我國(guó)總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系分析上

1、我國(guó)總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系分析（上） 2013年01月24日 14:52 來源：商業(yè)時(shí)代2012年第5期 作者： 字號(hào)打印 糾錯(cuò) 分享 推薦 瀏覽量 105內(nèi)容摘要：關(guān)鍵詞：作者簡(jiǎn)介：摘 要：本文首先分析了我國(guó)工程總承包企業(yè)的價(jià)值鏈，為使用價(jià)值鏈與VRIO相結(jié)合的框架對(duì)工程總承包企業(yè)的資源和能力進(jìn)行分析打下基礎(chǔ)。然后對(duì)我國(guó)工程總承包企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了內(nèi)外部診斷，找出問題所在，最后提出了其供應(yīng)鏈管理體系構(gòu)建的具體措施。關(guān)鍵詞：工程總承包，供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理體系總承包企業(yè)的價(jià)值鏈“價(jià)值鏈”理論是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的，他把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分

2、為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。本文借鑒波特提出的價(jià)值鏈相關(guān)理論，同時(shí)結(jié)合工程總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)，提出了工程總承包企業(yè)價(jià)值鏈（見圖1）。 總承包企業(yè)的基本活動(dòng)為：項(xiàng)目承攬、項(xiàng)目咨詢、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目交付及維修。輔助活動(dòng)為：材料和設(shè)備采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。 商務(wù)運(yùn)作：既包含對(duì)項(xiàng)目信息的收集、篩選、前期咨詢，也包括為獲得項(xiàng)目而采取的各種手段、方法等工作。以項(xiàng)目規(guī)劃為核心的前向咨詢能力和專業(yè)技術(shù)能力是獲取項(xiàng)目的關(guān)鍵，這種拿

3、項(xiàng)目的能力主要是商務(wù)運(yùn)作的能力，是工程價(jià)值鏈最基本的活動(dòng)。 項(xiàng)目咨詢：包括項(xiàng)目策劃、可行性研究、項(xiàng)目論證等工作。目前歐美大型國(guó)際承包商在這方面優(yōu)勢(shì)明顯，設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)對(duì)于工程承包獲取至關(guān)重要，國(guó)際頂尖的工程承包商不斷注重產(chǎn)業(yè)鏈的前向延伸，加強(qiáng)項(xiàng)目咨詢能力。 項(xiàng)目設(shè)計(jì)：成功拿到項(xiàng)目之后，就要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)，而這一階段對(duì)工程造價(jià)影響最大。有關(guān)研究表明：工程造價(jià)的90%在設(shè)計(jì)階段就己經(jīng)確定，施工隊(duì)工程造價(jià)的影響僅占5%左右。 項(xiàng)目融資：之所以把項(xiàng)目融資看做一個(gè)獨(dú)立的價(jià)值環(huán)節(jié)，是因?yàn)槿谫Y不僅僅是為了解決工程項(xiàng)目的資金需求，還體現(xiàn)著投資和融資的結(jié)合。涉及到為項(xiàng)目安排何種融資模式，資金來源渠道的安排以及項(xiàng)目

4、投資人之間關(guān)系的處理等。尤其是隨著項(xiàng)目的大型和特大型化，融資能力往往成為能否獲取項(xiàng)目的關(guān)鍵考察指標(biāo)。 材料和設(shè)備采購(gòu)：工程項(xiàng)目很重要的特點(diǎn)就是原材料和設(shè)備在整個(gè)工程造價(jià)的比例很高，越是復(fù)雜、大型的項(xiàng)目，占得比例就越大，因而對(duì)材料和設(shè)備的采購(gòu)十分重要。 項(xiàng)目管理：指進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)的管理。 項(xiàng)目交付及維修服務(wù)包括竣工驗(yàn)收、開車服務(wù)、環(huán)境檢測(cè)、養(yǎng)護(hù)咨詢等。竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)直接決定企業(yè)品牌效應(yīng)、運(yùn)營(yíng)管理，利潤(rùn)較高，風(fēng)險(xiǎn)較大、養(yǎng)護(hù)咨詢和維修對(duì)后期項(xiàng)目獲取有一定影響。 技術(shù)開發(fā)：隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，業(yè)主對(duì)工程承包的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求越來越高，新技術(shù)、新工藝和新方法不斷被運(yùn)用到工程承包項(xiàng)目中。

