安達信深圳證券交易所人力資源管理咨詢項目現(xiàn)狀分析報告PPT 62頁

1、 2000 Arthur Andersen All rights reserved.企企 業(yè)業(yè) 咨咨 詢詢2n報告簡介報告簡介n人力資源管理框架人力資源管理框架n深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2. 能力素質模型3. 人員配置4. 人員培訓5. 績效管理與激勵機制6. 薪酬體系 頁數(shù)頁數(shù)3456121830354431. 本報告是基于以下四方面，對深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析 深交所中高層領導訪談 閱讀深交所各部門有關部門職責、崗位設置的文檔 了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關文檔 各級員工參與的轉變促成問卷調查2. 本報告結合安達信人力

2、資源管理框架，重點對人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質模型設計、人員配置、人員培訓、薪酬管理、績效管理等六個方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風險”和“改進建議”三個層次進行了闡述2. 其中“改進建議”是我們根據(jù)深交所的實際情況，結合安達信全球最佳實務庫提出的；安達信全球最佳實務庫包含了從世界各地收集的有關公司營運的最佳實例以及豐富的人力資源管理經驗，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實務人力資源管理篇”，作為現(xiàn)狀分析階段的報告之一4企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行

3、為技術支持績效管理56不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標的部門績效目標不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進行員工培訓、發(fā)展及淘汰不清晰 缺乏系統(tǒng)的薪酬評定與調整機制部門和個人績效指標有待明確，績效考評流于形式用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同缺乏人員的合理流動和退出機制7缺乏能力素質模型缺乏能力素質模型組織行為個人行為招聘定位不準確招聘描述不完整內部調整、轉崗、輪崗缺乏基礎 缺乏針對崗位的技能培訓，培訓對象不合理不能針對崗位技能要求進行績效評估，薪級和職級評定缺乏統(tǒng)一基礎員工不能根據(jù)崗位對能力素質的要求，自我設定

4、發(fā)展方向 如何確定個人發(fā)展方向如何確定個人發(fā)展方向 ？ 招聘什麼樣的人？招聘什麼樣的人？ 使用什麼樣的人？使用什麼樣的人？ 培訓什麼樣的人？培訓什麼樣的人？如何評估個人表現(xiàn)如何評估個人表現(xiàn) ？8企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理91. 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2. 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度10人事部部門職能 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務性工作，忽略對人力資源的長遠規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略

5、目標的實現(xiàn)，同時亦可能影響深交所企業(yè)文化人才儲備 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲備不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要其他部門的支持 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達成共識，從而影響各部門對人力資源部工作的有效支持11參考全球最佳實務和國外其它交易所的做法，人力資源戰(zhàn)略的制定一般包括如下要素：1. 工作方式 組建跨部門的聯(lián)合工作小組，建議至少有一位高層領導直接參與、領導工作小組的工作，小組成員應來自不同部門，而人力資源部門的代表應能全面了解企業(yè)的目標，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策 以小組討論、訪談、問卷等多種形式鼓勵發(fā)現(xiàn)問題、解

6、決問題，并保證每一個小組成員有較高的參與程度2. 工作目標 明確人力資源部對深交所發(fā)展的戰(zhàn)略定位 明確人力資源戰(zhàn)略，可以有效支持深交所實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，加強深交所在市場上的競爭性地位123. 工作步驟 基于深交所目前的經營理念、價值觀，明確人力資源戰(zhàn)略未來的發(fā)展方向 建議將“人事部”改為“人力資源部”，明確人力資源部的定位，強化其支持深交所戰(zhàn)略目標、影響深交所組織行為的管理職能 就人力資源管理的主要領域，如招聘機制、人員配置、員工培訓及發(fā)展、薪酬體系、績效評估及激勵機制、價值觀與企業(yè)文化等，作現(xiàn)狀與遠景的差異性分析 明確人力資源戰(zhàn)略的主要考慮點及相關策略 在明確人力資源戰(zhàn)略的基礎上，考慮提供有

7、效途徑，保證員工有實施該戰(zhàn)略的技能 促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內達成共識13企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理1415 能力素質的定義能力素質的定義員工為有效地完成工作所應有的技能，知識，經驗、品質及行為 企業(yè)建立能力素質模型的動因企業(yè)建立能力素質模型的動因 企業(yè)經歷變革，需在明確企業(yè)遠景的前提下，確定組織的核心競爭力，能力素質模型是組織核心競爭力在具體工作崗位的體現(xiàn) 能力素質模型幫助企業(yè)獲得與崗位需求匹配的高素質員工 多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升的機會，能力素

