ELON管理戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

1、目錄目錄 0目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結(jié)、診斷分析報告的總結(jié)3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的主要障礙及待解決的問題4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）1目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結(jié)、診斷分析報告的總結(jié)3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的主要障礙及待解決的問題4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）21 1、項目進度回顧項目進度回顧已完成的工作：已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會完成診斷報告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準備調(diào)查報告與主要客

2、戶溝通診斷報告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計的清單下一步的工作：下一步的工作：q確認戰(zhàn)略明晰報告q確認工作的主要成果q與科龍人員確認牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單q共同討論流程設(shè)計中的主要障礙q將來流程設(shè)計及手冊編制3目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結(jié)、診斷分析報告的總結(jié)2.12.1 市場與客戶分析市場與客戶分析2.22.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理2.32.3 市場與銷售管理市場與銷售管理2.42.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)2.52.5 收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)2.62.6 財務(wù)與成本管理財務(wù)與成本管理3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的

3、主要障礙及待解決的問題4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）42 2、診斷報告分析的總結(jié)診斷報告分析的總結(jié)財務(wù)與成本管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程12345市場與市場與客戶分析客戶分析新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)管理開發(fā)管理市場與市場與銷售管理銷售管理提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品與服務(wù)與服務(wù)收款及收款及售后服務(wù)售后服務(wù)管理與支持流程管理與支持流程6中消研公司制定的標準流程規(guī)范中消研公司制定的標準流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）（選取適用部分）52.2.1 1 診斷報告分析的總結(jié)診斷報告分析的總結(jié)( (續(xù)續(xù)) )q 對于信息需求的溝通和反饋機制不健全。信息

4、使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求q 現(xiàn)存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致重復(fù)工作重復(fù)工作q 信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞差異化管理與傳遞q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性滯后性q 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務(wù)模塊

5、在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一不統(tǒng)一市場與客戶分析市場與客戶分析62.2.2 2 診斷報告分析的總結(jié)診斷報告分析的總結(jié)( (續(xù)續(xù)) )q 對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合q 目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責(zé)項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責(zé)，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃q 在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的審批過程中，缺乏科學(xué)的決策體系缺乏科學(xué)的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險q 新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后缺乏對項目得失的評估和總結(jié)缺乏對項目得失的評估和

6、總結(jié)，新的項目負責(zé)人在承接新項目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險q 技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理新產(chǎn)品開發(fā)與管理72.2.3 3 診斷報告分析的總結(jié)診斷報告分析的總結(jié)( (續(xù)續(xù)) )q重視短期利益重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和總成本費用目標忽略利潤率和總成本費用目標q 新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突渠道產(chǎn)生沖突，進而影響科龍的分銷效率q 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍的價格調(diào)整或返

7、利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機q 在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細數(shù)據(jù)，難以通過總體的計劃、統(tǒng)籌，來實現(xiàn)對滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財務(wù)撥備)q 在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難難以與總公司配合實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略以與總公司配合實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競價q 現(xiàn)時分公司沒有明確的崗位負責(zé)銷售預(yù)測，銷售預(yù)測目前主要由營銷本部科負責(zé)銷售預(yù)測目前主要由營銷本部科負責(zé)，而缺乏一個

8、充分的反饋機制缺乏一個充分的反饋機制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財務(wù)、物流等其他各部門的意見市場與銷售管理市場與銷售管理82.2.4 4 診斷報告分析的總結(jié)診斷報告分析的總結(jié)( (續(xù)續(xù)) )q供應(yīng)鏈信息難以共享供應(yīng)鏈信息難以共享?？讫埲鄙僖粋€整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運輸和入庫、生產(chǎn)計劃的下達和實行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實時共享q缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標來推動供應(yīng)商降低成本q 采購

9、與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏有效整合q 缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一、詳細的倉儲管理準則沒有制定統(tǒng)一、詳細的倉儲管理準則供倉儲管理人員遵守q 缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉儲q 倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時缺少預(yù)先通知制度，一個單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)92.2.5 5 診斷報告分析的總結(jié)診斷報告分析的總結(jié)( (續(xù)續(xù)) )q 售后中心沒有主動

10、沒有主動與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)共享信息平臺，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個性化的服務(wù)q 產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部分產(chǎn)品因為配件缺貨而不能維修，被迫要為顧客換機，同時新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低配件的通用性較低；而中心售后倉也缺乏進行配件安全庫存量的維護缺乏進行配件安全庫存量的維護q 網(wǎng)點的維修安裝費用的結(jié)算時間長達一個多月以上；另外對于網(wǎng)點的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無法實現(xiàn)不同網(wǎng)點的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系q 售后中心鑒定后的正品及處理機退貨全部運回總

