某咨詢國泰君安績效考核

1、安達(dá)信公司安達(dá)信公司二二零零二零零二年年四月二十日四月二十日國泰君安證券股份有限公司績效管理體系培訓(xùn) 2002年安達(dá)信版權(quán)所有1目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有2q 交流與加強(qiáng)國泰君安對于績效管理的科學(xué)理念交流與加強(qiáng)國泰君安對于績效管理的科學(xué)理念q 通過案例，幫助國泰君安了解安達(dá)信績效管理體系的方法與通過案例，幫助國泰君安了解安達(dá)信績效管

2、理體系的方法與模型模型q 為工作步驟的順利展開打好基礎(chǔ)、共同開發(fā)各部門的關(guān)鍵績?yōu)楣ぷ鞑襟E的順利展開打好基礎(chǔ)、共同開發(fā)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有3目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有4企業(yè)經(jīng)常思考的幾個(gè)問題企業(yè)經(jīng)常思考的幾個(gè)問題q 企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實(shí)施戰(zhàn)略?q 怎

3、樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持?q 怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功?q 企業(yè)的激勵(lì)制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)企業(yè)的激勵(lì)制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?2001安達(dá)信公司版權(quán)所有5傳統(tǒng)績效管理的局限性傳統(tǒng)績效管理的局限性q 傳統(tǒng)的績效管理重點(diǎn)在于績效評估，且多重于財(cái)務(wù)方面的評傳統(tǒng)的績效管理重點(diǎn)在于績效評估，且多重于財(cái)務(wù)方面的評估。其局限性在于：估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個(gè)完整的管理工只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個(gè)完整的管理工具，無法向管理層指出

4、改進(jìn)的方向具，無法向管理層指出改進(jìn)的方向僅僅抓住財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視僅僅抓住財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，沒有對未來進(jìn)行分析指導(dǎo)只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，沒有對未來進(jìn)行分析指導(dǎo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有6績效管理的概念績效管理的概念績效管理是將公司的績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和和行動(dòng)行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有7企業(yè)需要重視績效管理的理由企業(yè)需要重視績效管理的理由績效管理能夠績效管理能夠:q 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持q 將

5、企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上q 鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn)鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn), 并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)q 加強(qiáng)對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性加強(qiáng)對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性2001安達(dá)信公司版權(quán)所有8績效管理的三個(gè)組成部分績效管理的三個(gè)組成部分一個(gè)集成的，持續(xù)的評一個(gè)集成的，持續(xù)的評估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非非“一次性一次性”事件，以事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績效監(jiān)督、報(bào)告和分配績效職責(zé)職責(zé)人、流程和技術(shù)與人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保序連接，確保交付交付及時(shí)可信的績效信及時(shí)可信的績效信息的流

6、程和技術(shù)息的流程和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理績效管理循環(huán)循環(huán)/文化文化公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運(yùn)營運(yùn) 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評估員工評估激勵(lì)制度激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)

7、監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命一種責(zé)任，權(quán)力和一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，義務(wù)的文化，支持支持接受職責(zé)和達(dá)成績接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)效目標(biāo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有9安達(dá)信的績效管理體系安達(dá)信的績效管理體系業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 利潤預(yù)算利潤預(yù)算 資金預(yù)算資金預(yù)算管理部門管理部門 費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類部門財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算公司公司KPI年度營運(yùn)計(jì)劃年度營運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售預(yù)測銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類部門非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率考核頻率 每日每日 每周每

8、周 每月每月 每季度每季度 每年每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 公司公司 部門部門 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部門預(yù)算部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績效考核個(gè)人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有10績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系q 有效績效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的有效績效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距差距”業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位部門部門/ /流程流程 業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造了價(jià)值么？長期？短期？怎樣

9、創(chuàng)造？ 業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？ 這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？ 如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？ 怎么定義公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營聯(lián)系起來？ 我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？ 用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？ 什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？ 部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績效的影響？ 什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？公司公司公司層面關(guān)心的問題公司層面關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題 部門預(yù)算部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃

10、戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績效考核個(gè)人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有11營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開始逐層制訂根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的分解總公司的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)各級通過

11、績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況企業(yè)各級通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理企業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織基層組織部門預(yù)算部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績效考核個(gè)人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有12預(yù)預(yù)算算績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系績效管理體系與預(yù)算的關(guān)