8、質模型的建立可以幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內部進行跨部門、跨崗位的人才晉升與流動 企業(yè)視能力素質模型為幫助員工持續(xù)學習和自我發(fā)展有效方法 能力素質模型的主要應用方面能力素質模型的主要應用方面 招聘 崗位配置 培訓 個人績效評估 員工職業(yè)生涯設計 晉升與淘汰161. 缺乏針對崗位需求建立能力素質模型，從而系統(tǒng)化地明確每個崗位所需的能力與素質，對當前人力資源管理的影響表現(xiàn)如下： 招聘中不能基于崗位的能力素質模型，對應聘人員提出針對性要求 員工薪級和職級的評定沒有考慮崗位的能力素質模型，可能導致較強的主觀性和隨意性 員工的崗位分配沒有基于能力素質模型，而由人事部或部門總監(jiān)依經驗判斷決定 培訓主要傾向于提高

9、員工基本素質，而沒有針對能力素質模型進行以提高工作效率和質量為目的的崗位技能培訓 員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質模型，自我設計職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質 在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質進行較系統(tǒng)地測評17 人員規(guī)劃不能基于崗位需求與員工個人的能力素質，更加有針對性地進行人員的規(guī)劃、配置、培訓以及激勵 市場競爭力企業(yè)無法針對崗位所需的能力素質，通過系統(tǒng)化地培訓員工，使企業(yè)在產品質量、客戶服務、生產能力等方面的水平區(qū)別于其他競爭者 人力資源管理在有關招聘、定崗、培訓、績效評估、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏對員工能力素質的持續(xù)一致的評定基礎 員工職業(yè)發(fā)展及持久激勵能力素質

10、模型的缺乏，可能在上述人力資源的管理中，無法清晰有效地向員工傳達企業(yè)對其個人所要求的技能和行為方法也未能建立一種可行的體制，使員工能夠自覺地提高崗位的技能和完善行為方法，從而提供明確的職業(yè)晉升路線最終影響對員工的持久激勵181. 設計能力素質模型，建立相應實施機制 從深交所的戰(zhàn)略目標出發(fā)，明確組織架構與部門職能 基于業(yè)務流程，將部門職責定義成為價值的創(chuàng)造者 基于部門職責，確定崗位設置、崗位描述，并建立崗位所需的能力素質模型 通過崗位輪換、在崗培訓、內（外）部培訓等途徑，使員工獲得相應崗位的能力素質 將能力素質的獲得與員工報酬掛鉤,鼓勵員工自我學習與提高2. 注重對中層以上領導干部、業(yè)務骨干、項

11、目負責人的領導能力的培養(yǎng) 將領導能力的培養(yǎng)與深交所內部的變革措施聯(lián)系起來，如從員工中挑選“轉變代理人”，向其傳授轉變的方法，拓展其思路，再通過其在各自不同的崗位上的影響力促成全員的轉變 為有潛力的員工創(chuàng)造與高層領導交流的機會 努力使領導能力培養(yǎng)過程更加透明 19企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理20 人員配置包括 年度規(guī)劃 員工招聘 內部轉崗 退出機制21 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是在整體人力資源戰(zhàn)略基礎之上，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進行差異性比較分析，對人

12、員需求、人員招聘、人員調整、人員培訓所作出的年度計劃及階段性調整 如前所述深交所目前沒有制定人力資源戰(zhàn)略，也因此缺乏在此基礎上的人力資源管理規(guī)劃，及相應的規(guī)劃流程和調整流程 人力資源管理 對各部門人員需求、人員招聘、人員調整、以及人員培訓缺乏年度計劃性、預測性 ； 同時不能在規(guī)劃的制定、調整過程中，就人力資源的長遠戰(zhàn)略與各部門持續(xù)溝通 人力資源年度預算 由于缺乏人力資源的年度規(guī)劃，人力資源的使用沒有和財務預算體系有機結合在一起，缺乏對深交所人力資源進行總體預算，各用人部門也因此沒有對其部門內部的人力資源成本進行預算和控制22 人力資源能否適應業(yè)務的發(fā)展 人力資源規(guī)劃的缺乏，是人員需求、人員招聘