5、人力資源管理：必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。還包括人員招聘與配置、培訓(xùn)與人力資源開發(fā)、激勵(lì)管理和績(jī)效管理等。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括公司的行政、后勤、物業(yè)管理等。 我國(guó)總承包供應(yīng)鏈管理存在的問題（一）實(shí)施供應(yīng)鏈管理內(nèi)部存在問題 1.沒有形成供應(yīng)鏈管理的文化，供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略意識(shí)薄弱。目前我國(guó)工程總承包企業(yè)的供應(yīng)鏈管理沒有被看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，認(rèn)為實(shí)施供應(yīng)鏈管理就是買一套供應(yīng)鏈管理的軟件就可以了，因而主要通過各種合同把供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)連接起來，忽略了與供應(yīng)鏈其他成員建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。松散的供應(yīng)鏈必然導(dǎo)致的是沒有凝聚力和持久力的供應(yīng)鏈文化。

6、2.缺乏與工程總承包模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)很多工程總承包企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上，實(shí)行的是公司總部辦事處（分公司）項(xiàng)目部三級(jí)管理的直線職能管理模式。這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，表現(xiàn)出的弊端越來越明顯。概括來說就是總部缺少專業(yè)化管理，管理職能難以深度下放，導(dǎo)致了總部資源集成、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理能力偏弱。不僅如此，由于管理幅度大，管理層級(jí)少盡管在一定程度上減少了公司的運(yùn)營(yíng)成本，但由于決策高度集中，公司主要領(lǐng)導(dǎo)忙于各種日常決策，便無(wú)暇或者很少能夠靜下心來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。各辦事處之間的交流也較少，資源共享能力差。辦事處主要是基于當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目來設(shè)立的。但項(xiàng)目往往都是具有周期的，一般短的兩年左

7、右，長(zhǎng)的也就四五年。一個(gè)辦事處為了完成本地的項(xiàng)目，往往需要購(gòu)買價(jià)值數(shù)額巨大的設(shè)備，項(xiàng)目完工后便讓設(shè)備空置著。沒有一個(gè)協(xié)調(diào)各辦事處各種資源的機(jī)構(gòu)，各辦事處單兵作戰(zhàn)造成了極大的資源浪費(fèi)。3.分散采購(gòu)、庫(kù)存與配送成本高，缺乏采購(gòu)與庫(kù)存管理平臺(tái)。當(dāng)前我國(guó)工程總承包企業(yè)的采購(gòu)管理與庫(kù)存主要存在以下三方面問題： 第一，實(shí)行分散采購(gòu)模式，增加了采購(gòu)成本。我國(guó)工程總承包企業(yè)將采購(gòu)權(quán)下放給分包商，由各分包商設(shè)立自己的采購(gòu)部門，根據(jù)分包工程的特點(diǎn)和進(jìn)度制定采購(gòu)計(jì)劃。這種采購(gòu)模式不僅浪費(fèi)了大量的人力、物力，也增加了采購(gòu)成本。 第二，缺乏采購(gòu)與庫(kù)存管理平臺(tái)，造成采購(gòu)部門、用料部門和供應(yīng)商不能及時(shí)有效的進(jìn)行交流。采購(gòu)部

8、門追求的是低成本的采購(gòu)，而這會(huì)造成用料部門庫(kù)存成本的增加。用料部門追求的再恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)收到適量的材料和設(shè)備，而這要求發(fā)達(dá)高效的物流，因而就會(huì)造成采購(gòu)成本和配送成本的增加。供應(yīng)商追求的是采購(gòu)部門高價(jià)格的進(jìn)行大批量的采購(gòu)，而采購(gòu)部門從控制成本的角度出發(fā)，會(huì)盡量的壓低價(jià)格。博弈的結(jié)果是：如果沒有建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)，很可能會(huì)采取提供低質(zhì)量的原材料和設(shè)備。 第三，庫(kù)存成本過高，占用了大量的周轉(zhuǎn)資金。由于天氣、業(yè)主需求的變化和物流的不協(xié)調(diào)等各種原因造成工程總承包項(xiàng)目的供需具有較大的不確定性，因而為了能夠順利按期完成工程項(xiàng)目，我國(guó)工程總承包企業(yè)的每個(gè)項(xiàng)目處都會(huì)提前庫(kù)存一定的工程材料和

