咨詢項目整體工作實施計劃書

1、 .XXXXXXXX有限公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)咨詢項目整體工作計劃二零一三年一月目 錄第一部分：XX咨詢對XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目的總體思路3第二部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目工作內(nèi)容界定書11第三部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目分階段內(nèi)容規(guī)劃12第四部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目成果說明18第五部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目時間進程22第六部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目報價23第一部分：xx咨詢對xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目的總體思路一、xx咨詢對xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目的認(rèn)識、

2、思考xx公司自成立以來，專業(yè)從事于工業(yè)領(lǐng)域節(jié)能減排，公司以發(fā)展清潔能源為己任，致力于服務(wù)工業(yè)領(lǐng)域的高能耗企業(yè)，主要從事工業(yè)節(jié)能項目系統(tǒng)集成、核心裝備制造、節(jié)能項目的投資建設(shè)、工程實施及運營管理。近年來，工業(yè)節(jié)能公司集成國內(nèi)外先進技術(shù)，為高耗能工業(yè)企業(yè)提供從節(jié)能診斷、評估，到技術(shù)改造、運行及融資的節(jié)能環(huán)保綜合解決方案。成功開發(fā)了中石油、重慶鋼鐵、拉法基、臺玻集團、川威集團等多個余壓余熱余氣回收利用項目，為冶金、石油石化、建材、化工等工業(yè)企業(yè)客戶實施了一批合同能源管理項目。公司未來將繼續(xù)致力于服務(wù)工業(yè)領(lǐng)域的高能耗企業(yè)，促進高能耗企業(yè)余熱余壓和放散性可燃?xì)怏w的綜合利用，促進能源高效、可持續(xù)、智慧地利

3、用，爭取通過3-5年時間，把公司打造成為符合中國節(jié)能稱號的“國內(nèi)一流、國際知名”的上市公司和工業(yè)領(lǐng)域全方位節(jié)能服務(wù)商。公司未來僅僅圍繞“一個目標(biāo)、兩個支撐”三件大事，需要解決系統(tǒng)、合理平衡資源的約束和持續(xù)擴大的發(fā)展需求之間的矛盾，建立內(nèi)控體系以支撐公司發(fā)展以及重大項目的推進和落地。環(huán)保行業(yè)及工業(yè)節(jié)能服務(wù)領(lǐng)域隨著轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的不斷深入，需要持續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新，如何把握和管理新模式風(fēng)險尤為重要，需要有機的將戰(zhàn)略層面的風(fēng)控和戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)控體系建設(shè)結(jié)合起來。十二五期間乃至十三五期間，中國經(jīng)濟總體的結(jié)構(gòu)將繼續(xù)調(diào)整，環(huán)保、節(jié)能成為國家持續(xù)關(guān)注的主題，節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)將步入快速發(fā)展時期，對于xx公司而言，外部環(huán)

4、境機遇大于挑戰(zhàn)，結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級需要，將關(guān)注環(huán)境、理解環(huán)境和把握自身有效銜接起來，xx公司亟需建立健全基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系，借助內(nèi)部控制工具和流程統(tǒng)領(lǐng)系列經(jīng)營管理創(chuàng)新工作，使得公司在有效應(yīng)對挑戰(zhàn)的同時更能有力地抓住發(fā)展機遇，進一步提升企業(yè)綜合實力；更重要的是，通過內(nèi)部控制體系建設(shè)，將有助于公司規(guī)范治理運作、校正戰(zhàn)略靶向、推動組織變革、優(yōu)化管控模式、匹配流程建設(shè)、強化公司控制力。xx認(rèn)為，xx公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)，需要上升到公司核心能力建設(shè)的高度加以開展，要結(jié)合外部環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需要，合理把握控制強度，實現(xiàn)綜合效率最大化。一方面，xx公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)行業(yè)逐漸擴大和變得復(fù)雜，業(yè)務(wù)

