組織講義與習(xí)題

1、. .管理學(xué)講義：組織第四章 組織第一節(jié) 組織概述一、 組織的定義組織是對(duì)為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排。在第一章中已給出這個(gè)定義包含以下三層含義：1、組織必須具有目標(biāo)。組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而組建的群體，沒(méi)有目標(biāo)組織也就沒(méi)有了存在的意義。2、組織必須有分工與協(xié)作。分工和協(xié)作表達(dá)了組織的優(yōu)越性。3、組織要有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度。二、組織工作的定義1、組織組織工作是指確定組織成員、任務(wù)、及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)展合理配置的過(guò)程。組織工作的主要內(nèi)容是對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)展設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)組織變革，具體包括四個(gè)方面的工作：1組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)2適度和正確的授權(quán)3人力資源的配置4組織文化的建立。組織工作

2、的結(jié)果是形成一種表達(dá)分工與協(xié)作關(guān)系的框架，即關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，稱(chēng)為“組織構(gòu)造三、管理幅度與管理層次的定義和關(guān)系1、管理幅度定義：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)視的下屬數(shù)量被稱(chēng)為管理幅度。2、影響管理幅度的因素1工作能力。l 管理者的工作能力。管理者的工作能力越強(qiáng)，在一樣條件下，就能有效管理更多的下屬。l 下屬的工作能力。下屬的工作能力的強(qiáng)弱決定了他對(duì)上級(jí)的依賴(lài)程度。下屬的工作能力強(qiáng)，能在工作中獨(dú)立的處理所遇到的各種問(wèn)題。就較少的需要上級(jí)的指導(dǎo)和幫助，從而減少了對(duì)上級(jí)的時(shí)間占用。反之，那么需要管理者花費(fèi)更多的時(shí)間去指導(dǎo)、監(jiān)視和幫助。 2工作內(nèi)容和性質(zhì)l 主管所處的管理層次。高層管理者直接收理的下屬要比基

3、層管理者少。l 下屬工作的相似性。下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)越相近，管理寬度越大。因?yàn)?，這種情況下給每個(gè)下屬的指導(dǎo)和建議大致一樣。l 方案的完善程度。方案完善，管理幅度大；反之，方案不完善，管理幅度小。l 非管理事物多少。非管理事物多，管理幅度小；非管理事物少，管理幅度大。 3工作條件l 助手的配備情況。助手配備必要的助手，管理幅度大；沒(méi)有配備助手，管理幅度小l 信息手段的配備情況。配備先進(jìn)的信息手段，管理幅度大。l 工作地點(diǎn)的相近性。傳統(tǒng)意義上，下屬的工作地點(diǎn)在空間上越分散，管理人員與下屬之間的溝通越困難，管理寬度越小。但是隨著網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的開(kāi)展，人們之間的溝通越來(lái)越 便捷，空間上的距離已不再

4、成為溝通的障礙。所以，對(duì)這一因素應(yīng)全面考慮。4工作環(huán)境l 環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受到限制。l 組織必須根據(jù)組織自身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，從而決定管理層次。3、管理層次定義：組織最高主管到具體工作人員之間組織指揮及信息傳遞層次。4、管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系：l 當(dāng)組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。即管理寬度越大，管理層次越少；管理寬度越小，管理層次越多。l 管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多。 l 在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越?。辉酵M織下層，管理幅度越大。5、兩種類(lèi)型的組織：錐型組織與扁平型

5、組織l 扁平構(gòu)造形態(tài)。扁平構(gòu)造形態(tài)是指組織規(guī)模已定、較大的管理幅度而較少的管理層次的一種組織構(gòu)造形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：一方面，由于管理層次少，有利于縮短上下級(jí)之間的距離，同時(shí)信息傳遞快，減少了中間管理層的信息過(guò)濾；另一方面，較大的管理寬度需要較少的管理人員，從而降低了企業(yè)的本錢(qián)開(kāi)支；最后，由于管理幅度大，上級(jí)對(duì)每名下屬的控制相對(duì)較松，使下屬擁有較多的自主性，從而提高了他們的工作積極性，獲得更多的滿(mǎn)足感。缺點(diǎn)：上級(jí)對(duì)下屬的控制較松，容易失控；同時(shí)同級(jí)之間的溝通比較困難；影響信息的及時(shí)利用。l 錐形構(gòu)造形態(tài)。錐形構(gòu)造形態(tài)是指較小的管理幅度而較多的管理層次形成高、尖、細(xì)的金字塔式構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)：中上級(jí)能予下級(jí)更多的