12、系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司績

13、效公司績效部門績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績效個(gè)人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)部門預(yù)算部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績效考核個(gè)人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有13 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理報(bào)表體系績效管理報(bào)表體系 公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時(shí)收集預(yù)算公司和

14、部門通過預(yù)算和績效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實(shí)際與績效考核目標(biāo)的差異，的執(zhí)行情況和各部門實(shí)際與績效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標(biāo)營的信息，督促各部門完成績效的目標(biāo) 在績效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年在績效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表 報(bào)表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異報(bào)

15、表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用財(cái)務(wù)季報(bào)表財(cái)務(wù)季報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表收入周報(bào)表收入周報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表月度月度季度季度年度年度考核頻率考核頻率每周每周部門預(yù)算部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績效考核個(gè)人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有14績效管理報(bào)表體系平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表績效管理報(bào)表體系平衡分?jǐn)?shù)

16、卡月報(bào)表制表部門：制表人：日期：第 期單位：評估對象評估對象 評估目標(biāo)評估目標(biāo)評估指標(biāo)評估指標(biāo)權(quán)重系數(shù)權(quán)重系數(shù)計(jì)劃目標(biāo)值計(jì)劃目標(biāo)值實(shí)際發(fā)生值實(shí)際發(fā)生值數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重股票承銷業(yè)務(wù)的市場占有率股票、基金交易量的市場占有率人員發(fā)展人員發(fā)展員工流動(dòng)率平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表公司公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)客戶市場客戶市場2001安達(dá)信公司版權(quán)所有15平衡分?jǐn)?shù)卡的概念平衡分?jǐn)?shù)卡的概念q 平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)

17、營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有16財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運(yùn)內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scor

18、ecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略2001安達(dá)信公司版權(quán)所有17平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動(dòng)高效果的經(jīng)營活動(dòng)滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/

19、/學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面2001安達(dá)信公司版權(quán)所有18平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時(shí)間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 通過績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和

20、客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和

21、客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時(shí)間 分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)

22、 通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有19財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部呼叫中心呼叫中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應(yīng)答等候時(shí)間來電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場解決客戶咨詢當(dāng)場解決的比例的比例財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)

23、算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有20目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有21背景介紹背景介紹我們的客戶是一家國內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時(shí)面臨著我們的客戶是一家國內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時(shí)面臨著準(zhǔn)備上市的

24、壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來越復(fù)雜的要求。準(zhǔn)備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來越復(fù)雜的要求。公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機(jī)制。其中包公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機(jī)制。其中包括以提高績效為導(dǎo)向的績效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競爭性的薪括以提高績效為導(dǎo)向的績效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競爭性的薪酬體系，以吸引和保留人才。酬體系，以吸引和保留人才。崗位評估及崗位評估及能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型部門績效管理體系部門績效管理體系薪酬體系薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制2001安達(dá)信公司版權(quán)所有22客戶在績效管理方面遇到的

25、問題客戶在績效管理方面遇到的問題對于業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)單一，沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門對于業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)單一，沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位和工作條件的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位和工作條件缺乏對于管理支持部門的績效管理工具缺乏對于管理支持部門的績效管理工具績效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊績效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊密的連結(jié)密的連結(jié)對于部門間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具對于部門間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具對于員工的發(fā)展培訓(xùn)不夠重視對于員工的發(fā)展培訓(xùn)不夠重視缺乏組織間有效的溝通，各級員工間的交流不夠充分缺乏組織間有效的溝通，各級員工間的交流不夠充分

26、2001安達(dá)信公司版權(quán)所有23我們的工作方法我們的工作方法績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績效管理績效管理概況概況/ /培培訓(xùn)訓(xùn)績效管理方績效管理方案的設(shè)計(jì)案的設(shè)計(jì)初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實(shí)施方案實(shí)施績效管理方案績效管理方案的細(xì)化的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績效管理的配套流程和職責(zé)分配2001安達(dá)信公司版權(quán)所有24我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張2001安達(dá)信公司版權(quán)所有25我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張2001安達(dá)信公

