中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源知識(shí)點(diǎn)

1、第一章組織激勵(lì)第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)知識(shí)點(diǎn)一：需要的概念掌握:1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2、需要包括物質(zhì)需要和社會(huì)需要。知識(shí)點(diǎn)二：動(dòng)機(jī)的概念掌握:1、 動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。2、動(dòng)機(jī)的三要素：(重點(diǎn)識(shí)記)(1) 決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為;(2) 努力的水平，即行為的努力程度;(3) 堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。知識(shí)點(diǎn)三：內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)掌握:1、內(nèi)源性動(dòng)機(jī)：人作出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?帶來(lái)成就感，認(rèn)為有價(jià)值)2、外源性動(dòng)機(jī)：人作出某種行為

2、是為了行為的結(jié)果(為了獲得報(bào)酬，或避免懲罰等)知識(shí)點(diǎn)四：激勵(lì)及其類型掌握:激勵(lì)：激發(fā)鼓勵(lì)激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。類型：從激勵(lì)的內(nèi)容角度分為：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。從激勵(lì)的作用角度分為：正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。從激勵(lì)對(duì)象的角度分為：他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。第二節(jié)激勵(lì)理論知識(shí)點(diǎn)一：需要層次理論掌握:1、主要觀點(diǎn)：(1) 人均有五種需要;(2) 未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源;(3) 五種需要從低到高，逐層滿足;(4) 大致分為兩大類：基本需要(前三個(gè)層次)和高級(jí)需要(后兩個(gè)層次)。知識(shí)點(diǎn)二：雙因素理論掌握:1、主要觀點(diǎn)：(1) 滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關(guān)

3、系;(2) 分為激勵(lì)因素和保健因素，激勵(lì)因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿。2、與需要層次理論的關(guān)系：(1) 保健因素相當(dāng)于低層次需要;(2) 激勵(lì)因素相當(dāng)于高層次需要。3、 管理應(yīng)用：除了要用保健因素消除員工的不滿之外，還要運(yùn)用工作本身對(duì)員工的價(jià)值去激發(fā)員工的工作熱情。知識(shí)點(diǎn)三：ERCG1論掌握:ERG理論表解內(nèi)容定義說(shuō)明生存需要個(gè)體維持生存的生理和物質(zhì)福要與全部“生理需要杵和部分”安全需要”對(duì)應(yīng)關(guān)系需要個(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要與部分“生理需要"、全部“歸屬和愛的需要”和部分”尊重的需要”對(duì)應(yīng)成位需要個(gè)體追求自我發(fā)屜的內(nèi)在欲望與部分“尊重的需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)的需

4、要“相對(duì)應(yīng)知識(shí)點(diǎn)四：三重需要理論掌握:三重需要理論表解內(nèi)容定義說(shuō)明成就需要個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就%尋求成功的欲望選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)，有較強(qiáng)的責(zé)任感，希望能夠得到及時(shí)的反憒權(quán)力需要促使別人順從自己意志的欲望喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人發(fā)號(hào)施令，十分重視爭(zhēng)取地位和影響力親和需要尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理知識(shí)點(diǎn)五：公平理論掌握:1、主要觀點(diǎn)：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系。知識(shí)點(diǎn)六：期望理論掌握:1、主要觀點(diǎn)：期望理論認(rèn)為，

5、動(dòng)機(jī)是三種因素共同作用的產(chǎn)物：(1)效價(jià)，即一個(gè)人獲得的報(bào)酬；(2)期望，指?jìng)€(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)；(3)工具性，個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)。2、公式表達(dá)：動(dòng)機(jī)二效價(jià)*期望*工具(1)效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度，它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。(2)期望是指員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。(3)工具性是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。3、管理應(yīng)用：三種要素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具知識(shí)點(diǎn)七：強(qiáng)化理論掌握:強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其

6、結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的作用知識(shí)點(diǎn)一：目標(biāo)管理掌握:1、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制訂具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目標(biāo)管理的四個(gè)要素：(1)目標(biāo)具體化;(2)參與決策;(3)限期完成;(4)績(jī)效反饋。3、 效果評(píng)價(jià)：相當(dāng)流行，但不能從普及性推斷有效性，目標(biāo)管理的效果有時(shí)并不符合管理者的期望。知識(shí)點(diǎn)二：參與管理掌握:1、參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、主要理由：(1) 工作十分復(fù)雜時(shí)，管理者無(wú)法了解員工所有

7、情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié);(2) 現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門意見;(3) 可以使參與者對(duì)決定有認(rèn)同感;(4) 可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞。3、參與管理的條件：(1) 在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與;(2) 員工參與時(shí)，要與其切身利益相關(guān);(3) 員工必須具有參與的能力;(4) 參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅;(5) 組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不同員工對(duì)參與的需要。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。知識(shí)點(diǎn)三：績(jī)效薪金制掌握:1、績(jī)效可以分為個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。2、績(jī)效薪金制是將績(jī)效和報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、

