國際經(jīng)濟(jì)合作 國貿(mào)101第四組

1、吉利收購沃爾沃案例分析國貿(mào)101 第四組組長：王超資料收集：陳曦 許清洋 何茵資料整理：馬瑾 胡越瀾PPT制作：陳彥銘 馬思遠(yuǎn)演講人：王超2吉利收購沃爾沃沃爾沃吉利收購沃爾沃屬于哪種并購方式 為何要收購沃爾沃比較分析聯(lián)想并購IBM與吉利收購沃爾沃案的不同 分析前者給吉利帶來哪些啟示從收購中得到什么 如何更好地發(fā)揮收購給它帶來的好處中國企業(yè)并購有哪些風(fēng)險 應(yīng)如何有效規(guī)避這些風(fēng)險3沃爾沃的經(jīng)營狀況 2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。 2008年巨虧15億美元，其銷量相比07年降幅達(dá)20%以上。以下為沃爾沃近四年經(jīng)營數(shù)據(jù)：4金融風(fēng)暴來襲，主營豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公

2、司遭到重創(chuàng)，其在2008年的銷量僅約36萬輛，同比降幅達(dá)20%以上。在金融危機肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由07年的約180億美元跌至約140億美元。沃爾沃公司發(fā)布的業(yè)績報告顯示,該公司第二季度凈虧損55.6億瑞典克朗（約7.2億美元）。沃爾沃還表示，這已經(jīng)是其連續(xù)第三個季度遭遇凈虧，也是迄今的最大虧損。5吉利公司的優(yōu)勢公司背景浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè)500強, 連續(xù)四年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)

3、”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。6收購過程2008年1月，吉利向美國福特提及收購沃爾沃的意向。 2008年12月1日，福特宣布考慮出售沃爾沃。 2009年1月，底特律車展上，福特高層會晤吉利汽車管理層。 2009年3月，國家發(fā)改委相繼批準(zhǔn)奇瑞、吉利參與收購沃爾沃。 2009年3月中旬，吉利聘請英國洛希爾公司競購沃爾沃。 2009年12月23日，雙方就出售沃爾沃轎車項目一事達(dá)成框架協(xié)議。 2010年3月28日，吉利與福特簽署最終股權(quán)收購協(xié)議。 2010年6月-7月，吉利控股收購沃爾沃相繼通過了美國和歐盟的反壟斷審查。 2010年7月15

4、日，吉利宣布李書福將擔(dān)任沃爾沃轎車公司董事長。 2010年7月中下旬，吉利收購沃爾沃通過國家發(fā)改委的審批。 2010年7月26日，吉利收購沃爾沃通過了商務(wù)部的審批。 2010年8月2日，吉利和福特在倫敦簽署交割協(xié)議，沃爾沃成吉利合資子公司。7收購方式北京時間2010年3月28日21：20，當(dāng)?shù)貢r間15：20，瑞典哥德堡，吉利集團(tuán)董事長李書福和福特汽車公司首席財務(wù)官Lewis Booth簽署了最終股權(quán)收購協(xié)議。吉利以18億美元成功收購瑞典沃爾沃轎車公司100%股權(quán)包括了9個系列產(chǎn)品，3個最新平臺，2400多個全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌以及重要的供應(yīng)商體系。8吉利收購沃爾沃的融資來源此次收購以及支持后續(xù)

5、發(fā)展的資金共需27億美元，國內(nèi)和國外的融資比例約為1 1。在國內(nèi)的資金中，50%以上是吉利的自有資金。這意味著，自有資金占吉利用于收購沃爾沃和后續(xù)發(fā)展所需27億美元的25%以上。其余資金來自于中國主權(quán)銀行的并購資金。而境外的資金則來自于美國、歐洲和中國香港。企業(yè)并購的概述企業(yè)并購的概述企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運作和經(jīng)

6、營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式 橫向并購是指從事同一行業(yè)的企業(yè)之間所進(jìn)行的并購。例如，兩家航空公司的并購，兩家石油公司的結(jié)合等；它可以清除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品，有效的實現(xiàn)節(jié)約； 縱向并購是指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間所進(jìn)行的并購，如對原材料生產(chǎn)廠家的并購，對產(chǎn)品使用用戶的并購等；它可以加強公司對銷售和采購的控制，并帶來生產(chǎn)經(jīng)營成本的節(jié)約； 混合并購是指與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒有直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購；它是為了擴(kuò)大經(jīng)營范圍或經(jīng)營規(guī)模的。 吉利并購沃爾沃是哪種并購模式？吉利并購沃爾沃是哪種并購模式？ 橫向并購吉利為何要并購沃爾沃