11、公司進行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗與分類，導(dǎo)致運輸成本高，效率低運輸成本高，效率低q 分公司沒有定期及主動與經(jīng)銷商進行對帳沒有定期及主動與經(jīng)銷商進行對帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系q 總公司制定的財務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達未能充分向分公司溝通、傳達或給予統(tǒng)一的培訓(xùn)或給予統(tǒng)一的培訓(xùn)，導(dǎo)致不同部門在公司財務(wù)制度的實施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計算收款與售后服務(wù)收款與售后服務(wù)102.2.6 6 診斷報告分析的總結(jié)診斷報告分析的總結(jié)( (續(xù)續(xù)) )q預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分

12、公司和各部門意見和共識，而實質(zhì)可操作金額亦沒有細分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。 因此，財務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點是預(yù)算不合理，而不是費用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算q 對于銷售、退貨等財務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財務(wù)制度，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)制度，導(dǎo)致出現(xiàn)帳實不符帳實不符q 對業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況q 對于服務(wù)采購（如與廣告公司、公關(guān)

13、公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳，并沒有對超預(yù)算進行考核并沒有對超預(yù)算進行考核，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或?qū)徟聪逻_時直接讓分公司財務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費用超支財務(wù)與成本管理財務(wù)與成本管理11目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結(jié)、診斷分析報告的總結(jié)3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的主要障礙及待解決的問題3.13.1 4P的分散與整合的分散與整合3.23.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”3.33.

14、3 三條渠道的沖突三條渠道的沖突3.43.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流3.53.5 分銷過程的風(fēng)險分銷過程的風(fēng)險(貨、財務(wù)）的承擔(dān)貨、財務(wù)）的承擔(dān)3.63.6 全面考慮庫存積壓成因全面考慮庫存積壓成因3.73.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)3.83.8 三包機的服務(wù)策略三包機的服務(wù)策略3.9 3.9 總成本模型總成本模型3.10 3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位分公司的權(quán)責(zé)定位4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）123 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：主要問題：1.4P的分散

15、與整合的分散與整合2.產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”3.三條渠道的沖突三條渠道的沖突4.打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流5.分銷過程的風(fēng)險分銷過程的風(fēng)險(貨、財務(wù)）的承擔(dān)貨、財務(wù)）的承擔(dān)6.全面考慮庫存積壓成因全面考慮庫存積壓成因7.客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8.三包機的服務(wù)策略三包機的服務(wù)策略9.總成本模型總成本模型10. 分公司的權(quán)責(zé)定位分公司的權(quán)責(zé)定位13現(xiàn)狀現(xiàn)狀: : 目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（4 4P)P)功能分別由不同部門承擔(dān)。在實際

16、工作中，各功能分別由不同部門承擔(dān)。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要決策點為例，部門角色如下：策的準確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要決策點為例，部門角色如下：確定新產(chǎn)品定價確定新產(chǎn)品定價整合傳播整合傳播技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)市場研究市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品確定新產(chǎn)品開發(fā)品種種確定新產(chǎn)品的渠道確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、確定新產(chǎn)品

17、外觀、顏色等要求顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃新產(chǎn)品試制計劃3100031233331031003210001323 3- -決策者，決策者， 2- 2-決策支持者，決策支持者，1-1-信息數(shù)據(jù)提供者，信息數(shù)據(jù)提供者，0-0-無關(guān)者無關(guān)者營銷本部營銷本部財務(wù)財務(wù)問題類問題類1 1：缺乏有效的信息缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持和數(shù)據(jù)支持3.1 3.1 4 4P P的的“分散分散”與與“整合整合”問題類問題類2 2：相關(guān)部門缺少溝相關(guān)部門缺少溝通和參與通和參與問題類問題類2 2：相關(guān)部門缺少溝相關(guān)部門缺少溝通和參與通和參與14未來建議未來建議: : 1.1.明確市場營銷主要決策內(nèi)容

18、，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度明確市場營銷主要決策內(nèi)容，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度2.2.在相關(guān)流程及手冊中規(guī)范操作過程及各方所承擔(dān)的責(zé)任在相關(guān)流程及手冊中規(guī)范操作過程及各方所承擔(dān)的責(zé)任3.3.跨部門績效指標考核表現(xiàn)跨部門績效指標考核表現(xiàn)3.1 3.1 4 4P P的的“分散分散”與與“整合整合”（續(xù)）（續(xù)）確定新產(chǎn)品定價確定新產(chǎn)品定價整合傳播整合傳播技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)市場研究市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品確定新產(chǎn)品開發(fā)品種種確定新產(chǎn)品的渠道確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、確定新產(chǎn)品外觀、顏色