8、利潤(rùn)分成、按利分紅等。3、斯坎倫計(jì)劃：“勞資合作、節(jié)約開支、集體獎(jiǎng)勵(lì)”。斯坎倫計(jì)劃它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念。斯坎倫計(jì)劃兩項(xiàng)不可缺少的要素：一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì);二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)的利益的計(jì)算方法。斯坎倫計(jì)劃成敗的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論知識(shí)點(diǎn)一：領(lǐng)導(dǎo)的含義特點(diǎn)和來(lái)源掌握:1、領(lǐng)導(dǎo)，指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。2、領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本特點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力。其次，領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的能力。3、領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來(lái)源于組織的正式任命知識(shí)點(diǎn)二：主要的領(lǐng)導(dǎo)

9、理論掌握:1、特質(zhì)理論;2、交易型和改變型的領(lǐng)導(dǎo)理論3、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論;4、路徑目標(biāo)理論;5、權(quán)變理論;6、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(LMX)1、特質(zhì)理論;概念：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。不足:(1) 、忽視了下屬的需要(2) 、沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性(3) 、忽視了情境因素(4) 、沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果2、交易型和改變型的領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和方法(特征)3、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特.豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)上提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬

10、具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的道德特征和非道德特征。(了解)4、路徑目標(biāo)理論;路徑目標(biāo)理論路徑-目標(biāo)理論由羅伯特.豪斯提出，路徑目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。路徑目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為(1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2) 支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。(3) 參與式領(lǐng)導(dǎo)

11、：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。(4) 成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。兩個(gè)權(quán)變因素(1) 下屬控制范圍之外的環(huán)境因素(2)下屬的個(gè)人特征。5、權(quán)變理論;費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和關(guān)系取向兩類。將情景因素分為三個(gè)維度：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，二是工作結(jié)構(gòu)，三是職權(quán)。三個(gè)維度的相互組合，共可以產(chǎn)生八種不同的情景。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能。6、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(LMX)團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道

12、時(shí)，比“圈外人”困難少。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)成員交換過(guò)程是一個(gè)互惠的過(guò)程第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能知識(shí)點(diǎn)一：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格含義及類型掌握:1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為以管理者為中心和以員工為中心兩種。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。知識(shí)點(diǎn)二：早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究掌握:（一）勒溫的民主與專制模式從屬于獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感情。當(dāng)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)離開或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)氛圍變得更輕松一些時(shí)，缺乏感情的兒童會(huì)轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生更多的攻擊性表現(xiàn)。民主型團(tuán)體的攻擊行為處在

13、放任型和獨(dú)裁型之間。知識(shí)點(diǎn)三：俄亥俄與密西根模式掌握:（一）俄亥俄模式俄亥俄模式將領(lǐng)導(dǎo)行為聚焦到兩個(gè)維度上：關(guān)心人和工作管理。研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)（在兩個(gè)維度上都低，或在一個(gè)維度上低，在另一個(gè)維度上高）更能促進(jìn)員工有高的績(jī)效和高的工作滿意度。（二）密西根模式密西根模式得到兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：?jiǎn)T工取向和生產(chǎn)取向。發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。知識(shí)點(diǎn)四：管理方格圖掌握:管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。在方格中有5種基本風(fēng)格，描述了關(guān)

14、心人和關(guān)心任務(wù)的交互作用。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過(guò)布萊克和默頓的問(wèn)卷測(cè)量。知識(shí)點(diǎn)五：領(lǐng)導(dǎo)者生命周期理論掌握:影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。成熟程度是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：工作成熟度、心理成熟度。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、指導(dǎo)式（高工作低關(guān)系）2、推銷式（高工作高關(guān)系）3、參與式（低工作高關(guān)系）4、授權(quán)（低工作低關(guān)系）強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對(duì)于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效。知識(shí)點(diǎn)六：領(lǐng)導(dǎo)者的技能掌握:領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。（一）技術(shù)技能指一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)

15、和能力。(二)人際技能指有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。(三)概念技能是指按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策知識(shí)點(diǎn)一：決策過(guò)程掌握:西蒙決策過(guò)程：西蒙認(rèn)為決策過(guò)程可以分為三個(gè)階段(1) 、智力活動(dòng)：包括對(duì)環(huán)境進(jìn)行搜索，確定決策的情境(2) 、設(shè)計(jì)活動(dòng)：包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列(3) 、選擇活動(dòng)：在上一步的可能的行為系列中選擇一個(gè)行為。明茨伯格的決策過(guò)程：(1) 、確認(rèn)階段：認(rèn)知到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，進(jìn)行診斷(2) 、發(fā)展階段：個(gè)體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案，或者設(shè)計(jì)全新的、量身定做的解決方案的過(guò)程。(3) 、選擇階段：確定最終的方案。提示：記決策過(guò)程三

