員工感受到自己是被激勵的，也起到一定的促進作用。然而，如果僅僅采取這種辦法，而不去考慮我們員工的職業(yè)發(fā)展，那么可能就顯得有失偏頗了。考核結果的形成并非獨立的，更多的是與企業(yè)戰(zhàn)略、考核指標聯(lián)系著的。所以，設計一個合理的考核指標對于公司來說是非常必要的。4.4.績效考

26、核的應用方面的問題如果我們僅僅從理論階段對紅豆居家服飾銷售有限公司的績效考核體系進行分析的話，那么很難發(fā)現(xiàn)其中的問題。然而進入到具體的實施的過程中，還是覺得存在或多或少的問題，如：績效考核體系不能反映出員工的表現(xiàn)。在一些指標的具體設定中，沒有從實際出發(fā)，而一味的去制定目標計劃，這種忽視“以人為本”原則的指標設置，會使得更多的員工在工作中盲目追求自身利益，不能辯證看到集體與個人的關系，不會考慮工作的整體形象和大局。所以往往做的事情不計后果，久而久之也會對企業(yè)的形象、名譽造成負面影響。因此，從這個角度來說，績效考核能否保證其科學性、合理性的意義是非常重大的。5.紅豆公司銷售人員績效考核體系優(yōu)化設計

27、5.1.銷售人員績效考核體系優(yōu)化設計的基礎5.1.1.設計目的紅豆居家服飾銷售有限公司在設計績效考核指標和管理體系的時候，其目的是非常明確的：首先是規(guī)范工作流程。績效目標和指標都是逐層遞進的，對于基層員工來說，績效就是他們實施工作的重要指引，可以使得員工在開展工作的過程中更加有的放矢。但是這種效果只能對基層員工發(fā)揮作用，對于高層管理者來說就顯得收效甚微了；其次是完善隸屬關系和職能分工?？冃е笜酥袑τ诿恳徊块T、每個崗位的具體分工都有詳細的說明和界定，根據(jù)這些說明可以避免部門之間推諉扯皮，保證權責分明；再次是工作時間的分配?？冃Э己嘶径际荎PI進行的，這幾是一個有機整體，同時也是對不同時間段工作

28、內容的一次再劃分。根據(jù)績效指標的描述，員工可以合理的自己的工作內容，保證事事有人做、時時有事做，實現(xiàn)高效工作；另外是長遠職業(yè)規(guī)劃的設計?？冃Э己说慕Y果將會運用到實際的考核、獎懲、晉升等方面來，針對考核不合格的人員予以降職、減薪或者再培訓；最后，豐富企業(yè)文化的需求。對于一個企業(yè)來說，文化的先進性是必須要保證的，績效考核指標當中更應當強調按勞分配、強調獎懲有序，構建更加科學的企業(yè)文化。5.1.2.設計的重點紅豆居家服飾銷售有限公司在設計績效考核指標的時候，應當充分的提起注意，具體來說要做到以下幾點：首先，在運用平衡記分卡的時候，要與企業(yè)自身實際情況相結合，統(tǒng)籌考慮行業(yè)特點、崗位需求和員工分布情況，

29、盡可能的保證平衡記分卡的四個維度都能夠被科學的運用到服裝生產、銷售企業(yè)當中去。與此同時，還需要充分的考慮到銷售企業(yè)的運營特點，加大在銷售、導購業(yè)務方面的權重，使得平衡記分卡能夠真正的發(fā)揮其效用。其次，平衡記分卡在理論層面已經(jīng)非常詳盡了，但是企業(yè)在設計的過程當中，也需要為四大指標作出一定的調整，同成本效益理論結合。從成本投入方面講，初期成本過高，效益產生略顯滯后，所以想要使得平衡記分卡的優(yōu)越性能夠顯現(xiàn)出來，那么每一個管理者都需要耐心的等待，并且熟練掌握成本效益理論。最后，績效考核的結果取得主要是依靠指標的量化，而平衡記分卡恰恰是將四大維度的指標進行量化，然而除財務指標能夠量化以外，其他指標的量化

30、都比較繁瑣，對于企業(yè)管理者、運營情況、戰(zhàn)略目標都有很高的要求。5.2.基于平衡計分卡的紅豆公司銷售人員績效考核體系設計企業(yè)在設置平衡記分卡的時候，總是會圍繞戰(zhàn)略目標展開式合計的，這種設計原則使得績效考核指標可以成為企業(yè)內部各個員工開展日常工作的導向，同樣也可以真正實現(xiàn)個人、集體目標的有機結合，從而可以激發(fā)員工積極上進的動力，在追求績效考核分數(shù)的過程中同樣保證了企業(yè)生產經(jīng)營能力的提升。紅豆居家服飾銷售有限公司的平衡記分卡指標設置如下：表4-1分卡指標表:分卡指標維度具體指標標準值評價權重財務指標銷售完成率20%庫存達標率5%市場費用維護預算5%毛利潤完成額5%市場客戶滿意度指標市場占有率10%新

31、客戶和新業(yè)務增長5%客戶流失率5%客戶資料保存的準確性5%客戶滿意度10%內部運營管理員工違紀現(xiàn)象6%5s達標情況4%大型推廣活動完成情況3%市場計劃執(zhí)行情況2%學習與成長全年的員工流失率5%員工培訓參加情況，合格情況5%產品知識熟悉度5%第一維度財務指標的設計首先要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，并且要作為其他三個非財務指標的衡量標準，使財務與非財務績效動因之間形成一條垂直的因果關系鏈，從而保證平衡計分卡四個維度的聯(lián)系，確?？己酥笜说钠胶饩唧w財務指標中，銷售額完成率表明實際完成的銷售額占所要求完成情沉的比率，是衡量一名銷售人員是否具有最基本的勝任能力的關鍵指標;目標覆蓋率是指自己企業(yè)占所要求的同知名