13、、人員調整以及人員培訓等工作需求缺乏統(tǒng)籌安排，從而影響深交所的運作效率及業(yè)務發(fā)展 人力資源成本的控制 人力資源財務預算的缺乏，可能會導致各用人部門缺乏成本約束而忽略對現(xiàn)有人員的培訓、調配，僅希望招聘人員以滿足業(yè)務需求，導致資源浪費23 制定人力資源年度規(guī)劃 在明晰人力資源發(fā)展策略的基礎上，確定相應的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應包括未來一年的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調整計劃、人員退出計劃 根據(jù)未來人力資源需求，結合人力資源預算，組織各部門，對比分析當前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調整計劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃 對所制定的人力資源

14、年度規(guī)劃，通過定期回顧（如每季度）、調整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向24 招聘計劃缺乏年度招聘計劃和招聘預算 招聘需求目前各部門不定期地以書面報告或口頭形式向人事部和主管領導報告人員需求，由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，人事部對用人部門是否真的人手緊缺不了解，也就較難及時作出反饋，并予以滿足 招聘信息招聘信息多以專業(yè)和學歷要求居多，沒有基于能力素質模型的完整職位描述，對其未來崗位職責的具體描述不足25 信息發(fā)布渠道招聘渠道的選擇比較狹窄，目前基本采用在報紙、網站上發(fā)布招聘廣告，對高級人才的招聘沒有利用獵頭公司及人才引薦制度； 招聘過程人事部于今年制定了“招錄辦法”，確定

15、了用人部門參與人才聘用過程的機制（如組織“招聘委員會”），并逐步實施，可能由于處于實施初期，效果尚不明顯由于深交所在19972000初之間基本沒有招錄新員工，僅在2000年末為二板市場進行了大規(guī)模招聘，在訪談時較多部門提出他們在這次招聘過程中，對入選人員的最終定崗參與程度不足，通常只能接受人事部的“分配”26 人才的補充能否適應業(yè)務發(fā)展 沒有基于崗位所要求的能力素質模型設計招聘條件，使招聘信息缺乏針對性 多樣化的人才需求和較窄的信息發(fā)布渠道間的差距，可能使招聘信息的傳播缺乏針對性，以致降低招聘效率、增加招聘成本 崗位職責描述的不規(guī)范可能影響人才的遴選，對學歷的過度強調可能忽略對能力的全面考核2

16、7 年度招聘計劃及調整 基于深交所的戰(zhàn)略目標，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計劃 用人部門在年度招聘計劃的基礎上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時進行計劃調整 擴展招聘渠道 根據(jù)招聘目標對象，選擇最有效地招聘信息傳播方式；尤其是對高級人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度 完善現(xiàn)有的招聘流程，鼓勵用人部門積極參與 用人部門參與年度招聘計劃的制定和階段性調整 由用人部門提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來的崗位的能力素質模型，對擬招聘職位予以詳細描述 用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用 人員及時補充機制 建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當?shù)臅r候可考慮

17、臨時性外聘或項目外包28 內部轉崗 內部轉崗是深交所重要的人力資源協(xié)調機制之一，也是風險管理手段之一，通常有如下兩種形式的轉崗1. 部門間員工調配：因業(yè)務需求，由部門或個人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調2. 崗位性質要求：如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務部門因控制崗位風險，要求員工定期轉崗 目前深交所建立有“員工內部調動管理辦法”，也專門制定了的內部調動的程序，具體包括 1. 人事部調查了解用人部門的崗位設置、人員現(xiàn)狀及需求的合理性； 2. 人事部考核擬調整員工的綜合素質及勝任工作能力； 3. 人事部征求調出、調進部門意見 ； 4. 人事部提出調整方案，上報總經理室審定 等四個步驟的完整流程；如果能基于崗

18、位的能力素質模型，并與個人績效評估緊密結合將更加有效29 勝任工作 由于能力素質模型的缺乏，轉崗人員可能會因缺乏相關的經驗和知識，不能很好地勝任新的崗位 員工職業(yè)發(fā)展 由于能力素質模型的缺乏，員工不能在有針對性地提高個人能力素質的基礎上，通過內部轉崗機制，達到調整、實現(xiàn)個人發(fā)展的目的 基于崗位能力素質模型，緊密結合員工個人績效考核，完善深交所“員工內部調動管理辦法”，建立轉崗機制 30 缺乏有效的人員退出機制 人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質模型，結合績效評估，建立可操作性高的人員退出機制 深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質上已不適應交易所的未來發(fā)展