27、司版權(quán)所有26我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張2001安達(dá)信公司版權(quán)所有27我們的工作方法我們的工作方法-平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡公司內(nèi)部2001安達(dá)信公司版權(quán)所有28 我們的解決方法我們的解決方法對于業(yè)務(wù)部門的考核沒有成文對于業(yè)務(wù)部門的考核沒有成文標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)流程標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)流程被考核的業(yè)務(wù)部門不十分清楚被考核的業(yè)務(wù)部門不十分清楚公司對部門的具體考核要求公司對部門的具體考核要求 。對不同部門之間的協(xié)作度，如對不同部門之間的協(xié)作度，如投資銀行部和研究部之間的工投資銀行部和研究部之間的工作協(xié)作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量作協(xié)作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量辦法。辦法。

28、公司對于業(yè)務(wù)部門和管理公司對于業(yè)務(wù)部門和管理部門的考核可以遵循一定部門的考核可以遵循一定的章程，減少隨意性操作的章程，減少隨意性操作，公正地衡量各部門的績，公正地衡量各部門的績效表現(xiàn)。效表現(xiàn)。增強(qiáng)了部門對考核目的和增強(qiáng)了部門對考核目的和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少暗自攀標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少暗自攀比的現(xiàn)象。比的現(xiàn)象。一個(gè)部門為另一部門帶來一個(gè)部門為另一部門帶來利潤的同時(shí)也可以提高本利潤的同時(shí)也可以提高本部門的績效，從而鼓勵(lì)了部門的績效，從而鼓勵(lì)了不同部門之間合作，提高不同部門之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。積極性。 建立一套系統(tǒng)的績效管理體系建立一套系統(tǒng)的績效管理體系，包括公司

29、各部門的平衡分?jǐn)?shù)，包括公司各部門的平衡分?jǐn)?shù)卡、績效考核的具體方法和流卡、績效考核的具體方法和流程、各部門的職責(zé)等。將這套程、各部門的職責(zé)等。將這套管理體系文檔化，并在管理體系文檔化，并在公司上公司上下進(jìn)行溝通，正確引導(dǎo)員工對下進(jìn)行溝通，正確引導(dǎo)員工對于考核的態(tài)度。于考核的態(tài)度。在綜合的考核指標(biāo)體系中納入在綜合的考核指標(biāo)體系中納入考核部門協(xié)作的指標(biāo)考核部門協(xié)作的指標(biāo)“協(xié)協(xié)作完成收入額作完成收入額”，由公司高級，由公司高級管理層根據(jù)具體情況來決定該管理層根據(jù)具體情況來決定該指標(biāo)的權(quán)重、實(shí)際得分等。指標(biāo)的權(quán)重、實(shí)際得分等。 2001安達(dá)信公司版權(quán)所有29 我們的解決方法我們的解決方法公司對不同業(yè)務(wù)部

30、門（除營業(yè)公司對不同業(yè)務(wù)部門（除營業(yè)部）的考核均以當(dāng)年的利潤完部）的考核均以當(dāng)年的利潤完成情況作為核心目標(biāo)，沒有充成情況作為核心目標(biāo)，沒有充分考慮到各部門不同的業(yè)務(wù)性分考慮到各部門不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位及工作條件等。質(zhì)、戰(zhàn)略地位及工作條件等。避免了業(yè)務(wù)部門單純追求避免了業(yè)務(wù)部門單純追求利潤的短期行為，從多方利潤的短期行為，從多方面綜合對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考面綜合對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核。核。業(yè)務(wù)部門的發(fā)展能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展能夠體現(xiàn)出起在公司的不同戰(zhàn)略地出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。位。多種考核指標(biāo)相結(jié)合，減多種考核指標(biāo)相結(jié)合，減少了對不同業(yè)務(wù)部門之間少了對不同業(yè)務(wù)部門之間考核不合理的現(xiàn)象?？己瞬缓侠淼默F(xiàn)

31、象。綜合考慮業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)綜合考慮業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)。不僅考核業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)表。不僅考核業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)表現(xiàn)（如：現(xiàn)（如：“利潤增長率利潤增長率”），），也對其客戶市場、員工發(fā)展等也對其客戶市場、員工發(fā)展等方面（如：方面（如：“客戶滿意度客戶滿意度”、“人均培訓(xùn)時(shí)間人均培訓(xùn)時(shí)間”）進(jìn)行全面）進(jìn)行全面的考核。的考核。區(qū)分對待不同的業(yè)務(wù)部門，設(shè)區(qū)分對待不同的業(yè)務(wù)部門，設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)。例如對于經(jīng)紀(jì)計(jì)不同的指標(biāo)。例如對于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門來講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門來講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來源，因此對其財(cái)務(wù)主要收入來源，因此對其財(cái)務(wù)方面的考核主要是方面的