7、？吉利為何要并購沃爾沃？ 吉利收購沃爾沃的原因就要看他的得與失，先看失，吉利失去的是十幾億美元，還有一點兒債務(wù)，僅此而已，當(dāng)他得到的就多多了，吉利得到了沃爾沃先進(jìn)的造車技術(shù)，一個歷史悠久的汽車品牌，沃爾沃先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營和管理經(jīng)驗，另外還有沃爾沃多達(dá)數(shù)千項的技術(shù)專利，更直接地說，這些都是吉利花錢也買不來的東西，吉利只花了18個億就得到了。10吉利收購沃爾沃的好處吉利收購沃爾沃的好處 好處好處：1、在目前全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，利用自身資源，抓住千載難逢的時機，用最小投入獲得最大利潤，本身就是成功經(jīng)商典范。所以，時機成熟把握到位。2、收購沃爾沃可以提升吉利品牌知名度，把吉利變成一個國際化的企業(yè)。這

8、一點和聯(lián)想收購IBM道理一樣，大家想想，如果帝豪的車標(biāo)換成沃爾沃，會是什么情況？當(dāng)然帝豪現(xiàn)在的車標(biāo)已經(jīng)很好看了。改變吉利低端車的印象，此舉非常重要。3、可以更好地吸收歐洲造車?yán)砟?，并轉(zhuǎn)化成本地，加以吸收，最終服務(wù)于中國人民。等于為自己請了一個很好的老師。而且是把這個老師買斷了。4、可以為吉利進(jìn)入歐洲市場鋪路。一個品牌要人認(rèn)可是很不容易的，這需要時間的積淀，長期的努力結(jié)果。還要注意對手的排擠打壓。如果采用沃爾沃的品牌，可以大大縮短這個進(jìn)程！5、最后才能說解決失業(yè)問題，中國和歐洲不一樣，社會主義的優(yōu)越性大家一定不要小看。沒有這個優(yōu)越性在，中國絕對不會這么穩(wěn)定的。所以，還是要說，中國共 產(chǎn) 黨了不起

9、。收購沃爾沃，我們在吸收人才的同時，也替歐洲解決了負(fù)擔(dān)。共贏。11如何更好地發(fā)揮收購帶來的好處1、一筆資金投資出去了，需要看后期運作情況。有一定風(fēng)險。不容易，不能掉以輕心。2、企業(yè)轉(zhuǎn)型從國內(nèi)轉(zhuǎn)國際，面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。要注意國際慣例問題，需要謹(jǐn)慎操作。3、要虛心接受，采納合理有利的建議，不要學(xué)中國足協(xié)，請了洋教練還到處插手，嚴(yán)重鄙視中國足協(xié)?？v觀吉利在汽車領(lǐng)域的發(fā)展，收購沃爾沃對于吉利乃至中國汽車工業(yè)來說最大的收獲不僅僅在于所收購的品牌本身，而是在于藉此如何表現(xiàn)自身的營運與管理水平。4、管理經(jīng)營形成的超強實力，對科學(xué)技術(shù)含量高的品牌的收購能力、管理信心起到至關(guān)重要的作用。5、雖擁有科技研發(fā)能力

10、和優(yōu)秀品牌，需要與品牌相適應(yīng)的經(jīng)營能力，否則品牌難以長久擁有，強勢品牌屬于善于經(jīng)營的管理巨擘。據(jù)悉，吉利已開始與美國一家咨詢公司合作，著手挑選能夠為其經(jīng)營沃爾沃的適合管理人士。6、管理出效益；管理強實力。企業(yè)經(jīng)營需要科學(xué)、文化、技術(shù)、人才的歷史積淀，需要全面科學(xué)的基礎(chǔ)工程建設(shè)。強化管理實力，需要從頭做起、從細(xì)節(jié)做起，成體系、有規(guī)范，既有現(xiàn)代基礎(chǔ)，又有歷史傳承。傳承包括縱向吸納和橫向汲取，自己歷史上的精華不丟掉，別人優(yōu)秀的東西要拿來。對經(jīng)營的最精煉、最直接的詮釋就是，做到，做好。讓每一個員工都做到、做好，從技術(shù)研發(fā)到每一個零配件的裝配、再到與顧客的每一次對話交流都一絲不茍、做到做好，就是經(jīng)營的藝