5、涉及高能耗企業(yè)余熱余壓和放散性可燃?xì)怏w的綜合利用，服務(wù)行業(yè)分布在鋼鐵及有色金屬冶煉行業(yè)、建材行業(yè)、石油石化行業(yè)、煤化工行業(yè)、電力行業(yè)等，不同子公司和項目的管理需求、管理成熟度、內(nèi)部控制水平和意識參差不齊，公司應(yīng)該對各業(yè)務(wù)板塊子公司和項目個性化的設(shè)計內(nèi)控。另一方面多元化運作對風(fēng)險內(nèi)控提出要求，xx公司實行多元化建設(shè)運營模式，需要使得各業(yè)務(wù)板塊及子公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，在理順與各子公司管控關(guān)系的基礎(chǔ)上，有效強化內(nèi)部控制能力。xx認(rèn)為，xx公司在未來“有準(zhǔn)備”地?fù)碛袘?yīng)對復(fù)雜競爭局面的能力，必須是通過今天有意識地系統(tǒng)規(guī)劃和“預(yù)埋”相應(yīng)的功能要素來實現(xiàn)。著眼于未來長期發(fā)展與獨特競爭優(yōu)勢的確立，打造系統(tǒng)的內(nèi)部

6、控制體系是必然要求。在此，xx咨詢本著“改變企業(yè)物理架構(gòu)的同時，改變企業(yè)的心智架構(gòu)”的核心服務(wù)理念，認(rèn)為xx公司的基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目應(yīng)該滿足以下三點需求：（1）本次內(nèi)部控制體系建設(shè)項目是滿足xx公司新一輪大發(fā)展需要，必須呼應(yīng)xx公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)布局，尤其是在建項目轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營企業(yè)的過程中，不是摸著石頭過河，交學(xué)費探索發(fā)展的思路，而是內(nèi)部控制先行、管控要求先行、模式設(shè)計先行，以此為導(dǎo)向開展基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)，全面提升企業(yè)內(nèi)控經(jīng)營能力，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障；（2）本次基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)是以本次項目為契機，體現(xiàn)xx公司決策層經(jīng)營管理提升的求新務(wù)實的變革意圖，從xx第三方的獨

7、立視角，以企業(yè)全面風(fēng)險管理指引、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范等國內(nèi)外法案規(guī)范為基礎(chǔ)，結(jié)合xx近年來能源集團企業(yè)的內(nèi)控與集團管控咨詢經(jīng)驗，在xx公司當(dāng)前管理體系的基礎(chǔ)上建設(shè)覆蓋各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)、突出節(jié)能產(chǎn)業(yè)特征的內(nèi)部控制體系，為xx公司運行奠定管理創(chuàng)新平臺基礎(chǔ)。（3）隨著xx公司的快速發(fā)展，以及內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，xx公司充分意識到要加強內(nèi)部控制，增強公司控制力，同時也需認(rèn)識到公司的發(fā)展必然帶來外部精英人才的加盟，如何使得新晉人才能發(fā)揮所長，為xx公司經(jīng)營創(chuàng)新和管理提升添磚加瓦，而不是隨心所欲折騰反復(fù)，也是本次項目以體系統(tǒng)籌來總體規(guī)劃、分步實施的內(nèi)在動因。二、項目目標(biāo)及核心思路1、項目目標(biāo)及項目整體解

8、決方案 基于xx有限公司集團化運作和戰(zhàn)略提升需要，刷新公司發(fā)展和內(nèi)部控制理念，提升公司內(nèi)部控制理念，系統(tǒng)梳理公司面對的內(nèi)外部環(huán)境及主要業(yè)務(wù)板塊和在建項目經(jīng)營管理活動中的各種風(fēng)險，量身打造個性化、體系化、高效率、重點突出、易于操作的內(nèi)部控制體系、，實現(xiàn)與組織、流程、制度緊密銜接，保障公司在快速擴張過程中風(fēng)險可控、健康發(fā)展。進而分步推進方案實施、夯實經(jīng)營管理基礎(chǔ)平臺， 強化內(nèi)部控制體系的落地，讓內(nèi)部控制理念真正深入人心，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理方方面面，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航！2、xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)核心思路xx認(rèn)為，本次xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)必須堅持以下核心思路：（1）