19、等要求顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃新產(chǎn)品試制計劃3112131233331131213212221323 3- -決策者，決策者， 2- 2-決策支持者，決策支持者，1-1-信息數(shù)據(jù)提供者，信息數(shù)據(jù)提供者，0-0-無關(guān)者無關(guān)者營銷本部營銷本部財務(wù)財務(wù)問題類問題類2 2：相關(guān)部門缺少溝相關(guān)部門缺少溝通和參與通和參與明確各部門的參明確各部門的參與程度與承擔(dān)的與程度與承擔(dān)的責(zé)任責(zé)任15目前科龍集團空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個階段關(guān)系總覽目前科龍集團空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個階段關(guān)系總覽創(chuàng)意創(chuàng)意產(chǎn)生產(chǎn)生市場需求分析市場需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計產(chǎn)品性能，電器，結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)品性能，

20、電器，結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計評審產(chǎn)品設(shè)計評審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試產(chǎn)品市場導(dǎo)入產(chǎn)品市場表現(xiàn)評估產(chǎn)品開發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品開發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品市場銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)公司主要職責(zé)營銷公司主要職責(zé)注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計改改進進163.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”（續(xù)）（續(xù)） 過多的低價值開發(fā)項目過多的低價值開發(fā)項目優(yōu)秀項目未能得到足夠優(yōu)秀項目未能得到足夠的重視的重視 開發(fā)質(zhì)量受到影響開發(fā)質(zhì)量受到影響 決策依據(jù)不足

21、，決策依據(jù)不足， 產(chǎn)品開發(fā)決策質(zhì)量不高產(chǎn)品開發(fā)決策質(zhì)量不高 極少數(shù)產(chǎn)品成功極少數(shù)產(chǎn)品成功 大部分為市場表現(xiàn)平平大部分為市場表現(xiàn)平平 新產(chǎn)品開發(fā)的考核變得毫新產(chǎn)品開發(fā)的考核變得毫無意義，無意義， 各部門互相推卸責(zé)任各部門互相推卸責(zé)任 希望增加更多的新產(chǎn)品希望增加更多的新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā) 項目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷項目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計劃售計劃 增加產(chǎn)品上市時間增加產(chǎn)品上市時間2001-2001- -20022002年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項目年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項目69%69%31%31%仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號：仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號：KF( R )-26GW/H(F) KF( R )-26GW/H(F) KF

22、( R)-35GW/H(F)KF( R)-35GW/H(F)KF( R )-23GW/A21KF( R )-23GW/A21KF( R)-31GW/A21KF( R)-31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品型號的產(chǎn)品型號：KC( R)-25/CYKC( R)-25/CYKC( R)-31CYKC( R)-31CYKF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF(R )-50LW/DY(F)

23、KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-70LW/D(F)KF(R )-70LW/D(F)KF( R)-50LW/BPYKF( R)-50LW/BPYKF(R )-36GW/K(F)(S)(G)KF(R )-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來源：空調(diào)公司技術(shù)開發(fā)部3.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”（續(xù)）（續(xù)）1802550751001251501752002252502753000255075100125150175200225250275300325350100臺臺100臺臺數(shù)據(jù)來源:空調(diào)公司經(jīng)營部 分析情況分析情況: : 從圖中我們可以發(fā)

24、現(xiàn)，在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于售量與生產(chǎn)量的比例小于50%的占了產(chǎn)品開發(fā)的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半，新研發(fā)產(chǎn)品的市場成功率相對總量的一半，新研發(fā)產(chǎn)品的市場成功率相對來說較低，來說較低， 3.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”（續(xù)）（續(xù)）產(chǎn)量產(chǎn)量銷量銷量產(chǎn)銷量在20000臺以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)19繼續(xù)繼續(xù)? ?成長和利潤成長和利潤項目管理項目管理信息技術(shù)信息技術(shù)流程及相應(yīng)流程及相應(yīng)的政策的政策績效考核績效考核項目規(guī)劃項目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計與確認產(chǎn)品設(shè)計與確認生產(chǎn)生產(chǎn)/ /市場驗證市場驗證產(chǎn)品市場投放產(chǎn)品市場投放和回顧