11、術(shù)和功夫，就是企業(yè)管理的實力。聯(lián)想并購IBM案與吉利收購沃爾沃案的不同第一首先兩個公司地位不一樣。聯(lián)想并購IBM的時候，世界上雖然名氣不大，但畢竟是中國市場的領(lǐng)導(dǎo)者。聯(lián)想在亞太市場的自信是夠的。但吉利即使今天在中國市場也并不是領(lǐng)導(dǎo)者的地位。另外要看到行業(yè)屬性，IBM是屬于IT行業(yè)，是年輕的行業(yè)、比較新興的行業(yè)。這樣的行業(yè)里文化上靈活、彈性、開放。這是行業(yè)的基本屬性，所以對待并購、對待融合、對待變革的承受能力本身天生就要強一些。但是汽車行業(yè)不一樣，汽車行業(yè)是工業(yè)革命以來最傳統(tǒng)的制造業(yè)，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)的代言性行業(yè)。根深蒂固的傳統(tǒng)思維、工會的保護(hù)、剛性的文化非常強。對于吉利來說，中國有句話叫四兩撥千

12、斤，現(xiàn)在是第一步，但是真正能不能轉(zhuǎn)起來，有所期待。當(dāng)量級差得很遠(yuǎn)的時候，需要非常強的智慧和技巧去彌補。包括歐洲公司的文化、工會的、對勞動者的保護(hù)種種背景，都比當(dāng)時并購IBM面臨的問題更大。 聯(lián)想給吉利帶來的啟示一個是IBM這個“PC產(chǎn)業(yè)締造者”、“藍(lán)色巨人”的臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，包括研發(fā)、采購和銷售；另一個是享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)，包括知識產(chǎn)權(quán)。一個是中國電腦第一品牌聯(lián)想；另一個是中國民營轎車企業(yè)的創(chuàng)始者吉利。無論從收購對象還是收購主體看，3月28日吉利收購沃爾沃轎車的“蛇吞象”之舉，與2004年12月8日聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個

13、人電腦事業(yè)部，都有著如此眾多的相同點。那么，聯(lián)想收購IBM給吉利帶來哪些啟示呢？首先，簽署最終收購協(xié)議，并不意味著收購成功，這只是邁出了“萬里長征第一步”。即便是順利實現(xiàn)了資產(chǎn)交割，如期完成了組織架構(gòu)的整合以及文化融合，并實現(xiàn)了贏利，也不能輕率地做出收購徹底成功的結(jié)論。其次，對文化融合的難度，估計多高都不算過分?；仡?年多走過的風(fēng)風(fēng)雨雨，在肯定收購取得了初步成功的同時，柳傳志并不諱言聯(lián)想曾經(jīng)走過的彎路?！拔幕ズ蠜Q定收購的成敗?！?收購伊始，柳傳志就曾坦言，在當(dāng)初評估收購風(fēng)險時，他自己認(rèn)為有四方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務(wù)整合。其中，文化磨合是他最為擔(dān)心的。此外，培養(yǎng)國際化水準(zhǔn)的人才

14、，實現(xiàn)管理思想的輸出，需要一個漫長的過程。面對國際管理團(tuán)隊與聯(lián)想自身團(tuán)隊之間執(zhí)行力的差距，聯(lián)想也僅僅是在去年虧損的嚴(yán)峻形勢下，才對國際團(tuán)隊進(jìn)行了關(guān)鍵崗位的人事調(diào)整。不是聯(lián)想不想換，用聯(lián)想人的話說，他們是花了5年多的時間，才培養(yǎng)出了這些人才。在收購團(tuán)隊中，吉利網(wǎng)羅了一批國際化人才，但需要指出的是，在收購專家之外，盡快培養(yǎng)起一批既具有國際化視野，有能貫徹吉利經(jīng)營思想的管理專家，才是吉利從一開始就要著力打造的。中國企業(yè)并購有哪些風(fēng)險 （一）信息不對稱風(fēng)險 （二）財務(wù)風(fēng)險 （三）經(jīng)營風(fēng)險 （四）審計風(fēng)險 (五) 企業(yè)文化風(fēng)險 （六）營運風(fēng)險 （七）反收購風(fēng)險如何有效規(guī)避風(fēng)險(一一) 企業(yè)并購文化整合企