6、指導(dǎo)，上下級(jí)之間溝通方便。缺點(diǎn)：上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制過(guò)于嚴(yán)密，遏制了下屬積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；過(guò)多的管理層次不但增加了過(guò)多的管理人員，使管理本錢(qián)上升；延長(zhǎng)了組織中的等級(jí)鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的可能性；使方案的控制工作復(fù)雜化。在進(jìn)展組織設(shè)計(jì)要盡可能的綜合兩種根本組織構(gòu)造形態(tài)的優(yōu)勢(shì)，抑制他們的局限性。四、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原那么1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織構(gòu)造系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。1組織系統(tǒng)圖：是描述組織中所有部門(mén)以及部門(mén)之間關(guān)系的框圖。總經(jīng)理人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理職員職員職員助理經(jīng)理 圖中的方框表示各種管理職務(wù)國(guó)相應(yīng)的部門(mén)；箭線表示權(quán)力的指向

7、；通過(guò)箭線將各方框連接，說(shuō)明了各種管理職務(wù)或部門(mén)在組織構(gòu)造中的地位以及他們之間的相互關(guān)系。2作用：通過(guò)組織構(gòu)造圖，管理者和組織中的成員可以一目了然信息傳遞的渠道、網(wǎng)絡(luò)，各部門(mén)之間的關(guān)系，可以清楚地知道自己所在部門(mén)的位置。在組織構(gòu)造需要進(jìn)展調(diào)整時(shí)，組織構(gòu)造圖可以幫助管理者知道哪些部門(mén)需要加強(qiáng)，哪些部門(mén)需要裁減。2、編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。1含義：職務(wù)說(shuō)明書(shū)是描述管理崗位上的管理者的工作內(nèi)容、職權(quán)職責(zé)范圍、任務(wù)性、與其他部門(mén)以及管理者之間的關(guān)系、管理者應(yīng)當(dāng)具備的根本素質(zhì)、學(xué)歷、工作經(jīng)歷以及對(duì)該職務(wù)完成任務(wù)的考核指標(biāo)、完成任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)、未完成工作任務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。2作用：它描述了組織的職權(quán)分配、信息傳

8、遞方式、部門(mén)劃分以及組織的集權(quán)分權(quán)程度。職務(wù)說(shuō)明書(shū)可以使任何一個(gè)剛剛走上工作崗位的管理者迅速地了解與其工作有關(guān)的一切情況。通過(guò)編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)每一項(xiàng)職務(wù)經(jīng)過(guò)仔細(xì)、深入的分析，使每一項(xiàng)職務(wù)變得十分清晰，重復(fù)或者是被無(wú)視的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)，有利于職務(wù)的清晰、完整以及職務(wù)之間的分工與配合。職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)每一項(xiàng)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做什么，做到什么程度是優(yōu)秀，什么程度是不好，完成任務(wù)有什么樣的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有完成任務(wù)將受到什么樣的懲罰都進(jìn)展明確的規(guī)定，將使每一個(gè)管理者對(duì)自己在組織目標(biāo)完成中所起的作用有清楚的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而形成管理者的自我約束與鼓勵(lì)。2、組織設(shè)計(jì)的原那么l 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了

9、保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗員和部門(mén)，即“事事有人做，而非“人人有事做。因此，組織設(shè)計(jì)中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要。要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。但這并不意味著組織設(shè)計(jì)中可以無(wú)視人的因素，無(wú)視人的特點(diǎn)和人的能力。組織設(shè)計(jì)過(guò)程中必須重視人的因素，這是多方面的要求。1組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的，迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)。在那種情況下，我們也許可以不考慮人的特點(diǎn)。但是，在通常情況下，我們遇到的實(shí)際上是組織的再設(shè)計(jì)問(wèn)題。隨著環(huán)境、任務(wù)等某個(gè)或某些影響因素的變化，重新設(shè)計(jì)或調(diào)整組織的機(jī)構(gòu)與構(gòu)造，這時(shí)就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)