25、和回顧驅(qū)動力驅(qū)動力保障促成因素保障促成因素新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標和產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標品開發(fā)戰(zhàn)略目標門禁門禁3.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”（續(xù)）（續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評估產(chǎn)品設(shè)想評估為什么要這樣做為什么要這樣做? ?是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？我是否有時間和資源來完成任務(wù)？我是否知道市場的成本是多少？我要生產(chǎn)還是要購買？繼續(xù)繼續(xù)? ?繼續(xù)繼續(xù)? ?要如何去做要如何去做? ? 概念是有效的嗎？ 我的風(fēng)險是什么？ 我的時間表是什么？ 誰能夠勝任開發(fā)？ 我的ROI是什么？ 我將客戶和代理商也考慮在

26、內(nèi)了嗎？設(shè)計可行嗎？設(shè)計可行嗎？ 我們是不是為生產(chǎn)運行做好了準備？ 設(shè)計與客戶清單匹配嗎？ 文件都完成了嗎？ 供應(yīng)商都準備好了嗎？ 我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù)繼續(xù)? ? 能夠上市嗎能夠上市嗎? ? 是否達到了客戶的期望值? 我們的制造能力經(jīng)過評估了嗎？ 產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量檢測了嗎？ 我們是否知道最終成本以及是否能接受？ 我們是否做過區(qū)域試驗？ 上市成功嗎上市成功嗎? ? 是否進行了最終的項目回顧？ 是否對市場認同有響應(yīng)？ 根據(jù)已有信息我們將如何去做？ 客戶是否滿意？ 安裝成功嗎？繼續(xù)繼續(xù)? ?201.確定產(chǎn)品的基本規(guī)格2.制訂產(chǎn)品計劃3.預(yù)測每一個用戶群每月的產(chǎn)品需求量4.將預(yù)測數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單

27、5.制定定價策略和價格水平6.確定產(chǎn)量收入，成本和利潤的預(yù)算7.與銷售部門商討接近用戶的方法， 保持與銷售部門的聯(lián)絡(luò)8.制定溝通策略組織廣告和銷售推廣9.組織計劃闡明對市場的研究10.與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新11.與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力12.安排包裝倉儲和產(chǎn)品分銷13.評估現(xiàn)有的分銷代理處14.制定控制措施監(jiān)管運行狀況15.組織年度審核設(shè)立設(shè)立產(chǎn)品管理委員會產(chǎn)品管理委員會和和產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理全面負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的過程，使產(chǎn)品線的利潤最大化全面負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的過程，使產(chǎn)品線的利潤最大化方案一方案一: : 產(chǎn)品經(jīng)理可以得到充分的授權(quán)，產(chǎn)品經(jīng)理可以得到充分的授權(quán)， 其職責(zé)如下其職責(zé)如下: :限制條件

28、限制條件: : 可以勝任上述工作的產(chǎn)品經(jīng)理難以找到可以勝任上述工作的產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理的益處授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理的益處: : 確保產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利和權(quán)威，確保產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利和權(quán)威， 有助于預(yù)算監(jiān)控，有助于預(yù)算監(jiān)控， 加快開發(fā)進度，加快開發(fā)進度， 開發(fā)時間段，開發(fā)時間段， 開發(fā)任務(wù)重的項目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)開發(fā)任務(wù)重的項目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)3.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”（續(xù)）（續(xù)）21方案二方案二: : 未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理， 其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)調(diào)員，其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)調(diào)員， 在項目開發(fā)周期長，在項目

29、開發(fā)周期長，開發(fā)過程難度大的項目，開發(fā)過程難度大的項目， 可以不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)可以不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件限制條件: : 產(chǎn)品經(jīng)理必須同時聽從本部門主管的指令，產(chǎn)品經(jīng)理必須同時聽從本部門主管的指令， 產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量量 的協(xié)調(diào)工作，的協(xié)調(diào)工作， 影響開發(fā)效率影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻1貢獻2貢獻3貢獻4貢獻A貢獻B貢獻D貢獻C=A+B+C+D1+2+3+43.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”（續(xù)）（續(xù)）22

30、方案三方案三: : 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科，將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科， 增加工業(yè)造型的市場成功增加工業(yè)造型的市場成功率，最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔(dān)責(zé)任，率，最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔(dān)責(zé)任， 產(chǎn)品上市后，外觀問題由產(chǎn)品上市后，外觀問題由營銷本部承擔(dān)責(zé)任，營銷本部承擔(dān)責(zé)任， 結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔(dān)責(zé)任結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔(dān)責(zé)任限制條件限制條件: : 空調(diào)公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤，影響公司現(xiàn)有的成本核算方式空調(diào)公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤，影響公司現(xiàn)有的成本核算方式3.2 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的產(chǎn)品開