16、階段的順序知識(shí)點(diǎn)二：決策模型(三種模型)掌握:決策模型：經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的。決策者的特征：(1) 、從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性(2) 、存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。(3) 、決策者可以知道所有備選方案。(4) 、對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。決策模型：有限理性模型(1) 在選擇備選方案時(shí)，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果。(2) 決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。(3) 由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有的可能方案。(4) 由于決策者認(rèn)知的簡(jiǎn)化的世界，因此可

17、以相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，或者商業(yè)敲門，以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。這些技術(shù)不要求非常高的思維和計(jì)算的能力。決策模型：社會(huì)模型含義：人類的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的，人類沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策。產(chǎn)生投入增加的原因(四個(gè))。(1) 項(xiàng)目的特點(diǎn);(2) 心理決定因素;(3) 社會(huì)壓力;(4) 組織的決定因素。知識(shí)點(diǎn)三：決策風(fēng)格了解:(1) 指導(dǎo)型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。指導(dǎo)型的決策者也會(huì)表現(xiàn)出獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2) 分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。他們也傾向于使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(3) 概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且

18、傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。有時(shí)候他們?cè)谶M(jìn)行決策時(shí)會(huì)陷入空想和猶豫不決之中。(4) 行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述知識(shí)點(diǎn)一：組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)掌握:組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括：(1)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);(2)保證企業(yè)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。知識(shí)點(diǎn)二：組織結(jié)構(gòu)類型掌握:按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)間，可以分為：(1) 對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，屬于全新的設(shè)計(jì)體系;(2) 對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的完善，是對(duì)現(xiàn)有體系的再設(shè)計(jì)和變革。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱

19、為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的研究;現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面的研究。知識(shí)點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)的含義掌握:(3) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。(三個(gè)含義)(1) 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。(2) 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。(3) 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。知識(shí)點(diǎn)四：組織結(jié)構(gòu)體系掌握:組織結(jié)構(gòu)體系主要內(nèi)容：職能結(jié)

20、構(gòu);層次結(jié)構(gòu);部門結(jié)構(gòu);職權(quán)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)包括三個(gè)要素：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度。(1) 職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。(2) 層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)(3) 部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)(4) 職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。知識(shí)點(diǎn)五：組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)要素掌握:組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素復(fù)雜性。復(fù)雜性指的是任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。集權(quán)度。集權(quán)度指的是決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素結(jié)合起來(lái)，就可以說(shuō)明一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)面貌。知識(shí)點(diǎn)六：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)

21、掌握:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素。(1) 組織結(jié)構(gòu)的特征因素包括10個(gè)方面：管理層次和管理幅度專業(yè)化程度地區(qū)分布分工形式(橫向分工)關(guān)鍵職能集權(quán)程度規(guī)范化制度化程度職業(yè)化程度人員結(jié)構(gòu)管理層次是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。同時(shí)，管理層次對(duì)管理幅度也存在一定的制約作用。2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)(2) 組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的外部條件和環(huán)境。主要有：企業(yè)環(huán)

22、境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員因素、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來(lái)設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這就是組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀點(diǎn)。知識(shí)點(diǎn)七：組織結(jié)構(gòu)的程序掌握:組織設(shè)計(jì)的八個(gè)步驟(1) 確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則(2) 進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)(3) 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架(4) 聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)(5)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)(6) 人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)(7) 各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)(8)反饋和修正。知識(shí)點(diǎn)八：組織設(shè)計(jì)的類型掌握:(一)行政層級(jí)式組織形式(馬克斯.韋伯)1 .行政層級(jí)式的決定因素(1) 權(quán)力等級(jí)(2) 分工(3) 規(guī)章(4) 程序規(guī)范(5) 非個(gè)人因素(6) 技術(shù)能力(二)按職能劃分

23、的組織形式1 .職能制的主要特點(diǎn)職能分工(高度專業(yè)化分工)直線參謀制管理權(quán)力高度集中(高度集權(quán))2 .職能制的優(yōu)點(diǎn)(1) 有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，人們相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。(2) 可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以對(duì)資源最充分地利用。(3) 有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。(4) 部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，使這個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。(5) 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。缺點(diǎn)(1) 狹隘的職能觀念(2) 橫向協(xié)調(diào)差(3) 適應(yīng)性差(4) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重(5) 不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。適用