32、考核主要是“利潤完成利潤完成率率”等，但是對于資產(chǎn)管理部等，但是對于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門，則還等公司的新興業(yè)務(wù)部門，則還要同時(shí)考核其要同時(shí)考核其“收入增長率收入增長率”等，以評估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況等，以評估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有30 我們的解決方法我們的解決方法營業(yè)部的考核雖采用了不同指營業(yè)部的考核雖采用了不同指標(biāo)的加權(quán)平均方法，但利潤收標(biāo)的加權(quán)平均方法，但利潤收入仍占大部分比重，對于各地入仍占大部分比重，對于各地營業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場營業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場環(huán)境、歷史因素、競爭情況和環(huán)境、歷史因素、競爭情況和居民收入等因素考慮欠周到。居民收入等因素考慮欠周

33、到?？己藸I業(yè)部的指標(biāo)更加完考核營業(yè)部的指標(biāo)更加完整。整。因?yàn)椴煌瑺I業(yè)部的同一指因?yàn)椴煌瑺I業(yè)部的同一指標(biāo)權(quán)重不盡相同，因此體標(biāo)權(quán)重不盡相同，因此體現(xiàn)了公司對不同營業(yè)部的現(xiàn)了公司對不同營業(yè)部的政策。政策。減少了不同地區(qū)、不同營減少了不同地區(qū)、不同營業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)象。象。綜合考慮營業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)和管綜合考慮營業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面的表現(xiàn)，即不僅理指標(biāo)兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤完成情況，也同要考核其利潤完成情況，也同時(shí)考核其是否遵守公司內(nèi)外的時(shí)考核其是否遵守公司內(nèi)外的有關(guān)規(guī)定、是否達(dá)到一定程度有關(guān)規(guī)定、是否達(dá)到一定程度的客戶滿意度等。的客戶滿意度等。結(jié)合不同規(guī)模

34、、不同地區(qū)營業(yè)結(jié)合不同規(guī)模、不同地區(qū)營業(yè)部的實(shí)際情況設(shè)計(jì)客觀的考核部的實(shí)際情況設(shè)計(jì)客觀的考核制度，適當(dāng)調(diào)整各營業(yè)部的各制度，適當(dāng)調(diào)整各營業(yè)部的各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重，如對于成熟期的項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重，如對于成熟期的營業(yè)部應(yīng)主要考核其營業(yè)部應(yīng)主要考核其“利潤完利潤完成率成率”，對于成長期的營業(yè)部，對于成長期的營業(yè)部應(yīng)考核其應(yīng)考核其“利潤增長率利潤增長率”，而，而對于初創(chuàng)期的營業(yè)部應(yīng)主要考對于初創(chuàng)期的營業(yè)部應(yīng)主要考核其在當(dāng)?shù)氐暮似湓诋?dāng)?shù)氐摹笆袌稣加新适袌稣加新省薄?001安達(dá)信公司版權(quán)所有31 我們的解決方法我們的解決方法績效管理和市場實(shí)際情況及公績效管理和市場實(shí)際情況及公司戰(zhàn)略之間缺乏緊密的連接，司戰(zhàn)略之間缺乏緊

35、密的連接，不能及時(shí)根據(jù)市場和公司戰(zhàn)略不能及時(shí)根據(jù)市場和公司戰(zhàn)略的變化調(diào)整對部門的考核方法的變化調(diào)整對部門的考核方法。在部門績效管理中反映了在部門績效管理中反映了公司戰(zhàn)略的要求，從而有公司戰(zhàn)略的要求，從而有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能夠及時(shí)針對變化多端的能夠及時(shí)針對變化多端的證券市場做出必要的調(diào)整證券市場做出必要的調(diào)整，使績效評估更加符合實(shí)，使績效評估更加符合實(shí)際情況，增加考核的公正際情況，增加考核的公正性。性。加強(qiáng)了員工的認(rèn)同感，有加強(qiáng)了員工的認(rèn)同感，有助于增強(qiáng)人才的競爭力。助于增強(qiáng)人才的競爭力。公司的績效評估委員會將以每公司的績效評估委員會將以每年證券市場的實(shí)際情況為基礎(chǔ)年證券