9、設(shè)備，一個(gè)項(xiàng)目的庫(kù)存成本顯得微不足道，但我國(guó)工程總承包企業(yè)同時(shí)運(yùn)營(yíng)著一百多個(gè)項(xiàng)目。 4.人才方面缺乏善經(jīng)營(yíng)、通商務(wù)、經(jīng)管理、會(huì)外語(yǔ)、懂法律的復(fù)合型人才。作為建筑供應(yīng)鏈核心的工程總承包企業(yè)之所以能夠牢牢占據(jù)供應(yīng)鏈的核心位置，就是因?yàn)楣こ炭偝邪髽I(yè)掌控了供應(yīng)鏈其他成員沒有或者很難掌控的核心價(jià)值環(huán)節(jié)。而這些核心價(jià)值環(huán)節(jié)靠的就是善經(jīng)營(yíng)、通商務(wù)、經(jīng)管理、會(huì)外語(yǔ)、懂法律的復(fù)合型人才來實(shí)現(xiàn)的。尤其是對(duì)外工程承包是在非洲、東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)開展業(yè)務(wù)，與這些地區(qū)的業(yè)主交流主要是用英語(yǔ)，要想順利拿到項(xiàng)目，并且取得可觀的效益，除了靠公司以往業(yè)績(jī)、公司品牌等資源，還要有一批精通當(dāng)?shù)胤?，善于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，擅長(zhǎng)商務(wù)運(yùn)作的復(fù)

10、合型人才才能順利實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但目前我國(guó)工程總承包企業(yè)中具備這些條件的復(fù)合型人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了項(xiàng)目的需求。 （二）供應(yīng)鏈管理外部存在問題 1.沒有建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。目前我國(guó)工程總承包企業(yè)在總承包項(xiàng)目的實(shí)施中，主要通過合同關(guān)系把各種專業(yè)分包商、材料和設(shè)備供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)系到自己的供應(yīng)鏈中。這種供應(yīng)鏈的弊端就是供應(yīng)鏈的參與方更多的考慮的是短期利益和自身利益，在參與合作的過程中，都不同程度的存在著向?qū)Ψ诫[藏關(guān)鍵信息的行為。這既是由于分散決策、機(jī)會(huì)主義和非對(duì)稱信息的原因所造成的，也由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N非正式的組織，沒有正式組織的行政隸屬關(guān)系，當(dāng)利益出現(xiàn)分歧且沒有利

11、益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制時(shí)，便容易產(chǎn)生沖突但根本的還是缺乏一個(gè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的供應(yīng)鏈合作機(jī)制。通過合同把供應(yīng)鏈成員連接起來，彼此之間合作的過程也是在不斷博弈的過程，這種不信任導(dǎo)致了供應(yīng)鏈運(yùn)行不穩(wěn)定，抵御外部風(fēng)險(xiǎn)能力弱，同時(shí)也加大了交易成本，供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。 2.供應(yīng)鏈成員核心能力不突出，供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。很多工程總承包企業(yè)追求產(chǎn)業(yè)鏈的完整，有著“肥水不流外人田”的思想，導(dǎo)致其商務(wù)運(yùn)作能力、融資能力、前期咨詢能力優(yōu)勢(shì)并不突出，在與國(guó)際大型工程承包企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。各專業(yè)分包商也存在著同樣的問題，我國(guó)工程總承包企業(yè)就是從施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，本來施工是我國(guó)工程總承包企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，