10、的目的就不僅是要保證“事事有人做，而且要保證“有能力的人有時(shí)機(jī)去做他們真正勝任的工作。2 組織中各部門(mén)各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個(gè)全新的組織，也并不總是能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員的。如同產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，不僅要考慮到產(chǎn)品本身的構(gòu)造合理，還要考慮到所能運(yùn)用的材料的質(zhì)地、性能和強(qiáng)度的限制一樣，組織機(jī)構(gòu)和構(gòu)造的設(shè)計(jì)，也不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點(diǎn)。3 任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以參加組織，不僅有滿(mǎn)足某種客觀需要的要求，而且希望通過(guò)工作來(lái)提高能力、展現(xiàn)才華、實(shí)現(xiàn)自找的價(jià)值?，F(xiàn)代社會(huì)中的任何組織，通過(guò)其活動(dòng)向社會(huì)提供的不僅是某種特定的產(chǎn)品或效勞，而

11、且是具有一定素質(zhì)的人?？梢哉f(shuō)，向社會(huì)培養(yǎng)各種合格有用的人才是所有社會(huì)組織不可推卸的社會(huì)責(zé)任。為此，組織的設(shè)計(jì)也必須有利于人的能力的提高，必須有利于人的開(kāi)展，必須考慮到人的因素。l 權(quán)責(zé)對(duì)等的原那么在組織設(shè)計(jì)中，不僅要明確各個(gè)部門(mén)的任務(wù)和責(zé)任，而且要規(guī)定相應(yīng)的取得和使用必需的人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力。沒(méi)有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，那么可能使責(zé)任無(wú)法履行。當(dāng)然，賦予的權(quán)力不能超過(guò)其應(yīng)負(fù)的職責(zé)，否那么會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用，危機(jī)整個(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)行。l 命令統(tǒng)一原那么命令統(tǒng)一原那么指的是組織中任何成員只能承受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。命令統(tǒng)一原那么是組織工作的一條重要原那么。組織內(nèi)部

12、的分工越精細(xì)，統(tǒng)一指揮的原那么對(duì)于保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的作用越重要。只有實(shí)行這條原那么，才能防止部門(mén)間的相互扯皮、推諉和政出多門(mén)的現(xiàn)象的發(fā)生。統(tǒng)一指揮原那么在一個(gè)穩(wěn)定的外部環(huán)境中，才會(huì)使組織上下一致，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各方面的力量共同完成組織目標(biāo)。但是，在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，這項(xiàng)原那么的運(yùn)用又會(huì)使組織反響麻木、行動(dòng)緩慢。五、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境環(huán)境也是構(gòu)造的一個(gè)主要影響力量。從本質(zhì)上說(shuō)，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效。有機(jī)式組織那么與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。組織外部環(huán)境對(duì)內(nèi)部構(gòu)造形式的影響主要表現(xiàn)在兩個(gè)不同的層次上：1對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響。組織與外部存在的其社會(huì)子系統(tǒng)之間也有社會(huì)分工

13、，社會(huì)分工方式的不同決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容、所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)和部門(mén)不一樣。2對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響。環(huán)境不同，使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的影響程度亦不一樣。2、戰(zhàn)略組織構(gòu)造是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，使戰(zhàn)略與構(gòu)造嚴(yán)密配合，從而構(gòu)造應(yīng)服從戰(zhàn)略。如果管理當(dāng)局對(duì)組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改構(gòu)造，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。一般來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織構(gòu)造的變化。² 簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的構(gòu)造形式來(lái)執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時(shí)，決策可以集中在一個(gè)高層管理人員手中，組織的正規(guī)化和復(fù)雜性程度都很低。&