24、范圍在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好;主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一;生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式1、矩陣組織形式的主要特點(diǎn)特點(diǎn)：(產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。(項(xiàng)目：臨時(shí))優(yōu)點(diǎn)：(1) 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)調(diào)配合(2) 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。(3) 有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)(4) 有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：(1) 組織的穩(wěn)定性較差(2) 雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。(3) 機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，

25、用人較多。適用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。(四)其他組織形式(扁平化以利潤(rùn)為中心)(分權(quán))1、事業(yè)部制形式特點(diǎn)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：(1) 有利于總公司高層管理者擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃(2) 增強(qiáng)企業(yè)的活力(3) 有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)：(1) 容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性。(2) 公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重

26、復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)成員手中。在小型組織中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式在大型組織中，團(tuán)結(jié)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充既能提高行政層級(jí)組織形式標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，也能因團(tuán)結(jié)結(jié)構(gòu)形式的存在而增強(qiáng)靈活性。3、虛擬組織形式“可以租用，何必?fù)碛?”是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度較高，但部門化程度低或根本就不存在。4、無(wú)邊界組織形式通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不

27、加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。第二節(jié)組織文化知識(shí)點(diǎn)一：組織文化的概念和功能掌握:1、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織文化就是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，使得組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。2、組織文化的功能組織文化具有以下六個(gè)作用(1) 導(dǎo)向作用(2) 規(guī)范作用(3) 凝聚作用(4) 激勵(lì)作用(5) 創(chuàng)新作用(6) 輻射作用知識(shí)點(diǎn)二：組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)掌握:1、組織文化的內(nèi)容(1) 創(chuàng)新與冒險(xiǎn)(2) 注重細(xì)節(jié)(3) 結(jié)果導(dǎo)向(4) 人際導(dǎo)向(5) 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向(6) 進(jìn)取心(7) 穩(wěn)定性2、組織文化的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)可分為三個(gè)層

28、次：物質(zhì)層、制度層和精神層(1) 物質(zhì)層：表層(2) 制度層：中間層(3) 精神層：精神層知識(shí)點(diǎn)三：組織文化的類型與組織設(shè)計(jì)掌握:組織文化的類型(一)學(xué)院型學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。(二)俱樂(lè)部型俱樂(lè)部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。(三)棒球隊(duì)型棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。(四)堡壘型堡壘型組織著眼于公司的生存。組織文化的類型(1) 學(xué)院型。(2)俱樂(lè)部型(3)棒球隊(duì)型(4)堡壘型第三節(jié)組織變革與發(fā)展知識(shí)點(diǎn)一：組織變革及方法掌握:1、組織變革概念指控制組織內(nèi)部行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。美國(guó)管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就必須進(jìn)

29、行變革：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。2、組織變革的方法(1) 以人員為中心的變革(2) 以結(jié)構(gòu)為中心變革(3) 以技術(shù)為中心的變革(4) 以系統(tǒng)為中心的變革(1) 以人員為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員的變革，就是提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達(dá)到提高組織效率的目的。(2) 以結(jié)構(gòu)為中心的變革。分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。(3) 以技術(shù)為中心的變革。就是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)，完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的

30、建立，以便達(dá)到組織變革的目的。(4) 以系統(tǒng)為中心的變革。以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)考慮整個(gè)組織的變革，在變革某一因素時(shí)，必須注意到它對(duì)其他因素的影響。同時(shí)，還應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。知識(shí)點(diǎn)二：組織變革的程序了解:變革程序包含四個(gè)步驟(1) 確定問(wèn)題(2) 組織診斷(3) 實(shí)行變革(4) 變革效果評(píng)估知識(shí)點(diǎn)三、組織發(fā)展與方法(一)組織發(fā)展的含義指有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感。蘊(yùn)涵的觀念與針對(duì)的目標(biāo)有：對(duì)人的尊重;信任和支持;權(quán)力平等;正視問(wèn)題;鼓勵(lì)參與。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法1、結(jié)構(gòu)技術(shù)指通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是

31、影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)2、人文技術(shù)指通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方法改變組織的態(tài)度和行為的技術(shù)，包括敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法有全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。(1) 全面質(zhì)量管理指整個(gè)企業(yè)通過(guò)共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來(lái)滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持;全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。(2) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以針

32、對(duì)工作，也可以針對(duì)員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。針對(duì)工作的方法通常包括目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系、明確每個(gè)成員的角色和責(zé)任的角色分析以及團(tuán)隊(duì)工作程序分析這幾個(gè)步驟。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理及其實(shí)施過(guò)程知識(shí)點(diǎn)一：戰(zhàn)略管理及人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的條件掌握:戰(zhàn)略管理一般被定義為將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系整體的模式或規(guī)劃。人力資源滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的條件(巴尼)(1) 價(jià)值(2) 稀缺性(獨(dú)特性)(3) 不可模仿性(4) 不可替代性知識(shí)點(diǎn)二：戰(zhàn)略性人力資源管理含義及特征掌握:戰(zhàn)略性人力資源管理的含義戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實(shí)