19、 一些因項目急需人手而聘用的臨時人員在實際中被長期保留下來 缺乏有效的人員退出機制，有可能影響人員的合理流動與深交所的長期發(fā)展活力 基于能力素質模型，結合績效評估結果，建立合理的人員退出機制31企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理32 培訓計劃缺乏由各用人部門提出培訓需求，人事部統(tǒng)籌安排的年度培訓計劃與階段性調整 培訓目標目前的培訓集中于面向全員的英文、財務、法律等基本素質方面缺乏基于崗位需求和員工個人發(fā)展，缺乏以提高工作效率和工作質量為目標的崗位技能培訓；一些技術人員沒

20、有獲得針對其專業(yè)知識更新的培訓，僅有廠商的推廣性講座 培訓對象目前英文培訓前有考試選拔，但多數(shù)員工認為考試成績未能公開，培訓選拔的標準也缺乏足夠的透明度在會計培訓中，專業(yè)會計人員可能和沒有任何會計知識的員工同時在一起培訓33 培訓考核目前培訓后的考核僅限于培訓匯報，沒有對培訓效果進行全面考核的指標或體系 培訓跟蹤沒有根據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓效果進行跟蹤評估，并以此作為對培訓內容、培訓方式進行調整的依據(jù) 用人部門參與目前培訓的大部分事務包括培訓需求、培訓計劃、培訓方式以及培訓安排等都是由人事部負責，用人部門參與程度不夠34 員工素質與技能的提高 由于計劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務發(fā)展角度，統(tǒng)籌安

21、排針對員工素質與崗位技能的培訓需求 基礎不同的人員同時接受培訓，影響培訓內容和培訓質量 崗位技能培訓的不足影響員工知識、技能的更新，一方面不利于工作效率與質量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個人的職業(yè)發(fā)展 未能有效地利用資源 培訓過多集中于面向全員的基本素質培訓，沒能從工作需求出發(fā)作針對性的考慮，有可能將培訓演變成純粹的福利性質 培訓年度預算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓規(guī)模，導致資源浪費 培訓工作的改善 培訓跟蹤的缺乏，一方面培訓組織者缺乏改進培訓的建議，另一方面對參與人員缺乏督促力度35 培訓計劃 各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時制定部門年度培訓需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌 建立年度培訓預

22、算，并由財務部予以匯總、統(tǒng)籌 培訓目標 根據(jù)崗位的能力素質要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預期值之差異，明確培訓的目標和對象 加強和工作密切相關的職業(yè)技能培訓，并鼓勵在實際工作中的應用，讓培訓最終達到改變員工行為，提高業(yè)務水平之目的 培訓方式 確定自身的培訓優(yōu)勢，外包培訓要對培訓單位進行考察，和培訓單位就培訓目標和方法廣泛交換意見，必要時審核教學方案，確保培訓符合培訓目標 就合適的培訓媒介進行評估，特別是研究基于網站的培訓方式，設法提高教學質量和靈活性，擴大培訓對象，降低培訓費用 培訓評估 為員工和培訓單位建立培訓檔案，并注意培訓中、培訓后對培訓效果進行評估分析 把評估結果反饋給培訓人和培訓單位，并

23、不斷提出改進建議36企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理37 績效管理包括 績效評估 激勵機制 晉升機制3839 組織戰(zhàn)略 目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個人績效考評的基礎 部門目標與個人績效指標 今年初，人事部開始要求各部門及個人訂立部門目標責任書、個人目標責任書，以期作為今年績效評估的主要考評指標之一 從目標設立的角度看，目前各部門提交的“部門目標責任書”多基于現(xiàn)有的工作事項，而缺乏針對深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目

24、標； 從績效指標設立的角度看，“部門目標責任書”未以核心業(yè)務流程為基礎，確定關鍵的績效指標并對各項工作予以定時、定量的描述；個人的年度“目標責任書”，也缺乏基于崗位評估的關鍵考核指標，基本上是對工作事項定性的陳述40 績效評估 在深交所目前的采用“德能勤績”考核體系中定性描述較多，且沒能針對不同 崗位，在評定時主觀性較強；由于缺乏對崗位的針對性，績效考評存在以下現(xiàn)象： 部門內采取總體平衡，輪流坐莊的做法 部門內部建立單獨的評估指標及評估方式，以期加強對崗位的針對性員工參與 大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個人的發(fā)展目標，也未在年末對員工進行評估后，將評估結果反饋給員工41獎勵機制 在目