14、#178; 復(fù)雜的戰(zhàn)略，要求有機(jī)式的組織，因?yàn)樗莒`活，能保持最大的適用性。² 防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式組織與其相適應(yīng)。3、技術(shù)20世紀(jì)60年代初期，不列顛大學(xué)的瓊·伍德沃德提出，組織的構(gòu)造因技術(shù)而變化。查爾斯·佩羅(Charles Perrow)那么提供了這樣一種研究方案，將注意力放在知識(shí)技術(shù)而不是生產(chǎn)技術(shù)上。(1)佩羅提議從兩個(gè)因素對(duì)技術(shù)進(jìn)展考察。一個(gè)因素是工作中遇到的例外的數(shù)目；另一個(gè)因素是為尋找解決例外問(wèn)題的有效的方法的探索過(guò)程。(2)使用技術(shù)構(gòu)造雙因素矩陣，用兩維變量任務(wù)多變性和問(wèn)題可分析性，構(gòu)建一個(gè)2×2矩陣的雙因素矩

15、陣，如以下圖。 任務(wù)可變性 常規(guī)技術(shù) 象限 工程技術(shù)象限手工技術(shù)象限非常規(guī)技術(shù)象限 問(wèn) 題 的 確定的 可 分 析 非確定的 性 佩羅的技術(shù)分類(lèi)常規(guī)技術(shù)(象限)只有少量例外，問(wèn)題易于分析。工程技術(shù)(象限)有大量的例外，但可以以一種理性的、系統(tǒng)的分析處理。手藝技術(shù)(象限)處理的是相對(duì)復(fù)雜、但少量例外的問(wèn)題。非常規(guī)技術(shù)(象限)以諸多例外和問(wèn)題難以分析為特征。(3) 技術(shù)構(gòu)造關(guān)系分析如果技術(shù)可進(jìn)展系統(tǒng)性分析，適宜采用象限和象限的技術(shù)。如果問(wèn)題只能以直覺(jué)、猜測(cè)和不能加以分析的經(jīng)歷來(lái)處理，那么需要采用象限和象限的技術(shù)。如果問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)新的、不平常的、不熟悉的問(wèn)題，它們可能在象限和象限。如果問(wèn)題是熟悉的，

16、那么象限和象限更為適宜。這些對(duì)技術(shù)和構(gòu)造關(guān)系的結(jié)論，指出組織控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類(lèi)型而異。越是常規(guī)的技術(shù)，越需要高度構(gòu)造化的組織；反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的構(gòu)造靈活性。(4) 分析的結(jié)論。最常規(guī)的技術(shù)(象限)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。這些技術(shù)應(yīng)該配之以同時(shí)高度正規(guī)化和集權(quán)化的構(gòu)造。非常規(guī)的技術(shù)(象限)要求具有靈活性。一般地，組織應(yīng)該是分權(quán)化的，所有成員間有頻繁的相互作用，并以保持很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的，如手藝技術(shù)(象限)要求問(wèn)題以最豐富的知識(shí)和經(jīng)歷加以解決，這意味著組織需要分權(quán)化。工程技術(shù)(象限)，雖然有很多例外情況，但具有可分析的探索過(guò)程，因此應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限

17、，并以低正規(guī)化來(lái)保持組織的靈活性。技術(shù)構(gòu)造關(guān)系分析的主題是，組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出所使用的過(guò)程和方法，在常規(guī)化程度上是不同的。一般而言，技術(shù)越是常規(guī)，構(gòu)造就越為標(biāo)準(zhǔn)化。管理當(dāng)局一方面應(yīng)當(dāng)以一種機(jī)械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相配合；另一方面，越是非常規(guī)化的技術(shù)，構(gòu)造就越應(yīng)該是有機(jī)式的。4、組織規(guī)模規(guī)模是影響組織構(gòu)造的一個(gè)不容無(wú)視的因素。組織的規(guī)模往往與組織的開(kāi)展階段相聯(lián)系。伴隨著組織的開(kāi)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，組織構(gòu)造也需要隨之進(jìn)展經(jīng)常調(diào)整。大規(guī)模的組織要比小規(guī)模的組織更趨向于高度的專(zhuān)業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)那么條列也更多。但是，這種影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對(duì)