33、現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它是為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。戰(zhàn)略人力資源管理具有5個(gè)特征：戰(zhàn)略性系統(tǒng)性一致性。目標(biāo)性靈活性。知識(shí)點(diǎn)三：決定組織對(duì)人力資源進(jìn)行投入的因素掌握:(1)管理層的價(jià)值觀(關(guān)鍵性因素)(2)組織對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。(3)員工技能的性質(zhì)。(專業(yè)化技能而不是通用熱門技能)(4)人力資源服務(wù)外包的可能性。知識(shí)點(diǎn)四：戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別掌握:傳統(tǒng)的人力資源言理戰(zhàn)略性人力資:摩管理人力諾評(píng)百理人員的職責(zé)祖能等家業(yè)務(wù)管建人員事點(diǎn)天K與

34、不郢乃外部客戶的吉作關(guān)系人力資源菅理人員的甬巨之事民,皆甚的喧踵者打苴叵者辦事反.笠堇的X號(hào)者和發(fā)起者創(chuàng)新澧慢.極動(dòng)一零1碎迅速一主動(dòng)、整體時(shí)間至期席朗.二期一長(zhǎng)期LF艮焰葷要)拄制萼翅劇修.政美，春序有磯的"靈活的,幅據(jù)成功白端要工作設(shè)計(jì)系智型的勞動(dòng)部門、拽立，專門化廣泛的、靈活的,交叉培訓(xùn),團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵度資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)經(jīng);畀巖任成金心投資口心知識(shí)點(diǎn)五：戰(zhàn)略人力資源管理的過(guò)程掌握:戰(zhàn)略人力資源管理包括兩個(gè)部分：人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略被認(rèn)為是一種戰(zhàn)略的定位，是指導(dǎo)人力資源系統(tǒng)和活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)，規(guī)定人力資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中所承擔(dān)的作用；人力資源管理系統(tǒng)是指

35、人力資源管理的實(shí)踐，即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，具體實(shí)現(xiàn)選人、育人、用人和留人職能的方法，包括招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績(jī)效考核等具體的人為資源管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理過(guò)程主要包括兩個(gè)相輔相成的階段：人力資源戰(zhàn)略制定與人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行。知識(shí)點(diǎn)六：人力資源戰(zhàn)略模式掌握:美國(guó)學(xué)者戴爾和霍德將企業(yè)廣泛采用的人力資源戰(zhàn)略分為三類：誘因戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略與參與戰(zhàn)略。(1) 誘因戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織主要目標(biāo)是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工之間表現(xiàn)為純粹的利益交換關(guān)系。(2) 投資戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織多將雇傭關(guān)系建立在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，往往雇用多于組織當(dāng)前需要的人力資源數(shù)量,同時(shí)相

36、當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展。(3) 參與戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的組織將權(quán)力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他成員互動(dòng)，鼓勵(lì)員工的團(tuán)隊(duì)工作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。知識(shí)點(diǎn)七人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配(一)不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源管理需求組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有三種類型：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略，其中每一種戰(zhàn)略都需要獨(dú)特的人員管理方法相匹配。組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略人力資源問(wèn)題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場(chǎng)需求;改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)

37、的關(guān)鍵戰(zhàn)略人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè)：一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。有時(shí)可能會(huì)從零開始，為新組織建立一個(gè)全新的人力資源戰(zhàn)略。(二)不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對(duì)應(yīng)。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織效率優(yōu)先，關(guān)注削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客，更傾向于采用誘因戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式;實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織力圖使產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)，更傾向于采用投資戰(zhàn)略或參與戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式;實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的組織認(rèn)為不同的細(xì)分市場(chǎng)有不同的需求，并極力去滿足某個(gè)特定群體的需求，會(huì)結(jié)合使

38、用三種人力資源戰(zhàn)略模式。知識(shí)點(diǎn)八實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙(1) 大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效(2) 人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題。(3) 大多數(shù)部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。(4) 職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注，他們很少講自己作為人力資源管理者對(duì)待。(5) 人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。(6) 由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的具體內(nèi)容知識(shí)點(diǎn)一：人力資源部門和人力資源管理者的角色掌握:(1) 戰(zhàn)略伙伴(參與者)(2) 管