31、發(fā)命中率的“開環(huán)開環(huán)”與與“閉環(huán)閉環(huán)”（續(xù)）（續(xù)）商品企化科技術(shù)開發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計工業(yè)造型設(shè)計轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu)，電器，制冷設(shè)計23事前控制事前控制計劃的制定計劃的制定事中控制事中控制計劃的執(zhí)行計劃的執(zhí)行事后控制事后控制績效考核績效考核制定營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷相應(yīng)的目標和費用分解，也缺乏對不同渠道目標產(chǎn)品、市場的細分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進行協(xié)調(diào) 在分公司層面沒有統(tǒng)一對不同渠道的總體銷售業(yè)績進行考核，造成分公司經(jīng)理對特殊渠道和直效營銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險現(xiàn)狀及風(fēng)險3

32、.3 3.3 三條渠道的沖突三條渠道的沖突24營銷本部營銷本部集集 團團營銷目標的分解營銷目標的分解營銷系統(tǒng)營銷系統(tǒng)3.3 3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）三條渠道的沖突（續(xù)）25培訓(xùn)培訓(xùn)招聘招聘渠道管理科渠道管理科特殊渠道部特殊渠道部直效營銷科直效營銷科分公司分公司統(tǒng)籌渠道管理統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對總體渠道的設(shè)置渠道經(jīng)理，對總體渠道的設(shè)計、整合及評估進行統(tǒng)籌安設(shè)計、整合及評估進行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調(diào)各種渠道沖突排，并及時協(xié)調(diào)各種渠道沖突3.3 3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）三條渠道的沖突（續(xù)）本部本部26績效考核績效考核VisionVisionStrategiesStrategiesCate

33、goriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning &InnovationCustomerBusinessProcessFinancialVisionVisionStrategiesStrategiesCategoriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard

34、 MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning &InnovationCustomerBusinessProcessFinancialVisionVisionStrategiesStrategiesCategoriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning &InnovationCustomerBusine

35、ssProcessFinancial單獨考核各渠道業(yè)績難單獨考核各渠道業(yè)績難以合理分配內(nèi)部資源以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體平衡考核整體渠道銷售業(yè)績渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道傳統(tǒng)渠道業(yè)績業(yè)績直效營銷直效營銷業(yè)績業(yè)績特殊渠道特殊渠道業(yè)績業(yè)績市場份額市場份額銷量銷量利潤率利潤率退貨率退貨率.客戶滿意度客戶滿意度3.3 3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）三條渠道的沖突（續(xù)）.27由于整個信息鏈未打通而造成的風(fēng)險：由于整個信息鏈未打通而造成的風(fēng)險：銷售數(shù)據(jù): 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預(yù)測與決策（凈銷售量=訂貨量-渠道庫存余量總和）新產(chǎn)品上市: 信息不足導(dǎo)致新產(chǎn)品上市后產(chǎn)

36、生大量的滯銷品，給公司帶來退貨、降等的損失渠道管理：無法有效地評估分銷的效率批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商直營零售商直營零售商分銷商分銷商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分銷商分銷商顧顧客客科龍3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流28評估評估激勵激勵流程流程策略策略 長短期方案相結(jié)合長短期方案相結(jié)合 短期應(yīng)從以下四方面考慮短期應(yīng)從以下四方面考慮- 明確打通信息鏈的策略方法- 確定資源的分配重點改進原有的業(yè)務(wù)流程，支持策略思想的實現(xiàn)以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作- 建立公平公正的，基于流程的評估手段，有效防止商業(yè)欺詐- 提供差別化的激勵措施，保障 流程和評估的有效實施3.4 3.4 打通打

37、通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續(xù)）（續(xù)）29批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商直營零售商直營零售商分銷商分銷商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分銷商分銷商顧顧客客科龍q策略方向?qū)⑿畔⒐芾碇匦姆旁谝患壟l(fā)商和直營零售商身上必須100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息(必要時需要派駐人員，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通過導(dǎo)購員，可以達到80%的信息覆蓋率把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸，在流程設(shè)計中規(guī)范他們的參與，提高銷售預(yù)測準確率，減少滯銷退貨損失3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續(xù)）（續(xù)）30經(jīng)銷商提供庫存報告及經(jīng)銷商提供庫存報告及未來銷售預(yù)測信息未來銷售預(yù)測信

38、息分公司參考經(jīng)銷商建議，分公司參考經(jīng)銷商建議，根據(jù)自己了解情況做相根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測，上報營銷本應(yīng)的預(yù)測，上報營銷本部部新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品上市計劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進度數(shù)據(jù)鋪貨進度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃品上市計劃聽取經(jīng)銷商對于促銷計聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃的建議劃的建議促銷計劃實施以及促銷計劃實施以及新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品上市營銷本部將年度銷售目營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預(yù)測標分解，制定銷售預(yù)測目標目標經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達到最經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達到最終的銷售預(yù)測終的銷售預(yù)測根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對手的活動等，對銷售