9、xx公司本次全面風(fēng)險內(nèi)控項目不能簡單地從合規(guī)性視角來思考，應(yīng)主動的、系統(tǒng)地對接“一個目標(biāo)、兩個支撐”，外部監(jiān)管機構(gòu)的相關(guān)要求和指標(biāo)要求高度固化僅是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，內(nèi)控應(yīng)與組織、流程、制度緊密銜接，從根本上提升xx公司的管理平臺。（2）xx公司本次咨詢項目要積極與中節(jié)能集團的內(nèi)控體系建設(shè)整體要求和平臺對接。（3）xx公司本次咨詢項目要直面復(fù)雜的外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，系統(tǒng)梳理改革步入深水區(qū)、各種矛盾持續(xù)積累，市場更加不確定、服務(wù)模式更加復(fù)雜等帶來的系統(tǒng)風(fēng)險。（4）本次風(fēng)險和內(nèi)控體系建設(shè)要充分把握節(jié)能服務(wù)行業(yè)的特點和規(guī)律，建立一整套周期前瞻式風(fēng)險管理工具，有效管理風(fēng)險。（5）本次風(fēng)險和內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)該

10、結(jié)合xx公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)的具體運作特點，與經(jīng)營管理深度融合，打造公司高管的重要履職平臺，提高履職能力和履職質(zhì)量，防止內(nèi)控空心化、邊緣化、負(fù)擔(dān)化。（6）面向發(fā)展需要，內(nèi)控體系必須一次規(guī)劃、分步、分模塊、分業(yè)務(wù)板塊逐步實施，不斷強化對企業(yè)管理和發(fā)展的支撐作用。為了在項目進行過程中充分貫徹以上核心思路，xx項目組在項目過程中必須把握以下要點：（1） 戰(zhàn)略性。充分理解并把握公司戰(zhàn)略發(fā)展脈絡(luò)，從戰(zhàn)略高度審視體系建設(shè)方案及成果，確保成果與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要相匹配。（2） 獨立性。xx項目組必須站在第三方的獨立視角，從內(nèi)控與管控視角充分挖掘xx有限公司的運作中的薄弱項，提出針對性改進建議，幫助xx有限公司切實提升綜合

11、管理水平。（3） 合規(guī)性。在項目操作過程中必須隨時注意合規(guī)性要求，確保工作成果切實符合內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套應(yīng)用指引，以及環(huán)保節(jié)能行業(yè)安全監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)要求。（4） 全面性。體系建設(shè)不僅應(yīng)覆蓋到公司總部層面，更應(yīng)覆蓋到主要子公司層面，強化對子公司內(nèi)部控制的監(jiān)控，以及以環(huán)保在建項目為對象設(shè)計在建項目內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫。（5） 適用性。本次項目全過程必須以xx有限公司當(dāng)前管理平臺為基礎(chǔ)，推動xx有限公司管控模式的管理創(chuàng)新頂層設(shè)計，確保體系融合，高度適用，避免管理多張皮的現(xiàn)象。xx認(rèn)為，xx有限公司高效駕馭多元化統(tǒng)籌發(fā)展，在未來“有準(zhǔn)備”地?fù)碛袘?yīng)對復(fù)雜競爭局面的能力，必須是通過今天有意識地系統(tǒng)規(guī)劃和“預(yù)埋”相