39、理專家(專業(yè)性咨詢)(3) 員工激勵(lì)者(激勵(lì)方案設(shè)計(jì))(4) 變革推動(dòng)者(變革推動(dòng)器)知識(shí)點(diǎn)二：人力資源專業(yè)人員需具備的技能掌握:(1) 掌握人力資源，是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力(專業(yè)知識(shí))(2) 掌握業(yè)務(wù)，是指了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。(3) 掌握變革，是指促使變革發(fā)生的能力(4) 個(gè)人信譽(yù)，是指人力資源從業(yè)人員應(yīng)具有良好的人際影響力、問(wèn)題解決能力和創(chuàng)新能力。知識(shí)點(diǎn)三：人力資源管理者的職權(quán)掌握:1、職權(quán)是指制定決策、下達(dá)命令和指揮別人工作的權(quán)力2、直線經(jīng)理的人力資源管理

40、職權(quán)直線經(jīng)理所具有的人力資源管理職權(quán)包括：指導(dǎo)組織的新近員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作關(guān)系等3、人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)：包括直線職能和服務(wù)職能直線職能包括兩個(gè)方面：在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作;在整個(gè)組織范圍內(nèi)，對(duì)組織其他管理可能行使相當(dāng)程度的直線職能。服務(wù)職能包括兩個(gè)方面：作為組織最高管理層的助手，協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施;人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持，包括協(xié)助直線經(jīng)理處理員工的任用、培訓(xùn)、評(píng)估、激勵(lì)、晉升和辭退等各項(xiàng)事宜，處理健康、保險(xiǎn)、退休

41、和休假等各種員工福利計(jì)劃，督促遵守國(guó)家各項(xiàng)有關(guān)勞動(dòng)和人事方面的法律和規(guī)定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關(guān)系，協(xié)助開發(fā)員工的潛力等，努力設(shè)法提供最新的信息和最合理的解決方案。第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃及其供求預(yù)測(cè)知識(shí)點(diǎn)一：人力資源規(guī)劃定義和目標(biāo)掌握:1、定義是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與要求，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析變化環(huán)境中人力資源的給與需求情況，制定必要的政策與措施，以確保穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和數(shù)量的人力，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。2、目標(biāo)主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來(lái)發(fā)展所需人才做出安排。具體表現(xiàn)(1) 防止人員配置過(guò)剩或不足(2)

42、確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工(3) 確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化做出適當(dāng)反應(yīng)(4) 為所有人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)(5) 將業(yè)務(wù)管理人員和職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。3、意義(1) 有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定(2) 有助于組織人員穩(wěn)定(3) 有助于降低人力資本的開支4、與其他人力資源管理工作的關(guān)系(1) 與工作分析和工作設(shè)計(jì)的關(guān)系(2) 與人員招聘的關(guān)系(3) 與績(jī)效考核的關(guān)系(4) 與薪酬福利的關(guān)系(5) 與培訓(xùn)管理的關(guān)系知識(shí)點(diǎn)二：人力資源規(guī)劃的類型掌握:人力資源規(guī)劃可以從不同的角度進(jìn)行劃分，根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，可以劃分為兩種類型：1、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)

43、戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般為3年以上的人力資源規(guī)劃。發(fā)揮什么作用的角度來(lái)分析組織目標(biāo)和資源獲取過(guò)程。2、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃主要指3年以內(nèi)的人力資源計(jì)劃，又稱作是年度人力資源計(jì)劃2、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃一般包括以下內(nèi)容(1) 晉升規(guī)劃。人員提升政策和方案。(2) 補(bǔ)充計(jì)劃長(zhǎng)期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員補(bǔ)充在可能產(chǎn)生的職位空缺上。(3) 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃(4) 配置規(guī)劃對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃(5) 繼任規(guī)劃指公司制定的用來(lái)填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。(6) 職業(yè)規(guī)劃知識(shí)點(diǎn)三：影響人力資源規(guī)劃的因素掌握:(一)外部環(huán)境因素(1) 經(jīng)濟(jì)

44、因素(2) 政府影響因素(3) 地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素(4) 人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)(二)內(nèi)部環(huán)境因素(1) 技術(shù)與設(shè)備條件(2) 企業(yè)組織規(guī)模(3) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向(4) 組織文化知識(shí)點(diǎn)四：人力資源規(guī)劃的程序掌握:(一)人力資源規(guī)劃的步驟1、組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析2、提供人力資源信息3、人員預(yù)測(cè)4、供需匹配5、執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控6、評(píng)估人力資源規(guī)劃(1) 事前結(jié)果預(yù)期(2) 實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)第二節(jié)人力資源供求平衡的基本對(duì)策與方法知識(shí)點(diǎn)一：人力資源預(yù)測(cè)的分類掌握:人力資源預(yù)測(cè)主要分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)(一)人力需求預(yù)測(cè)程序(自上而下預(yù)測(cè)4步)1、預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況2、估算