36、市場的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，綜合考慮年度績效考核結(jié)果，綜合考慮年度績效考核結(jié)果，針對公司調(diào)整后的戰(zhàn)略導(dǎo)向，針對公司調(diào)整后的戰(zhàn)略導(dǎo)向，及時(shí)更新各部門的考核指標(biāo)，及時(shí)更新各部門的考核指標(biāo)和權(quán)重等。和權(quán)重等。完善公司的預(yù)算管理體系，加完善公司的預(yù)算管理體系，加強(qiáng)對于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)強(qiáng)對于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況提出對目標(biāo)值的實(shí)際發(fā)展情況提出對目標(biāo)值的修改意見，經(jīng)公司預(yù)算管理的修改意見，經(jīng)公司預(yù)算管理部門審核后通過即可更改目標(biāo)部門審核后通過即可更改目標(biāo)值。值。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有32 我們的解決方法我們的解決方法績效管理管理的結(jié)果沒有與部績效管理管理的結(jié)果沒有與部門的實(shí)際分配結(jié)果聯(lián)系起來

37、。門的實(shí)際分配結(jié)果聯(lián)系起來。將績效評估的結(jié)果直接與將績效評估的結(jié)果直接與部門獎(jiǎng)金掛鉤，明確員工部門獎(jiǎng)金掛鉤，明確員工對于實(shí)現(xiàn)績效所能獲得收對于實(shí)現(xiàn)績效所能獲得收益的期望，對其實(shí)現(xiàn)績效益的期望，對其實(shí)現(xiàn)績效起到積極促進(jìn)作用起到積極促進(jìn)作用以部門平衡分?jǐn)?shù)卡作為基礎(chǔ)來以部門平衡分?jǐn)?shù)卡作為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)部門的獎(jiǎng)金分配方案。設(shè)計(jì)部門的獎(jiǎng)金分配方案。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有33內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集 績效考核中最耗時(shí)的部分績效考核中最耗時(shí)的部分 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程

38、度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性 關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部報(bào)告內(nèi)部報(bào)告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究 財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調(diào)查有針對性的調(diào)查 第三方研究第三方研究 2001安達(dá)信公司版權(quán)所有34在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案人力資源部在績效管理中的角色人力資源部在績效管理中的角色 是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者 對于整個(gè)績效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和

39、調(diào)整對于整個(gè)績效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整 本部門原始本部門原始數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總填制本部門填制本部門考核報(bào)告考核報(bào)告提供考核提供考核支持文件支持文件獎(jiǎng)懲制獎(jiǎng)懲制度制定度制定數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)平衡分?jǐn)?shù)卡制作卡制作資料歸檔資料歸檔人力資源部人力資源部稽核審計(jì)部稽核審計(jì)部其他部門其他部門分工分工部門部門2001安達(dá)信公司版權(quán)所有35在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí) 分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因 根據(jù)實(shí)際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果

40、與分配方案的根據(jù)實(shí)際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中2001安達(dá)信公司版權(quán)所有36在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設(shè)績效管理文化的建設(shè) 建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的 充分重視員工對于績

41、效管理的意見和建議，開放多種渠道使充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績效員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度數(shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有37在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術(shù)平臺的應(yīng)用信息技術(shù)平臺的應(yīng)用績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情

42、況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實(shí)施的成功機(jī)會2001安達(dá)信公司版權(quán)所有38目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有39國泰君安績效管理工作安排國泰君安績效管理工作安排工作工作階段階段工作內(nèi)容工作內(nèi)容計(jì)劃持續(xù)計(jì)劃持續(xù)時(shí)間時(shí)間工作成果工作成果國泰君安項(xiàng)目小組的職責(zé)國泰君安項(xiàng)目