12、應(yīng)的內(nèi)控體系功能要素來實現(xiàn)。著眼于未來長期發(fā)展與獨特競爭優(yōu)勢的確立，打造系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系是必然要求?；谏鲜龇治?，xx建議咨詢項目采取項目式咨詢模式，由xx咨詢組建項目組駐點作業(yè)，項目組充任變革教練和方案設(shè)計者，與xx有限公司項目組共同組建聯(lián)合項目組通力合作，共同實現(xiàn)思路理念刷新、工作成果落地、組織變革推動。xx咨詢項目團隊從以下四個方面發(fā)揮作用： 1、xx首先是認(rèn)識論的提供者，其次應(yīng)用方法論，組織和推進xx有限公司參照公司先進標(biāo)準(zhǔn)要求和管理創(chuàng)新兼容并蓄的體系建設(shè)和系統(tǒng)融合，最后才是部分核心方案的制定者。 2、基于集團化運作環(huán)境下內(nèi)控控制和集團管控的認(rèn)識和運作體系與公司內(nèi)部團隊予以知識轉(zhuǎn)移，

13、“授人以漁”，帶出一批內(nèi)部顧問隊伍。 3、探索對于現(xiàn)階段管理基礎(chǔ)下的xx有限公司內(nèi)控體系建設(shè)最具有價值的咨詢點，把握合規(guī)性導(dǎo)向和管控導(dǎo)向的分寸尺度，協(xié)助對接團隊產(chǎn)生自身做不到，想不到的能力和管理體系。 4、xx是助產(chǎn)士，預(yù)見可能的變革障礙，推動xx公司少走彎路，少交學(xué)費，基于集團化運作的內(nèi)在需要奠定現(xiàn)實內(nèi)控基礎(chǔ)，預(yù)埋前置保障，指明未來變革方向。xx公司組建的項目組建議從以下四個方面發(fā)揮作用： 1、立足xx公司發(fā)展實際，回顧以往，展望未來，基于內(nèi)控認(rèn)識和行業(yè)認(rèn)識視野充分揭示內(nèi)控領(lǐng)域存在的問題和改進方向，幫助xx項目組短時間快速融入xx有限公司。 2、骨干人員和潛力人員共同參與項目，承接xx方法論

14、、理念和知識的轉(zhuǎn)移運用，基于“整體規(guī)劃、并行模塊、分步實施”的三原則，在xx項目組培訓(xùn)指導(dǎo)和工具提供基礎(chǔ)上開展多類型內(nèi)控測試和內(nèi)控識別、問卷發(fā)放回收與分析、組織職能和崗位職責(zé)梳理、控制活動對應(yīng)舉措在流程制度中的修訂評審等方面承擔(dān)配合的工作任務(wù)，文案工作符合預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。 3、作為外部咨詢?nèi)藛T和內(nèi)部員工隊伍的溝通窗口，傳遞變革意志和意見建議，平衡把握現(xiàn)狀實操需要和創(chuàng)新提升需要，科學(xué)合理設(shè)計責(zé)任權(quán)利匹配，推進內(nèi)控文化和管控文化刷新共識。4、通過項目，建立集團一盤棋的全局理念，在勝任本職工作的同時充當(dāng)職能領(lǐng)域的內(nèi)部咨詢專家角色，在成果方案進一步推廣運用和改進升級方面更加積極主動。第二部分：xx公司基于戰(zhàn)

15、略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目工作內(nèi)容界定書基于上述分析，考慮到xx有限公司的管理實際，xx咨詢對本次咨詢作業(yè)應(yīng)共同關(guān)注的重點做以下清晰界定：管理咨詢服務(wù)可分為以下五個步驟：（共需8周）1. 步驟一：基于戰(zhàn)略的內(nèi)控體系現(xiàn)狀診斷及改進建議2. 步驟二：內(nèi)控管理體系框架設(shè)計3. 步驟三：內(nèi)控導(dǎo)向的全面風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對策略制定4. 步驟四：基于戰(zhàn)略、管控的內(nèi)控制度修訂、流程內(nèi)控體系建設(shè)5. 步驟五：公司內(nèi)控手冊編制及體系分步實施建議第三部分：xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目分階段內(nèi)容規(guī)劃服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段一：基于戰(zhàn)略的內(nèi)控體系現(xiàn)狀診斷及改進建議l 運用xx