45、各職能工作活動(dòng)的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷4、確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量。知識(shí)點(diǎn)二：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法掌握:主要方法有兩類：定量預(yù)測(cè)法與定性預(yù)測(cè)法。1、定量預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法又稱為統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，指的是通過(guò)對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。常用的定量分析方法有以下幾種(1) 時(shí)間序列分析法(2)比率分析法(3)回歸分析法2、定性預(yù)測(cè)法定性預(yù)測(cè)法又稱為判斷法，是一種最簡(jiǎn)單也是最常用的預(yù)測(cè)方法。最常用的判斷技術(shù)有(1)主觀判斷法(2)德爾菲法知識(shí)點(diǎn)三：人力資源供給預(yù)測(cè)掌握:(一)企

46、業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法1、人員核查法2、人員調(diào)配圖3、馬爾科夫分析方法周期越長(zhǎng)，根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確該模型假定在給定時(shí)間中人員的轉(zhuǎn)移比率固定關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表(二)企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。對(duì)于地方勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)知識(shí)點(diǎn)四：人力資源規(guī)劃的綜合平衡掌握:(一)人力供給與人力需求的平衡(不平衡表現(xiàn)為3個(gè)方面)1、供給小于需求(1) 從外部雇用人員，包括返聘退休人員(2) 提高現(xiàn)有人員的工作效率。(3) 延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)(4) 降低員工的離職率(5) 人力資源業(yè)務(wù)外包2、供給大于需求(1)

47、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或開辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)，從而增加對(duì)人力資源的需求(2) 永久性的裁員，或者辭退員工(3) 提前退休(4) 凍結(jié)招聘(5) 縮短工作時(shí)間，工作分享或降低員工的工資，通過(guò)這些方式也可以減少供給(6) 對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員儲(chǔ)備，為未來(lái)的發(fā)展做準(zhǔn)備。3、結(jié)構(gòu)性失衡(1) 進(jìn)行內(nèi)部人員的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位(2) 進(jìn)行針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作(3) 進(jìn)行人員置換，釋放那些組織不需要的人員，補(bǔ)充組織需要的人員，從而調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。第六章人員甄選第一節(jié)甄選及其有效性知識(shí)點(diǎn)一：人員甄選的含義和標(biāo)準(zhǔn)掌握:1、人員甄選的含義人員甄

48、選是指通過(guò)運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分她們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平、預(yù)測(cè)他們的未來(lái)工作績(jī)效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的活動(dòng)。(技術(shù)性最強(qiáng)的一步)需要把握以下三點(diǎn)：第一，甄選應(yīng)包括兩方面的工作，一是評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和個(gè)性;二是預(yù)測(cè)應(yīng)聘者未來(lái)在組織中的績(jī)效。而對(duì)應(yīng)聘者績(jī)效的準(zhǔn)確預(yù)期對(duì)組織而言最為關(guān)鍵性。第二，甄選要以空缺職位所要求的任職資格為依據(jù)來(lái)進(jìn)行，組織所需要的是最合適的人，并不一定是最優(yōu)秀的人。第三，甄選應(yīng)當(dāng)由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策應(yīng)當(dāng)由直線部門做出。2、人員甄選的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(5大標(biāo)準(zhǔn))(1) 標(biāo)準(zhǔn)化(2) 有效

49、排列(3) 提供明確的決策點(diǎn)(4) 充分提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息(5) 突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面知識(shí)點(diǎn)二：人員甄選的預(yù)測(cè)因素掌握:(一)勝任特征模型(二)目前實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常使用的預(yù)測(cè)因素勝任特征是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人深層次特征。1、勝任特征的基本內(nèi)容(1) 內(nèi)容與結(jié)構(gòu)知識(shí)技能社會(huì)角色自我概念人格特質(zhì)動(dòng)機(jī)/需要(2) 校標(biāo)參照指按照某一效度標(biāo)準(zhǔn)，這一勝任特征確實(shí)預(yù)測(cè)了校標(biāo)群體的工作優(yōu)劣，一個(gè)特征品質(zhì)如果對(duì)于現(xiàn)實(shí)世界不能做出差異化的預(yù)測(cè)，就不能被稱為勝任特征。最常用的是

50、優(yōu)秀校標(biāo)和合格校標(biāo)(3) 因果關(guān)聯(lián)指勝任特征所引起預(yù)測(cè)的行為和績(jī)效的關(guān)系。動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念等勝任特征將預(yù)測(cè)行為的反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又影響工作績(jī)效的結(jié)果。2、勝任特征的種類(1) 成就特征：成就欲，主動(dòng)性，關(guān)注秩序和質(zhì)量(2) 助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識(shí)(3) 影響特征：個(gè)人影響力，權(quán)限意識(shí)，公關(guān)能力。(4) 管理特征：指揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)(5) 認(rèn)知特征：技術(shù)專長(zhǎng)，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力。(6) 個(gè)人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。知識(shí)點(diǎn)三：勝任素質(zhì)的作用掌握:勝任特征模型的作用(5大作用)(1) 工作分析(2) 人員甄選(3)