12、但重組后，目前施工反而成了較弱的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)咨詢能力沒有相應(yīng)的提升上去，因而造成了目前核心能力不突出。 3.缺乏協(xié)同工作的信息交流平臺(tái)。在信息生成環(huán)節(jié)，由于工程總承包項(xiàng)目參與方數(shù)量多，信息流通量因而也較大，但是由于供應(yīng)鏈上各參與方所采用的信息標(biāo)準(zhǔn)不一致，這就容易導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生，溝通速度慢且容易失真。信息傳遞環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題主要是由于工程總承包項(xiàng)目涉及環(huán)節(jié)較多，因而傳遞渠道較長(zhǎng)，容易造成信息滯后現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度造成不利影響。再加上供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、平臺(tái)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、操作平臺(tái)各不相同，因而協(xié)同運(yùn)作的信息平臺(tái)沒有搭建好，導(dǎo)致了信息交流效率非常低下。 我國(guó)總承包企業(yè)

13、供應(yīng)鏈管理體系構(gòu)建（一）總承包供應(yīng)鏈管理體系模型 筆者通過對(duì)工程總承包企業(yè)相關(guān)人員訪談、查詢檔案、并借鑒前人的研究成果，構(gòu)建了工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系模型（見圖2）。此模型中，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是降低成本、提高業(yè)主滿意度和提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象主要是指我國(guó)工程總承包企業(yè)本身及我國(guó)工程總承包企業(yè)所在供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)。 （二）實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理不僅僅是一種管理思想，一種有效的管理手段，更重要的是一種戰(zhàn)略。作為總成包企業(yè)的我國(guó)工程總承包企業(yè)，只有從戰(zhàn)略的角度去考慮才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)的目標(biāo)。實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略首先要根據(jù)我國(guó)工程總承包企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，價(jià)值鏈與VRI

14、O相結(jié)合的分析框架就是一種行之有效的識(shí)別方法。識(shí)別出核心競(jìng)爭(zhēng)力后，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合，再確定供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略主要有整合戰(zhàn)略、外包戰(zhàn)略。具體又有一些子策略，像供應(yīng)鏈關(guān)系策略、產(chǎn)品策略、物流策略。但要想順利的把這些戰(zhàn)略落實(shí)下去，必須要取得最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，否則，即使制定了相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，也僅僅是束之高閣。 （三）建立與總承包價(jià)值鏈相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 為了解決隨著公司規(guī)模發(fā)展，直線職能制組織結(jié)構(gòu)帶來的總部缺少專業(yè)化管理、管理職能難以深度下放等問題，就要對(duì)我國(guó)工程總承包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行矩陣化改造。厘清職能和業(yè)務(wù)體系是我國(guó)工程總承包企業(yè)組織優(yōu)化的首要任務(wù)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，

15、考慮到我國(guó)工程總承包企業(yè)業(yè)務(wù)尚處于培育期，短期內(nèi)將各業(yè)務(wù)并入相應(yīng)業(yè)務(wù)職能部門統(tǒng)一歸口管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，不必要即刻設(shè)立事業(yè)部。為了解決公司管理幅度過大，公司領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付日常事務(wù)而無(wú)暇考慮公司戰(zhàn)略，以及辦事處之間資源無(wú)法共享的問題就要考慮設(shè)立區(qū)域中心統(tǒng)籌管理各區(qū)域內(nèi)資源。圖3是一個(gè)工程總承包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。 （四）強(qiáng)化核心價(jià)值鏈 前面用價(jià)值鏈理論分析了支持工程承包企業(yè)各業(yè)務(wù)活動(dòng)的資源和能力各價(jià)值環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，下面對(duì)這些資源和能力進(jìn)行VRIO分析，目的是確定工程總承包企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源和基礎(chǔ)。 根據(jù)VRIO（Value，Rarity，lmitability，Oranization）分析方法，首先將工程總承包企業(yè)擁有的主要資源分為四大類： 1.沒有價(jià)值的資源。這類資源在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中沒有價(jià)值，不能被公司利用，往往都是非重要性資源，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況影響非常小。 2.有價(jià)值的非稀缺資源。這類資源在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中具有一定的價(jià)值，能夠被公司利用，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況影響不大，但這類資源不具備稀缺性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以非常容易獲得，因此這類資源不會(huì)給公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 3.有價(jià)值、具有稀缺性但模仿成本較低的資源。這類資