16、內(nèi)控診斷模型對xx公司內(nèi)控現(xiàn)狀進行診斷，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控薄弱點，提出初步整改意見；l 對xx公司中高層及下屬公司相關(guān)人員進行調(diào)研訪談，挖掘內(nèi)控方面存在的問題；l 清晰理解和識別xx公司在內(nèi)控方面的核心問題，為公司內(nèi)控體系自我評價和整改提供輔導(dǎo)，為內(nèi)控體系的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)；l 深入了解與分析xx公司戰(zhàn)略規(guī)劃要點，內(nèi)控體系前瞻性匹配發(fā)展需要，為后續(xù)工作的鋪墊和總指引。l xx公司內(nèi)控項目整體工作計劃 （DOC）l xx公司內(nèi)控診斷報告（PPT）l xx公司內(nèi)控薄弱點分析報告（PPT）l 項目工作小組成員l xx項目組l xx公司項目相關(guān)人員l 參與xx項目組開展、參與戰(zhàn)略研討、協(xié)調(diào)配合人員調(diào)研訪談、問卷統(tǒng)計

17、等工作l 組織安排研討會l 提供項目所需資料l 組織配合xx項目小組對文案進行研討、提出調(diào)整建議，達成共識l 資料研究l 問卷調(diào)查l 各層級調(diào)研及訪談l 小組座談l 專題研討l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段二：內(nèi)控管理體系框架設(shè)計l 根據(jù)xx公司內(nèi)控診斷報告及內(nèi)控薄弱點分析報告，結(jié)合中節(jié)能xx公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，充分考慮xx公司產(chǎn)業(yè)運作特點，確定本次內(nèi)控管理體系框架設(shè)計的基本原則；l 根據(jù)xx公司內(nèi)控體系設(shè)計的基本原則，綜合運用xx內(nèi)控理論體系及相關(guān)項目服務(wù)經(jīng)驗，個性化設(shè)計內(nèi)控管理體系；l 將內(nèi)控管理體系框架提交xx公司管理層談?wù)?，并最終確定。l xx

18、公司內(nèi)控體系框架設(shè)計報告（PPT）l 項目工作小組成員l xx項目組l xx公司項目相關(guān)人員l 組織安排研討會l 對于戰(zhàn)略展望和產(chǎn)業(yè)布局予以厘清l 組織配合xx項目小組對風(fēng)控體系框架建設(shè)等文案進行研討、提出調(diào)整建議，達成共識l 資料研究l 調(diào)研及訪談l 小組座談l 專題研討l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段三：內(nèi)控導(dǎo)向的全面風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對策略制定l 通過信息搜集、行業(yè)研究、戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險識別、訪談等，全面識別xx公司面臨的各種風(fēng)險，同時，從戰(zhàn)略視角識別xx公司的核心風(fēng)險；l 從風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險影響程度、管理難度三個維度量身設(shè)計、發(fā)放、統(tǒng)計風(fēng)險評

19、估問卷，繪制風(fēng)險坐標(biāo)地圖；根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，對核心和重大風(fēng)險進行系統(tǒng)分析;l 從外部政策、戰(zhàn)略管理、資金管理、采購、安全生產(chǎn)管理、銷售、審計、風(fēng)險管理報告、制度、流程等角度進行多維度組合，進行風(fēng)險應(yīng)對策略的制定。l xx公司風(fēng)險評估問卷 （DOC） l xx公司風(fēng)險評估報告 （PPT）l xx公司十大風(fēng)險應(yīng)對策略 （DOC）l 項目工作小組成員l xx項目組l xx公司項目相關(guān)人員l 參與xx項目小組開展風(fēng)險識別、分析及評估工作l 風(fēng)險評估問卷的發(fā)放、填寫與回收l 提供項目所需資料l 組織配合xx項目小組對預(yù)警指標(biāo)響應(yīng)區(qū)間進行初步研究、明確風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，達成共識l 資料研究l 專題研討l 針對