51、績(jī)效考核(4) 員工培訓(xùn)(5) 員工激勵(lì)知識(shí)點(diǎn)四：勝任素質(zhì)模型的建立掌握:勝任特征模型的建立一般經(jīng)過(guò)以下8個(gè)環(huán)節(jié)(1) 明確目標(biāo)(2) 定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(3) 選取分析校標(biāo)樣本(4) 獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料(5) 分析數(shù)據(jù)信息(6) 建立勝任特征模型(7) 驗(yàn)證勝任特征模型(8) 企業(yè)內(nèi)溝通與推廣知識(shí)點(diǎn)五：目前實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常使用的預(yù)測(cè)因素掌握:1、知識(shí)2、技能3、智力因素(1)感知力(2)注意力(3)記憶力(4)語(yǔ)言能力(5)思維能力4、非智力因素(1)情緒(2)動(dòng)機(jī)(3)氣質(zhì)(4)個(gè)性/人格(5)綜合素質(zhì)第二節(jié)甄選的主要方法知識(shí)點(diǎn)一：五種方法掌握:1、篩選申請(qǐng)材料2、專業(yè)筆試法3、面試法4、

52、心理測(cè)驗(yàn)5、評(píng)價(jià)中心知識(shí)點(diǎn)二：篩選申請(qǐng)材料掌握:1、個(gè)人簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表的特點(diǎn)個(gè)人簡(jiǎn)歷的優(yōu)點(diǎn)在于形式靈活，有利于求職者充分進(jìn)行自我表達(dá)。但由于缺乏規(guī)范性，個(gè)人簡(jiǎn)歷內(nèi)容的隨意性較大，有時(shí)不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息，還有可能存在自我夸大的傾向。精心設(shè)計(jì)的申請(qǐng)表可以克服個(gè)人簡(jiǎn)歷的弊端，系統(tǒng)、詳細(xì)地提供企業(yè)所關(guān)注的信息。2、申請(qǐng)表的主要內(nèi)容(1) 有關(guān)申請(qǐng)人的客觀信息(2) 申請(qǐng)人過(guò)去的成長(zhǎng)與進(jìn)步情況(3) 申請(qǐng)人的工作穩(wěn)定性和求職動(dòng)機(jī)(4) 可以幫助組織預(yù)期求職者實(shí)際工作績(jī)效的信息知識(shí)點(diǎn)三：專業(yè)筆試法掌握:1、論文形式的筆試優(yōu)點(diǎn)：題目易于編制，能測(cè)驗(yàn)書面表達(dá)能力，易于觀察到應(yīng)聘者能力、創(chuàng)造

53、力及材料概括力。缺點(diǎn)：評(píng)分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，不能測(cè)出應(yīng)聘者的實(shí)際操作能力。2、測(cè)驗(yàn)形式的筆試優(yōu)點(diǎn)：一次測(cè)試出題多費(fèi)時(shí)少，效率高應(yīng)試者的心理壓力小相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易發(fā)揮正常水平成績(jī)?cè)u(píng)定較為客觀缺點(diǎn)：不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。知識(shí)點(diǎn)四：面試法掌握:(一)面試的特點(diǎn)(1) 直觀性(2) 全面性(3) 目標(biāo)性(4) 主觀性(二)面試的工作流程1、面試前的準(zhǔn)備2、面試初始階段(氛圍信任親密)3、面試深入階段(實(shí)際性探查)4、結(jié)束面試(三)面試大致分為三種類型：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試1、結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫(kù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式，對(duì)應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程與方法。優(yōu)點(diǎn)是可靠性和準(zhǔn)確性比較高;主持人易于控制局面;面試通常從相同的問(wèn)題開始缺點(diǎn)是靈活性不夠;一般適用于應(yīng)聘者較多且來(lái)自不同單位或校園的招聘中。兩種比較有效的具體形式為：行為事件面談法情景面試2、半結(jié)構(gòu)化面試只對(duì)重要問(wèn)題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中，要求面試者制定一些計(jì)劃，但是允許在提出什么樣的問(wèn)題及如何提問(wèn)方面保持一定的靈活性優(yōu)點(diǎn)是獲得的信息比較結(jié)構(gòu)性面試更豐富而且與工作的相關(guān)性更強(qiáng)。缺點(diǎn)是在不同的面試主考間可靠