39、預(yù)手的活動等，對銷售預(yù)測做相應(yīng)的調(diào)整測做相應(yīng)的調(diào)整經(jīng)銷商提供舊型號及受經(jīng)銷商提供舊型號及受影響產(chǎn)品的庫存狀況影響產(chǎn)品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產(chǎn)品舊型號和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測流程框架銷售預(yù)測流程框架新產(chǎn)品上市流程框架新產(chǎn)品上市流程框架主要價值點：主要價值點：加強與經(jīng)銷商的事先加強與經(jīng)銷商的事先溝通溝通規(guī)定經(jīng)銷商在何時段規(guī)定經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策企業(yè)決策鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策的決策收益：收益：減少滯銷退貨現(xiàn)象減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：主要價值點：整個預(yù)測制定過程結(jié)整個預(yù)測制定過程結(jié)合了由上至下的總體合了

40、由上至下的總體目標分配過程，以及目標分配過程，以及由下至上的預(yù)測信息由下至上的預(yù)測信息匯總過程匯總過程充分利用經(jīng)銷商了解充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，市場和客戶的優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測的起點上銷售預(yù)測的起點收益：收益：增加銷售預(yù)測的準確增加銷售預(yù)測的準確率率3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續(xù)）（續(xù)）31 依據(jù)提貨總量（而非真實依據(jù)提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績銷售業(yè)績”）制定評估標準制定評估標準 激勵措施：激勵措施：返利返利* 返利返利=f( (年終總銷量，年終總銷量，商業(yè)庫存補差商業(yè)庫存補差)現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵

41、措施 依據(jù)流程制定的評估指標（依據(jù)流程制定的評估指標（KPI）庫存數(shù)據(jù)的及時性庫存數(shù)據(jù)的及時性 10%庫存數(shù)據(jù)的準確性庫存數(shù)據(jù)的準確性 10%銷售預(yù)測準確性銷售預(yù)測準確性 30% 依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標月度銷售業(yè)績月度銷售業(yè)績 50% 激勵措施：激勵措施：- 返利返利- 銷售指導(dǎo)及免費的增值服務(wù)銷售指導(dǎo)及免費的增值服務(wù)- 將由經(jīng)銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一將由經(jīng)銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經(jīng)銷商部分反饋給經(jīng)銷商未來評估依據(jù)及激勵措施未來評估依據(jù)及激勵措施 有利：有利：- 利用綜合的KPI對經(jīng)銷商進行評估，促進經(jīng)銷商對科龍營銷策略的全力支持 - 防

42、止商業(yè)欺詐 不利：不利：- 管理成本較高- 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒 有利：有利：- 管理成本較低 不利：不利：- 商業(yè)欺詐風(fēng)險較高- 評估準確性難以保證3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續(xù)）（續(xù)）32批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商直營零售商直營零售商分銷商分銷商零售商零售商分銷商分銷商顧顧客客科龍長期方案長期方案: :q通過信息系統(tǒng)的建立和整合，達到一級經(jīng)銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享q建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作q實施自動補充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存，戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上q利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng)，進行實時的客戶追蹤VM

43、IVMI3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續(xù)）（續(xù)）33其它中轉(zhuǎn)倉中心倉/周邊倉中轉(zhuǎn)倉客服倉客戶顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險財務(wù)（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5 3.5 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)34注: 承擔(dān)在途風(fēng)險=擁有權(quán)3.5 3.5 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)（續(xù)）分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)（續(xù)）貨貨在途在途退貨退貨損耗損耗沒有規(guī)范沒有規(guī)范導(dǎo)致帳物不符導(dǎo)致帳物不符總部總部分公司對退貨量控制分公司對退

44、貨量控制沒有責(zé)任沒有責(zé)任沒有規(guī)范沒有規(guī)范增加物流成本增加物流成本難以抓住損耗根源難以抓住損耗根源發(fā)發(fā)收收現(xiàn)狀現(xiàn)狀風(fēng)險承擔(dān)風(fēng)險承擔(dān)財務(wù)財務(wù)中心倉/周邊倉中轉(zhuǎn)倉總部?分公司?-物流?第三方物流?運輸公司?生產(chǎn)(包裝)?中心倉/周邊倉客戶總部?分公司?客戶?-物流?第三方物流?運輸公司?客戶?中轉(zhuǎn)倉客戶分公司?客戶?-物流?第三方物流?運輸公司?客戶?中轉(zhuǎn)倉客服倉總部?分公司?-物流?第三方物流?運輸公司?中轉(zhuǎn)倉中心倉/周邊倉總部?分公司?總部?分公司?原銷售公司?(撥備部分)物流?第三方物流?運輸公司?中轉(zhuǎn)倉中轉(zhuǎn)倉(其它)發(fā)分公司?收分公司?總部?-物流?第三方物流?運輸公司?顧客客服倉-總部?分