20、性訪談l 問卷調(diào)查l 統(tǒng)計分析l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段四：基于戰(zhàn)略、管控的內(nèi)控制度修訂、流程優(yōu)化l 通過戰(zhàn)略及管控制度分析等方法，充分挖掘xx公司核心管理制度的不足，并提出優(yōu)化及修改建議；l 確定流程控制目標(biāo)、識別流程風(fēng)險點，提煉流程控制點，編制流程風(fēng)控文檔，形成流程內(nèi)部控制體系；l 結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點，對核心流程進行流程診斷，對不合理的流程進行流程優(yōu)化甚至流程重組。（流程優(yōu)化不單獨形成文案，在流程終稿中體現(xiàn)）l xx公司核心管理制度修訂建議匯總表（XLS）l xx公司核心流程及核心制度體系框架（XLS）l xx公司流程文檔匯編（DOC，含風(fēng)控

21、文檔等，屬于中間成果） l 項目工作小組成員l xx項目組l xx公司項目相關(guān)人員l 各部門草擬內(nèi)控要求缺失的流程制度初稿l 各部門需抽調(diào)人員，全力配合xx項目小組完成流程優(yōu)化及制度修訂工作l 組織安排流程優(yōu)化及制度修訂研討會l 組織配合xx項目小組對流程制度制定修訂進行研討、提出調(diào)整建議，達成共識l 資料研究l 專題研討l 標(biāo)桿分析l 針對性訪談l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段五：公司內(nèi)控手冊編制及體系分步實施建議l 以相關(guān)指引為理論基礎(chǔ)，結(jié)合xx公司運作內(nèi)在需要，根據(jù)前期成果編制xx公司內(nèi)部控制手冊，形成企業(yè)內(nèi)控制度源代碼；l 根據(jù)xx公司內(nèi)部控

22、制手冊，進行公司內(nèi)控體系分步實施工作計劃，形成xx公司內(nèi)控體系分步實施工作計劃，對于內(nèi)控體系后續(xù)深化提供建議；l 開展體系導(dǎo)入與宣貫，進行運行測試、反饋及調(diào)整，通過分步導(dǎo)入與實施風(fēng)險與內(nèi)控體系，逐步將體系融入原有管理體系，調(diào)整內(nèi)部控制強度，確保體系順利實施落地。l xx公司內(nèi)部控制手冊（DOC）l xx公司內(nèi)控體系分步實施工作計劃（DOC）l 項目工作小組成員l xx項目組l xx公司項目相關(guān)人員l 配合xx項目組系統(tǒng)審視咨詢成果，確定體系分步實施工作計劃l 組織安排結(jié)案會，開展方案集中培訓(xùn)宣貫工作l 組織配合xx項目小組對文案進行研討、提出調(diào)整建議，達成共識l 培訓(xùn)宣貫l 情景模擬l 計劃制

23、定l 交流及文案溝通第四部分：xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項目成果說明（注：下列成果方案中，PPT格式方案主要供研討、匯報、交流，DOC格式方案為正式成果，可直接作為文件下發(fā)）在合同附件整體工作計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目具體時間安排與對接項目組共同編制月度工作計劃和周度工作計劃，xx項目組每四周提交下月工作安排，具體工作計劃分解到每天，明確時間進度里程碑。此外建立聯(lián)合項目組常態(tài)聯(lián)絡(luò)機制，每周制作項目簡報，回顧本周項目進展以及提前規(guī)劃下周工作安排。第一階段：1、xx公司內(nèi)控項目整體工作計劃（DOC）【xx咨詢項目組與xx公司項目組通過前段診斷工作的合作后，進一步協(xié)商確定整個項目工作過程中的各階