25、前的激勵機制中，季度獎金的浮動是與績效考評相聯(lián)系的主要激勵手段；季度獎金金額的浮動僅限于上下10，在全年個人總收入中所占比例很??；加之前述績效評估中存在缺乏針對性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵員工的作用晉升機制 目前的員工晉升沒有定期的評核機制，沒有明確的評核指標；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經理辦公會決定；部門總監(jiān)沒有權力進行舉薦42與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性可控性結果是否能在職責范圍內可控? 可實施性可實施性是否能采取行動以提高績效? 簡明性簡明性指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性可信性指標是否難以操縱?整合性整合性指標

26、是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性可衡量性指標是否能量化? 43部門領導考核(由部門負責人填寫)考核項目考核要素考 核 要 點評 分(每項滿分為10分)道德操守政治思想覺悟，職業(yè)道德水平；奉公守法、廉潔自律；遵守員工守則、“三條高壓線”等所紀所規(guī)情況。勤務態(tài)度服務意識和服務態(tài)度；對工作投入程度；工作積極性、主觀能動性。工作態(tài)度團結協(xié)作精神服從領導，團結同事，尊重他人；正確理解職務要求、上級指示，善于合作與配合。業(yè)務知識和技能崗位專業(yè)知識、技能的掌握程度；新知識、新業(yè)務、新技能的學習、掌握程度。崗位適應性能否有效開展本職工作；是否善于發(fā)現(xiàn)、解決工作中存在問題，提出改進措施；能否根據(jù)需要接受

27、、承擔新的工作任務。工作能力思維、表達能力工作計劃性思考問題的廣度、深度、速度、嚴謹度等；表達能力（口頭、文字）；工作的計劃性和統(tǒng)籌性。工作性質崗位專業(yè)技術要求，工作復雜程度、重要性等。工 作 量崗位工作負荷飽滿度，日常工作安排充實度；個人工作在部門(小組)工作中所占分量。工作質量完成任務是否符合業(yè)務標準合要求；工作成果顯著程度；是否出現(xiàn)工作差錯、受投訴等。工作績效工作效率業(yè)務工作是否熟練；工作中有無人力、時間、財物等浪費；能否在規(guī)定時間內按程序完成工作任務。總 分總體評價部門負責人 年 月 日與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標的標的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實實施施性性簡簡明明性性可可信信性性可可整整合合性性

28、可可衡衡量量性性具備該特性具有部分特性完全不具備該特性44 組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉換為部門的績效指標，可能使部門之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標的協(xié)同機制；且將直接影響各部門乃至全體員工努力的方向 目標沒有與考評和激勵相結合，有可能使目標的設立流于形式 員工表現(xiàn)與組織運營 考評缺乏針對性，一方面影響員工積極性，另一方面領導難于從指標上對員工表現(xiàn)予以評估；有可能使績效管理流于形式，對員工產生不了積極推動的作用，影響深交所運作的效率 缺乏與員工溝通而制定的績效指標，會影響員工的主人翁意識，導致員工對評估的抵觸情緒；評估結果缺乏反饋，不能有效的協(xié)助員工提高工作的質量與效率451. 將對部門以及

29、個人績效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致將深交所的組織目標轉化為易理解的、可達到的部門與個人目標；并明確為實現(xiàn)上述目標，個人應有的技能與行為提供基于企業(yè)績效的激勵手段2. 對員工個人的表現(xiàn)進行定期反饋培訓中層領導，幫助其獲得領導員工的管理技能在年度初，部門總監(jiān)可與員工一起制定員工個人的年度考核指標，并明確該目標將與階段考評和激勵相結合在日常工作中就員工的個人表現(xiàn)提出針對性的反饋意見，鼓勵員工主動與部門領導溝通績效評估指標應結合具體崗位職能而具有前述的七大特性3. 多樣化的獎勵手段獎勵機制與階段考評有效結合，加大獎懲力度，鼓勵優(yōu)勝劣汰 建立獎勵預算，對員工良好的表現(xiàn)給予不定期的、不同方式的獎勵4 4

