沃爾瑪如何讓員工賣命

1、沃爾瑪：如何讓員工賣命？在市場競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)的生存與發(fā)展是企業(yè)上下都必須面對的現(xiàn)實問題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾恚尮芾碚吲c員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。2004年4月，財富雜志公布了全美公司500強最新排行榜，沃爾瑪連續(xù)第三年雄踞榜首，沃爾瑪同時位居2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜第一名。此外，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢？ 1、稱下屬為“同事”精誠合作的團隊精神是企業(yè)成功的重

2、要保證。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚“尊重個人”，不只強調(diào)尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心

3、和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。 在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業(yè)務的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經(jīng)營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結(jié)果只會使問題變得更壞；管理者必須了

4、解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。薩姆。沃爾頓自己就是一個好表率。美國華爾街日報曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動。 沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運

5、用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。 2、門戶開發(fā)政策使員工可參與管理門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向

6、公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。 沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一個分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業(yè)務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)

7、生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會因此努力爭取更好的成績。 3、重視員工離職沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業(yè)機會，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè)，沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經(jīng)理助理，或去協(xié)助開設新店等，若干得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。事實上，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓計劃，通過公司內(nèi)部提拔起來的。沃爾瑪還設立離職面談制度，確保每

8、一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度，另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業(yè)人員負責員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對優(yōu)勢的條件，所以人才流出也比較少。 在沃爾瑪，員工的成長都伴隨著相對應的培訓。其中常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉地代替工作。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準備，常會因經(jīng)驗不足而無法提高工作效率，而讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。 沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動最大的一種職業(yè)，適當?shù)膷徫惠啌Q和職務調(diào)動，有助