24、段工作計劃。在合同附件整體工作計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目具體時間安排與對接項目組共同編制月度工作計劃和周度工作計劃，xx項目組每四周提交下月工作安排，具體工作計劃分解到每天，明確時間進度里程碑。此外建立聯(lián)合項目組常態(tài)聯(lián)絡(luò)機制，每周制作項目簡報，回顧本周項目進展以及提前規(guī)劃下周工作安排?！?、xx公司內(nèi)控診斷報告（PPT）【基于xx公司的戰(zhàn)略和管控，運用xx內(nèi)控診斷模型對xx公司內(nèi)部控制體系運行現(xiàn)狀進行診斷，對xx公司中高層及下屬公司相關(guān)人員進行調(diào)研訪談，挖掘內(nèi)控方面存在的問題，對內(nèi)控狀況結(jié)合監(jiān)管外在要求和管控內(nèi)在要求進行系統(tǒng)性評價，分析存在的主要問題，并深入剖析其背后原因，提出改進建議?！?、xx

25、公司內(nèi)控薄弱點分析報告（PPT）【xx公司的戰(zhàn)略和管控，運用xx風(fēng)險內(nèi)控診斷模型對xx公司內(nèi)部控制相關(guān)制度設(shè)計測試方案和工作底稿，采取合規(guī)性測試、符合性測試、壓力測試等工具方法挖掘現(xiàn)有內(nèi)控手冊和制度流程中的設(shè)計缺陷和運行缺陷，針對內(nèi)控薄弱項提出整改建議】第二階段：1、xx公司內(nèi)控體系框架設(shè)計報告（PPT）【根據(jù)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系方法論，有機融合xx公司內(nèi)控五要素向風(fēng)險八要素的接軌升級進程，匹配戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級需要，明確階段性風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)目標(biāo)、原則和風(fēng)險文化打造方向，構(gòu)筑xx公司的內(nèi)控組織網(wǎng)絡(luò)，推進風(fēng)險內(nèi)控與基礎(chǔ)管理體系、日常經(jīng)營活動的緊密銜接，形成內(nèi)部控制體系的頂層設(shè)計】第三階段：1、

26、xx公司風(fēng)險評估問卷（DOC）【根據(jù)公司業(yè)務(wù)、發(fā)展特征，從風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險影響程度、管理難度三個維度量身設(shè)計風(fēng)險評估問卷，從風(fēng)險發(fā)生可能性及發(fā)生后造成影響兩個維度，分別進行1-10分的評分?！?、xx公司風(fēng)險評估報告（PPT）【利用xx公司風(fēng)險評估問卷收集公司內(nèi)部相關(guān)人員的風(fēng)險認(rèn)知，回收問卷后利用統(tǒng)計手段對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，根據(jù)分析結(jié)果整理形成風(fēng)險評估報告?！?、xx公司十大風(fēng)險應(yīng)對策略（DOC）【根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，對xx公司風(fēng)險評價排名前十位的風(fēng)險視為重大風(fēng)險，面向重大風(fēng)險進行針對性的專項深入分析，制定專項風(fēng)險應(yīng)對策略，包括風(fēng)險類別、管理現(xiàn)狀、管理目標(biāo)、發(fā)生原因、風(fēng)險管理建議等?！康谒碾A段：1、xx公司核心管理制度修訂建議匯總表（XLS）【通過對xx公司現(xiàn)行工作流程的梳理，形成三層級流程框架，并且與現(xiàn)有制度對應(yīng)，找出缺失的制度，明確公司內(nèi)部管理和向下管控的工作開展所需匹配的主要流程制度清單，對整體制度流程建設(shè)工作進行統(tǒng)籌部署，明確時間節(jié)點里程碑和責(zé)任機制、評審機制，就制度清單范疇和體例規(guī)范進行明確界定，通過整合建議、設(shè)計方案及制度流程關(guān)聯(lián)索引形成專項工作抓手，組織各部門分進合擊，共同開展?！?、xx公司核心流程及核心制度體系框架（XLS）【梳理xx公司核心流程及核心制度流程，設(shè)計針對系統(tǒng)職能接口，部門接口，上下關(guān)系，邏輯關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容設(shè)計xx公司核