43、小組的職責(zé)提供績效管理體系的培訓(xùn)1天培訓(xùn)及相關(guān)培訓(xùn)資料配合安排培訓(xùn)場所、培訓(xùn)材料的分發(fā)及相關(guān)后勤工作；確定并組織參與人員并參加培訓(xùn)根據(jù)已確認(rèn)的戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程和組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)國泰君安公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡2天公司層平衡分?jǐn)?shù)卡初稿提供建議和國泰君安高級管理層及人力資源部確認(rèn)公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡3天經(jīng)確認(rèn)的公司層平衡分?jǐn)?shù)卡組織安排與高層管理人員討論確認(rèn)事宜根據(jù)新的流程和架構(gòu)設(shè)計(jì)總公司各部門和試點(diǎn)單位的平衡分?jǐn)?shù)卡10天總公司各部門和試點(diǎn)單位的平衡分?jǐn)?shù)卡提供建議和相關(guān)部門及人力資源部確認(rèn)這些平衡分?jǐn)?shù)卡5天經(jīng)確認(rèn)的各相關(guān)部門的平衡分?jǐn)?shù)卡組織安排各相關(guān)部門的討論和確認(rèn)工作，并提供建議設(shè)計(jì)表格5天相關(guān)表格設(shè)計(jì)績效

44、管理相關(guān)表格準(zhǔn)備手冊5天績效管理手冊提供建議交付及最終確認(rèn)4天-接受交付品部部門門績績效效考考核核部門績效考核工作安排部門績效考核工作安排2001安達(dá)信公司版權(quán)所有40目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有41績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運(yùn)營運(yùn) 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長期目標(biāo)長期目

45、標(biāo)確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評估員工評估激勵(lì)制度激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命2001安達(dá)信公司版權(quán)所有42(1) 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)

46、是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運(yùn)運(yùn) 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標(biāo)標(biāo) 短短期期目目標(biāo)標(biāo) 長

47、長期期目目標(biāo)標(biāo)確確認(rèn)認(rèn)績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡 意意外外報(bào)報(bào)告告 行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵(lì)勵(lì)制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命2001安達(dá)信公司版權(quán)所有43(2) 確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙： 公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確 在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺

48、乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) 各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運(yùn)運(yùn) 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標(biāo)標(biāo) 短短期期目目標(biāo)標(biāo) 長長期期目目標(biāo)標(biāo)確確認(rèn)認(rèn)績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡 意意外外報(bào)報(bào)告告 行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵(lì)勵(lì)制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理

49、循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有44(3) 克服績效障礙克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實(shí)施： 重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé) 在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵(lì)制度公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運(yùn)運(yùn)

50、 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績績 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 長長 期期 目目 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報(bào)報(bào) 告告 行行 動(dòng)動(dòng) 計(jì)計(jì) 劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評評 估估激激 勵(lì)勵(lì) 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有45(4) 監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對

51、實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控 對公司、部門、個(gè)人績效表現(xiàn)進(jìn)行評估公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運(yùn)運(yùn) 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績績 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 長長 期期 目目 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報(bào)報(bào) 告告 行行 動(dòng)動(dòng) 計(jì)計(jì) 劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工

52、 評評 估估激激 勵(lì)勵(lì) 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有46(5) 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運(yùn)運(yùn) 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標(biāo)標(biāo) 短短期期目目標(biāo)標(biāo) 長長期期目目標(biāo)標(biāo)

53、確確認(rèn)認(rèn)績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡 意意外外報(bào)報(bào)告告 行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵(lì)勵(lì)制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有47目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)

54、所有48平衡分?jǐn)?shù)卡的概念平衡分?jǐn)?shù)卡的概念q 平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有49財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運(yùn)內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？

55、人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略2001安達(dá)信公司版權(quán)所有50平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動(dòng)

56、高效果的經(jīng)營活動(dòng)滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面2001安達(dá)信公司版權(quán)所有51平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增強(qiáng)滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增公司核心競爭力來增加收入加收入企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)企業(yè)競爭力的基

57、礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程2001安達(dá)信公司版權(quán)所有52平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)方面平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)方面 財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運(yùn)收入、市場份額的增長率等 在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核整個(gè)公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上20

58、01安達(dá)信公司版權(quán)所有53平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場方面平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場方面 客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力 該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽(yù)。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要2001安達(dá)信公司版權(quán)所有54平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營運(yùn)方面平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營運(yùn)方面 該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運(yùn)體系，包括：v 內(nèi)部制度管理

59、監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出v 創(chuàng)新機(jī)制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入v 客戶關(guān)系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)v 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營運(yùn)過程中的采購渠道等2001安達(dá)信公司版權(quán)所有55平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面 這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和

60、績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色2001安達(dá)信公司版權(quán)所有56平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時(shí)間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 通過績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了