45、公司?按質(zhì)總部+按量原銷售公司?-客服倉中轉(zhuǎn)倉總部?分公司?總部?分公司?按質(zhì)總部+按量原銷售公司?(撥備部分)物流?第三方物流?運輸公司?客服倉中心倉/周邊倉總部?發(fā)貨公司(按退貨庫存擁有權(quán),可能是總部或分公司)?總部?分公司?按質(zhì)總部+按量原銷售公司?(撥備部分)物流?第三方物流?運輸公司?35庫存積壓產(chǎn)生原因庫存積壓產(chǎn)生原因: :積壓或超標的庫存由多個部門產(chǎn)品產(chǎn)生， 不能草率地由某一個部門承擔(dān)， 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策3.6 3.6 全面考慮庫存積壓成因全面考慮庫存積壓成因人力資源人力資源物料物料管理和管理和采購管理采購管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理物流物流運作運作客戶服務(wù)客戶

46、服務(wù)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)財務(wù)會計財務(wù)會計公司掌舵力公司掌舵力銷售銷售工藝工藝/ /工程工程預(yù)算管理控制不力預(yù)算管理控制不力財務(wù)會計記帳錯誤財務(wù)會計記帳錯誤戰(zhàn)略方向模糊戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核不平衡的績效考核無人對庫存負責(zé)無人對庫存負責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定不明服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實的服務(wù)政策和水平不現(xiàn)實的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更客戶訂單變更低效配運低效配運配運配運損失損失運輸收貨錯誤運輸收貨錯誤信息不暢信息不暢信息集成度低信息集成度低供貨時間長供貨時間長低效率的計劃體系低效率的計劃體系供應(yīng)商合作不力供應(yīng)商合作不力通用件少，新材料通用件少，新材料的采用增多的采用增多不不準確的銷售預(yù)測準確的銷售預(yù)測不合理

47、的銷售目標不合理的銷售目標組織架構(gòu)設(shè)計不良組織架構(gòu)設(shè)計不良員工培訓(xùn)不力員工培訓(xùn)不力不平衡的激勵機制不平衡的激勵機制生產(chǎn)準備時間長生產(chǎn)準備時間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差生產(chǎn)布局差36現(xiàn)狀現(xiàn)狀：物流的主要目標以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請并提交申請 報告營銷副總審批申請報告并簽名確認是否物流部總監(jiān)審批申請報告并簽名確認否物流部按申請報告進行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部

48、馬上通知運輸車隊并把所需單據(jù)交給司機運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫要選倉，缺乏對整體倉庫設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸?shù)囊?guī)模沒有時間考慮運輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟性等因素性、經(jīng)濟性等因素 （詳見（詳見診斷分析報告）診斷分析報告）3.7 3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)37內(nèi)容優(yōu)勢不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲

49、和運輸?shù)牟僮魅客獍?wù)費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務(wù)評估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非核心業(yè)務(wù)的投資整體物流成本的浮動性較低透過合同把貨損風(fēng)險轉(zhuǎn)到外包商不需要過多的協(xié)調(diào)過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲和運輸?shù)牟僮魍獍?wù)費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對物流管理人員的素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作q物流部與營

50、銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負責(zé)人，協(xié)調(diào)機制q明確各類物流成本的監(jiān)控和責(zé)任分配q物流部與安泰達在職能上的分配需要確認點需要確認點3.7 3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)（續(xù)）（續(xù)）38服務(wù)滿意率服務(wù)滿意率85%75.60%72.20%71.40%71.30%65.40%57.60%海爾格力科龍美的春蘭華寶松下目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費3.4%3.0%2.8%2.6%3.7%5.9%7.2%42.2%8.1%海爾春蘭美的格力科龍松下華凌長虹三菱數(shù)據(jù)來源：北京市中消研市場研究有限公司3.