32、度企業(yè)的比率，反映銷售人員為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)價值，提升企業(yè)競爭力的能力;市場費用預算是指為提升銷售額、擴大市場份額預計所要投入的經(jīng)費，是一種銷售成木，是衡量銷售人員工作效率的重要指標。第二維度，市場客戶指標，主要是從客戶的角度進行分析評價。用來評價紅豆公司銷售人員的工作績效，把客戶這一方面納入到績效考核的體系當中，能夠幫助企業(yè)的銷售人員根據(jù)客戶的實際出發(fā)，對于市場的定位能夠準確的把握，從而幫助企業(yè)制定合理的市場的戰(zhàn)略，通過自己企業(yè)生產的產品迅速的打入到市場中去，幫忙企業(yè)提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時為社會帶來巨大的福利。第三維度內部流程指標，主要是通過企業(yè)內部運營的角度來對紅豆公司的銷售人員在企業(yè)工作中

33、的具體表現(xiàn)來進行評估，對于企業(yè)來說，一個健康有序的內部運營的環(huán)境能夠幫助企業(yè)對抗外部的競爭壓力，是提高銷售人員的銷售業(yè)績的重要力量，內部運營同時也是改善一個銷售企業(yè)的業(yè)績的重點，也是客戶滿意和員工滿意的基礎條件。6.平衡計分卡實施的保障措施6.1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實際上，我們所討論的平衡記分卡并不僅僅是一種財務、會計方面的考核系統(tǒng)，而是一種綜合性考核管理體系，對于企業(yè)的生產經(jīng)營活動來說，任何考核系統(tǒng)的指標、評價都有可能對其產生影響。所以說，現(xiàn)代企業(yè)的管理者一般都很重視平衡記分卡的實施，在設計過程中主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略計劃進行設計，從而充分的發(fā)揮平衡記分卡的激勵作用。平衡計分卡引導著企業(yè)的管理行為

34、和資源配置，完整的平衡計分卡將績效評價系統(tǒng)與激勵機制有機的聯(lián)系在一起，積極探索平衡計分卡理念在企業(yè)中的運用途徑并加以創(chuàng)造性的運用，將會使平衡計分卡在企業(yè)管理中發(fā)揮更大更有效的作用。6.2.深入強化平衡計分卡學習培訓紅豆居家服飾銷售有限公司進行績效考核的時候，不能夠僅僅依靠完全的理論支持，跟需要進行深入的培訓教育，既需要保證企業(yè)高層與基層的人員聯(lián)系，又需要保證企業(yè)上下人員都對平衡記分卡這一績效考核體系產生認同感。對于平衡記分卡的實施工作來說，需要由專門的團隊推進下去，團隊人員可以由多個部門的員工擔任，也可以聘請專門的人才負責，需要對團隊員工提出溝通、理論與實施能力方面的要求。團隊的日常工作就是幫

35、助企業(yè)內員工盡快的適應平衡記分卡的績效體系，并且及時將基層員工的疑問記錄下來，做好答疑解惑工作，將部分建議收集上報給領導，對指標權重做出完善和調整。通過這種辦法，紅豆居家服飾銷售有限公司的平衡記分卡績效考核體系在很短的時間內就實現(xiàn)了全面鋪開，大部分的員工也都對這個考核辦法十分認可。 6.3.調整和完善薪資組成對于紅豆居家服飾銷售有限公司來說，需要在保證績效考核體系框架整體不變的基礎上，對細節(jié)部分做出一定的調整，這個調整需要基于公司的現(xiàn)實情況，需要在充分調研分析的基礎上進行，統(tǒng)籌考慮員工忠誠度、績效激勵手段發(fā)揮、支付能力、盈利能力、財務風險、企業(yè)文化等等方面，盡可能的設置科學的薪資結構，激發(fā)員工

36、的創(chuàng)造力與活力。結論績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理的重中之重，在暗潮洶涌的市場經(jīng)濟下，運用得當便能幫助企業(yè)逆流而上。在中國絕大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有績效考核體系漸漸落后于企業(yè)發(fā)展速度的劣勢下，如何運用一種新方法對其進行優(yōu)化改造以提升企業(yè)競爭力，勢必將成為企業(yè)領導者思考的核心問題。本文在運用平衡計分卡的方法基礎上的銷售員工的績效考核體系的設置，能夠很好的解決當前我國績效考核中存在的問題，從而能夠提升銷售人員的績效水平，增強企業(yè)額競爭力，但是對于我國大部分企業(yè)來說，由于平衡計分卡在我國發(fā)展的時間較晚，人們的認識較低，很多企業(yè)的員工和企業(yè)的管理者對于這個十分陌生，并不了解。所以在實際運用的過程中就會出現(xiàn)一些問題，企業(yè)在運用平衡計分卡在進行銷售員工績效考核的過程中時常常會遇到一些阻礙，所以在實際的過程中，應該加強銷售員工的參與的意識，根據(jù)實際情況選擇合適的維度進行設定評價指標，通過信息的交流與溝通，能夠實時進行溝通和反饋，所以對于我們來說，只有不斷的去學習和完善銷售員工的平衡計分卡，才能使得他們保持充滿活力，在以后的運用中更加的廣泛。當然本文的不足之處是，由于本人知識和能力的有限，對于此次研究的并不是那么的細致和透徹，所以對于后續(xù)的研究著來說，應該對具體的變量進行分析總結，制定出一套具體的方案措施。參考文獻1張玉榮.論企業(yè)人力資源管理績效考