30、. 透明的晉升機制 基于能力素質模型、績效評估以及年度人員調整計劃建立透明的晉升機制 46企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理47 薪酬福利體系目前的薪酬體系基本源自對國內金融行業(yè)的初步了解和判斷，已建立9個職級和40個薪級的職差與級差。但該體系中有多個有待改進的地方：1. 從職級設計看，初級職位序列偏少2. 從點值看，點值的設立僅考慮職級，且基本上是以相等的級差計算出來的，而缺乏崗位評估；以至位于不同部門、不同崗位但處于同一職級人員，薪酬幾近相同，且基本透明3. 從級差

31、來看，同職級浮動范圍中，高級職位間的差距偏小，初級職位間差距偏大；從相鄰職級的級差來看，相鄰級差由低至高應逐漸增大 薪酬水平相對于國內金融行業(yè)和一般人才市場，目前深交所的薪酬水平對絕大多數(shù)員工有相當?shù)氖袌龈偁幜?，較低的人才流動率是明顯的例證；這一方面留住了市場爭搶激烈的人才，另一方面，對于那些市場有充分供應的崗位，造成人力成本過高沒有明確地告知員工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此對員工的個人期望48 薪酬評定目前員工薪級由人事部在其入職初期基于其學歷或職稱予以評定，由于沒有針對崗位的能力素質模型，且缺乏薪酬評定相關制度，現(xiàn)行的評定有較強的主觀性與隨意性 薪酬回顧與調整同時深交所缺乏定期的薪酬

32、回顧與調整機制，即沒有結合員工的工作表現(xiàn)與崗位變遷予以定期調整，員工只有在深交所普調時，工資才有可能變動49深圳證券交易所工資薪級體系一覽表各職級薪級起點和跨度分 數(shù)薪級職 級基本工資分數(shù)崗位工資分數(shù)獎金分數(shù)總分職級薪級40100124099023304039100121096022703938100118093022103837100115090021503736100112087020903635理事長、總經理10010908402030理事長總經理35341001060810197034331001030780191033321001000750185032311009707201790

33、313010094069017303029副總經理1009106601670副總經理29281008806301610282710085060015502726100820570149026251007905401430252410076051013702423總經理助理1007304801310總 助23221007004501250222110067043012002120100640410115020191006103901100191810058037010501817部門總監(jiān)1005503501000總 監(jiān)171610052033095016151004903109001514100

34、4602908501413部門副總監(jiān)100430270800副總監(jiān)131210040025075012111003702307001110助理經理100340210650助理經理1091003101906009810028018056087高級職員100250170520高級職員761002201604806510019015044054中級職員100160140400中級職員431001301303603210010012032021初級職員10070110280初級職員1點值基本上是以相等點值基本上是以相等的級差計算出來的的級差計算出來的薪酬體系包含薪酬體系包含9 9個職級與個職級與404

35、0個薪級個薪級18%24%29%25%32%27%22%19%相鄰級差相鄰級差26.3%20.0%18.1%16.1%13.5%13.4%12.1%9.7%6.9%同級浮動范圍同級浮動范圍初級職位序列偏少初級職位序列偏少50職職級級 薪薪級級 低低 中中 高高 同同級級浮浮動動范范圍圍 相相鄰鄰級級差差 理事長、總經理 3540 46,690 50,140 53,590 6.9 % 17.8 % 副總經理 2935 38,410 42,550 46,690 9.7 % 24.2 % 總經理助理 2329 30,130 34,270 38,410 12.1 % 29.0 % 部門總監(jiān) 1723

36、23,000 26,565 30,130 13.4 % 24.9 % 部門副總監(jiān) 1318 18,400 21,275 24,150 13.5 % 19.4 % 助理經理 1015 14,950 17,825 20,700 16.1 % 22.0 % 高級職員 712 11,960 14,605 17,250 18.1 % 27.0 % 中級職員 49 9,200 11,500 13,800 20.0 % 31.6 % 初級職員 16 6,440 8,740 11,040 26.3 % 目前，大部分員工的薪酬由月基本工資、月崗位工資、月浮動獎金和季度獎金組成。下表是以每點23元計，估出的各職級