51、8 3.8 三包機服務(wù)策略的定位三包機服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)品牌空調(diào)服務(wù)品牌39高顧客滿意度高顧客滿意度高服務(wù)成本高服務(wù)成本三三包包期期限限低服務(wù)成本低服務(wù)成本高維修成本高維修成本低顧客滿意度低顧客滿意度三三包包期期限限提高顧客滿度，提高顧客滿度， 還還是降低服務(wù)成本是降低服務(wù)成本3.8 3.8 三包機服務(wù)策略的定位三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）（續(xù)）40服務(wù)價值服務(wù)價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本配件成本配件成本人員價值人員價值品牌價值品牌價值人員成本人員成本時間成本時間成本顧客總價值顧客總價值提供的真正提供的真正顧客價值顧客價值顧客總成本顧客總成本3.8 3.8 三包機服務(wù)策略的定位三包機

52、服務(wù)策略的定位（續(xù)）（續(xù)）41優(yōu)點缺點 支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點 成為科龍家園成員 為科龍推薦產(chǎn)品及銷售 區(qū)別對待地延長服務(wù)期限 實現(xiàn)個性化銷售 市場細分 不同產(chǎn)品品牌，提供不同服務(wù) 通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求，主動提供跟蹤服務(wù) 顧客滿意度下降 難以獲得顧客信息，建立緊密的顧客關(guān)系 銷售成本上升 降低服務(wù)成本 提高顧客滿意度 建立顧客關(guān)系 促進銷售 提供個性化服務(wù) 降低服務(wù)成本 增加服務(wù)利潤 獲得顧客信息，建立顧客關(guān)系 服務(wù)成本較高 服務(wù)成本較高 提高顧客滿意度及忠誠度 建立緊密的顧客關(guān)系 提高品牌重復(fù)購買率 加強市場競爭力被動提供被動提供主動提供主動提供實例及調(diào)查數(shù)據(jù) 空

53、調(diào)免費移機 免費檢修與保養(yǎng) 提供老顧客再購買優(yōu)惠服務(wù) 海爾、松下、春蘭延長整機維修到5、6年 主要部件:3-5年 壓縮機:5-8年 8%愿意支付200元以上 超過200元，則有61%的用戶將放棄維修 暫無案例3.8 3.8 三包機服務(wù)策略的定位三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）（續(xù)）42銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)管理及后

54、勤管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本 3.9 3.9 總成本模型總成本模型43銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成

55、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以集團為中心的成本分析以集團為中心的成本分析負責(zé)部門: 領(lǐng)導(dǎo)層/各部門部長目的: 了解整個集團的成本管理監(jiān)控機制: 平衡計分卡3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續(xù)）（續(xù)）44銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、

56、維護成本以品牌為中心的成本分析以品牌為中心的成本分析負責(zé)部門: 品牌經(jīng)理?目的: 了解每個品牌的總體成本構(gòu)成 把每個品牌作對比 識別利潤率高的品牌監(jiān)控機制: 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續(xù)）（續(xù)）45銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)信息處理及分析成

57、本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以產(chǎn)品為中心的成本分析以產(chǎn)品為中心的成本分析負責(zé)部門: 產(chǎn)品經(jīng)理?目的: 了解每個產(chǎn)品系列的總體成本構(gòu)成 把每個產(chǎn)品系列作對比 識別利潤率高的產(chǎn)品系列監(jiān)控機制: 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續(xù)）（續(xù)）46銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理市場與

58、銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以渠道為中心的成本分析以渠道為中心的成本分析負責(zé)部門: 渠道經(jīng)理?目的: 了解個渠道的總體成本構(gòu)成 把每個渠道的效率作對比 識別利潤率高的渠道及其客戶群監(jiān)控機制: 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續(xù)）（續(xù)）47銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件

59、成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以顧客群為中心的成本分析以顧客群為中心的成本分析負責(zé)部門: 營銷系統(tǒng)/市場拓展經(jīng)理?目的: 了解每個顧客群的總體成本構(gòu)成 把顧客群的利潤率作對比 識別利潤率高的顧客群監(jiān)控機制: 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續(xù)）（續(xù)）48銷售預(yù)測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本

60、預(yù)算營運總成本運用現(xiàn)狀現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公司總部分公司多數(shù)(使用前審批)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)有責(zé)沒有權(quán)有責(zé)沒有權(quán)有權(quán)沒有責(zé)有權(quán)沒有責(zé)實施資源與權(quán)責(zé)剝離實施資源與權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)有責(zé)不夠權(quán)完成營銷總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀現(xiàn)狀總部問題在于問題在于實施資源與權(quán)責(zé)剝離實施資源與權(quán)責(zé)剝離分公司績效考評分公司績效考評銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績銷考評剝離權(quán)責(zé)和績銷考評剝離3.10 3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位分公司的權(quán)責(zé)定位49銷售預(yù)測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預(yù)算營運總成本運用營運總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實施資源加強計劃