如何對研發(fā)人員進行績效考核

1、如何對留守兒童進行心理輔導如何對研發(fā)人員進行績效考核公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做由來的績效考核體系，也不具有科學性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。面對考核，老王一籌莫展朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)績有較大幅度提升

2、，但是公司高層和研發(fā)部門主管普遍感覺研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過往公司業(yè)績增長狀況，公司制定了詳細的戰(zhàn)略計劃，并擬對公司各個部門進行業(yè)績考核。建立業(yè)績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關部門人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開始，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關鍵考核指標，制定由了相關績效管理體系。但是面對公司的軟件研發(fā)部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對常用軟件課程設計如何對留守兒童進行心理輔導研發(fā)人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：考核工具確定困難，考核指標很難提取，主要源于研

3、發(fā)工作的復雜性、獨特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內容變化性也較大，研發(fā)工作內容界定比較困難，特別是基礎研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；如果研發(fā)人員績效考核指標中定性的內容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等現(xiàn)象，很容易造成績效考核會影響績效考核結果的公正性，使研發(fā)人員；績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360等，無論采取哪一種

4、，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強。正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進行績效考常用軟件課程設計如何對留守兒童進行心理輔導核？，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標和激勵導向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則1、研發(fā)人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔績效考核指標設計的首要原則是績效考核

5、指標必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行層層分解，制訂由組織、崗位績效目標，提取關鍵業(yè)績指標。研發(fā)人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標設計過程中，如果過于強調結果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發(fā)類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提由比較好的idea,為公司設計新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發(fā)人員的

6、行為和結果上，可以看由在研發(fā)人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實常用軟件課程設計如何對留守兒童進行心理輔導操性，易于執(zhí)行許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考核，設計由10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標對于研發(fā)人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的23個就夠

7、了。3、績效考核系統(tǒng)的設計盡量客觀在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標可以從數(shù)量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現(xiàn)象，應以事實說話，用數(shù)據(jù)考核。4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度由發(fā)，使員工明常用軟件課程設計如何對留守兒童進行心理輔

8、導確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。二、研發(fā)型公司績效管理體系設計思路考核研發(fā)人員首先要把考核指標必須緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標要確保從戰(zhàn)略到結果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解績效指標和目標，提取由的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC）來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎框架，它本身無法

9、執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關鍵業(yè)績指標的層層傳導，常用軟件課程設計如何對留守兒童進行心理輔導從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標的驅動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。示例二關鍵業(yè)績指標對戰(zhàn)略目標的驅動當然，不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)

10、展驅動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質，不能什么目的都想達到。三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案研發(fā)型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥于一種技術和方法。1、基于研

11、發(fā)人員勝任能力（行為）的考核有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行常用軟件課程設計如何對留守兒童進行心理輔導研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質模型，針對研發(fā)人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關鍵能力素質，對能體現(xiàn)關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估，見示例3:示例三基于勝任能力的績效考核，

12、一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進行全面地認識，為員工的個人發(fā)展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提高。2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設計跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。研發(fā)人員的業(yè)績考核指標也主要來源于公司戰(zhàn)略目標、常用軟件課程設計如何對留守

13、兒童進行心理輔導部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：示例四基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做生的業(yè)績進行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)生的結果，及時進行偏差糾正。3、研發(fā)人員項目提成的積分制研發(fā)工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總

14、額提成制，根據(jù)不同項目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進行總額核算，同時，企業(yè)豉勵員工多做跟項目有關的工作，如發(fā)表的論文、技術支持、客戶拜訪等。在項目立項前，由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經(jīng)理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：常用軟件課程設計如何對留守兒童進行心理輔導表五項目工時考核表根據(jù)上表的工時進行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準，形成業(yè)績考核，并將考核結果跟績效獎金桂鉤。當然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發(fā)人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司