37、月工資情況分析。高級職位間高級職位間的差距偏小的差距偏小初級職位間初級職位間的差距偏大的差距偏大相鄰級差由低至高相鄰級差由低至高應逐漸加大應逐漸加大51 薪酬對組織未來發(fā)展的影響目前薪酬的整體水平雖有一定的市場競爭力，但為支持深交所未來發(fā)展，是否需要拉開薪酬差距，以保持對各級人員的持久激勵？目前的薪酬體系的建立未能基于崗位評估，具有較濃厚的“大鍋飯”色彩，不利于對員工的持久激勵 人才“高消費”薪酬評定過多基于員工的學歷與職稱，而對崗位所需的具體能力素質考慮不足，有可能造成人才的過度“高消費” 員工激勵由于薪酬回顧與調整機制的缺乏，使薪酬的入職評定或初次評定對員工的整體薪酬水平影響過大，從而影響

38、員工集中精力不斷地實現(xiàn)其工作的目標同時，薪酬的調整不能與員工個人的績效考評有機結合，削弱績效考評對員工的激勵作用521. 薪酬體系建立系統(tǒng)化的崗位評估機制，并使之成為薪酬體系的基礎確定薪酬體系的八個考慮點 內部公平性與外部公平性 固定工資與浮動工資 業(yè)績薪酬與資格薪酬 崗位薪酬與個人薪酬 平均主義與精英機制 低于市場水平與高于市場水平 貨幣化獎勵與非貨幣獎勵 薪酬決策的集中決策或分權決策 引進并推行新的的薪酬體系時，應循序漸進，可以在小部分員工范圍內試行，再大范圍內推行532. 發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬計劃評估企業(yè)文化對薪酬體系變動的影響明確為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)應具備的能力明確企業(yè)所需員工的人力

39、市場 對操作崗位，參考本地勞動力市場；對高級管理人員或特殊技能專才，參考跨地區(qū)乃至世界范圍的人才市場； 用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標所續(xù)的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化將薪酬的激勵部分與基于企業(yè)發(fā)展的能力素質緊密結合，將短期的薪酬建立在企業(yè)具體的長遠目標上在明確深交所發(fā)展所需核心競爭力的基礎上，制定相應的培訓、考評及薪酬調整計劃，給員工提供發(fā)展、提高其能力素質的機會3. 建立完善的薪酬回顧與調整機制基于崗位評估與績效考評，對薪酬予以定期回顧與調整544. 就薪酬體系的建立與改變與員工進行及時溝通 周密制定溝通計劃，向員工介紹薪酬政策的改變 員工常對其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵觸，新聞信件、定

40、期布告以及座談會均是較好的解決辦法 向所有員工陳述并明晰溝通計劃 促使員工明確績效評估是薪酬評定、調整的關鍵 向員工清晰的陳述薪酬體系制定的內外標準，使其明確工作評估中的財務指標 獲得員工的反饋，并評估他們對共同計劃的理解 薪酬體系改變的溝通計劃一般需要兩至三天的全員溝通，可以采用多種方式收集員工意見 在溝通的過程中，保障員工薪酬信息的保密性 對薪酬政策是否成功實施予以年度回顧555. 采用包含工資發(fā)放管理的集成化人力資源信息系統(tǒng) 建立跨部門的聯(lián)合工作小組，評估人力資源管理信息系統(tǒng) 決定系統(tǒng)應自動生成的管理報表 集成工資管理與人力資源管理，并保證員工檔案的保密性56企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力

41、素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理57人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)o員工考勤管理o崗位評估o崗位設置o員工退休管理o激勵體系o人員晉升計劃o人員流失分析o人力資源規(guī)劃和預測o員工信息管理o應聘人員跟蹤管理o工資管理o薪酬福利管理o職業(yè)生涯設計o績效管理用來記錄、存儲、分析及恢復企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)的管理信息系統(tǒng)58員工信息管理-建立數(shù)據(jù)庫管理員工的姓名、性別、住址、生日、崗位名稱、工資等基本信息，其他信息系統(tǒng)如果有更進一步的需求也可以訪問員工信息庫應聘人員跟蹤管理-將與招聘有關的工作自動化，包括：存儲應聘人員信息，以便多個用戶訪問并對其進行評價、安排和不同經理面試、更新應聘人員信息、發(fā)放錄用或未錄用通知等員工職業(yè)生涯管理-記錄并管理員工的技能，從而合理搭配員工現(xiàn)有的工作技能和崗位需求，也可以為員工晉升提供依據(jù)工資管理-核算員工工資總額、個人所得稅及社會保險等數(shù)據(jù)，并可以根據(jù)