15、業(yè)并購文化整合1、企業(yè)文化分析 在收集目標(biāo)文化信息時，既要收集體現(xiàn)在有形“物體”和行為上的信息：即企業(yè)各種標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、文件中使用正式術(shù)語、計劃工作程序、會議文件以及人們見面的禮節(jié)、員工日常行為等；又要在此基礎(chǔ)上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價值觀、組織風(fēng)氣、不成文的行為準(zhǔn)則等這些隱性文化，形成一種主體文化。估量對方企業(yè)的文化是否能與本企業(yè)的文化相容共存，然后進(jìn)行文化分析。具體體策略有建立以優(yōu)勢文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化，替代對方的原文化，自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化，保留對方企業(yè)的優(yōu)勢文化。2、對待對方管理者 在并購前后，企業(yè)會有較大震動和動蕩，要想實現(xiàn)

16、文化統(tǒng)一，高層管理者的支持是必不可少的。此時，如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，那么這些處于公司中心的人可能有不利于公司穩(wěn)定的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)者的辭職，他的辭職會帶動相關(guān)重要部門人員的辭職，損失是不可估量的，同時他們會帶走共識的重要信息，這些信息將會成新公司的隱患，如果合理給與職位，會從心里上安撫老員工，為新公司的發(fā)展貢獻(xiàn)他們的熱量。3、文化整合 制訂有效的文化整合計劃，當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)文化做了詳盡分析后，就應(yīng)著手研究如何把兩個不同的企業(yè)文化結(jié)合起來，從而成功克服并購雙方的文化與非文化沖突。必須制定有效的文化整合規(guī)劃，使雙方員工

17、一起開始工作，公司要為整合的團(tuán)隊提供足夠的資源和支持，尊重對方的業(yè)務(wù)行為，通過文化分析找出雙方文化差異，取其精華。4、過渡政策 許多在并購方面十分成功的公司往往運用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評價，并在成交后的很長一段時間內(nèi)處理它與目標(biāo)公司在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異，建立由優(yōu)勢公司和目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，最終實現(xiàn)并購統(tǒng)一。(二二) 財務(wù)風(fēng)險的防范財務(wù)風(fēng)險的防范1、調(diào)查并得出準(zhǔn)確的財務(wù)信息 首先，對股本規(guī)模及股本結(jié)構(gòu)的調(diào)查。其次，對目標(biāo)公司股票市場價格的分析，股票價格直接影響收購成本，如果目標(biāo)公司的股價被高估

18、，還會影響收購公司日后的收益。再次，也是最重要的是財務(wù)狀況的分析，目標(biāo)公司的財務(wù)狀況直接影響了收購公司收購后的后續(xù)經(jīng)營成果。 2、合適的價值評估方法 審慎評估目標(biāo)企業(yè)的價值，采用不同的價值評估方法，并購公司可根據(jù)并購動機、并購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息是否充分真實等因素決定對目標(biāo)公司的評估方法，合理評估企業(yè)價值。此外，主并企業(yè)也可綜合運用定價模型，如將運用清算價值法得到的目標(biāo)企業(yè)價值作為并購價格的下限， 將現(xiàn)金流量法確立的企業(yè)價值作為并購價格的上限，然后再根據(jù)雙方的價格商討情況，在該區(qū)間內(nèi)確定協(xié)商價格作為并購價格。3、安排融資方式 首先，測算企業(yè)可利用自有資金的數(shù)量和時間。其次，推算企業(yè)償債的能力和負(fù)債融資的風(fēng)險臨界規(guī)模。合理負(fù)債融資要求企業(yè)將負(fù)債規(guī)?？刂圃谄髽I(yè)償債能力內(nèi)。準(zhǔn)確測算企業(yè)的償債能力，并根據(jù)償債能力確定融資的風(fēng)險臨界規(guī)模，對于合理負(fù)債融資和避免財務(wù)風(fēng)險具有重要作用。 (三三) 信息風(fēng)險的防范信息風(fēng)險的防范為規(guī)避信息錯誤的風(fēng)險，信息的收集和分析是十分必要的，要適當(dāng)?shù)膶で髮＜业膸椭?，還要簽訂條款，保證條款是買賣雙方從律上界定被購企業(yè)資產(chǎn)的最主