18、構(gòu)造的影響程度在漸漸地減弱。美國(guó)學(xué)者h(yuǎn)omas Cannon提出了組織開(kāi)展五階段理論，認(rèn)為組織開(kāi)展過(guò)程要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)、“職能開(kāi)展、“分權(quán)、“參謀激增和“再集權(quán)階段，指出開(kāi)展的階段不同，要求有與之相適應(yīng)的組織構(gòu)造形態(tài)。(1)創(chuàng)業(yè)階段。在這個(gè)階段，決策主要由高層管理者個(gè)人作出，組織構(gòu)造相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的根底上。(2)職能開(kāi)展階段。這時(shí)決策越來(lái)越多由其他管理者作出，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來(lái)越少，組織構(gòu)造建立在職能專(zhuān)業(yè)化根底上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。(3)分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來(lái)對(duì)付職能構(gòu)造引起的種種問(wèn)題

19、，組織構(gòu)造以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為根底來(lái)建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來(lái)管理，但隨之而來(lái)出現(xiàn)了新的問(wèn)題，各“小企業(yè)成了內(nèi)部不同利益集團(tuán)，組織資源轉(zhuǎn)移用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的相關(guān)活性減少，總公司與“小企業(yè)的許多重復(fù)性勞動(dòng)使費(fèi)用增加，高層管理者感到對(duì)各“小企業(yè)失去了控制。(4)參謀激增階段。為了加強(qiáng)對(duì)各“小企業(yè)的控制，公司一級(jí)的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會(huì)導(dǎo)致他們與直線的矛盾，影響組織的命令統(tǒng)一。(5)再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問(wèn)題可能誘使公司高層主管再度高的集中決策權(quán)力。同時(shí)，信息處理的計(jì)算機(jī)化也使再集權(quán)成為可能。5、生命周期：包括環(huán)境的影響，戰(zhàn)略的影

20、響，技術(shù)的影響，組織規(guī)模與生命周期的影響六、部門(mén)化1、職能部門(mén)化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)。判斷某些活動(dòng)是否相似的標(biāo)準(zhǔn)是：這些活動(dòng)的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近，從事活動(dòng)所需的技能是否一樣，這些活動(dòng)的進(jìn)展對(duì)同一目標(biāo)或分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否具有嚴(yán)密相關(guān)的作用。優(yōu)勢(shì)：（1） 可以帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化分工的各種好處。（2） 有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。（3） 有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高。局限性：（1） 不利于企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造的調(diào)整。（2） 不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。（3） 部門(mén)之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。適用于組織規(guī)模較小、品種單純的企業(yè)。2、產(chǎn)品部門(mén)化：產(chǎn)品部門(mén)化是根據(jù)

21、產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門(mén)、劃分管理單位：把同一 產(chǎn)品的生產(chǎn)和/或銷(xiāo)售工作集中在一樣的部門(mén)組織進(jìn)展。優(yōu)勢(shì)：（1） 能使企業(yè)將多角化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。（2） 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。（3） 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。（4） 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限：（1） 需要較多高素質(zhì)管理人員。（2） 各個(gè)部門(mén)可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。（3） 機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理費(fèi)用增加。適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多的企業(yè)。3、區(qū)域部門(mén)化：區(qū)域部門(mén)化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門(mén)的經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)與弊端類(lèi)似于產(chǎn)品部門(mén)化。適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多、地區(qū)分散的企業(yè)

22、。4、顧客部門(mén)化：更具顧客需求的相似性來(lái)劃分不同的部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：由專(zhuān)家來(lái)滿(mǎn)足和處理顧客的需要和問(wèn)題缺點(diǎn)：（1） 職能的重復(fù)配置（2） 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)七、組織中的職權(quán)1權(quán)力的類(lèi)型：1) 職權(quán)，也稱(chēng)為法定權(quán)。是組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令的權(quán)力。它附屬于某一職位，是一種隨職位而擁有的權(quán)力2) 專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)與專(zhuān)家權(quán)，是因?yàn)閾碛心撤N特殊的知識(shí)或技能而對(duì)他人所產(chǎn)生的影響力；3) 個(gè)人影響權(quán)，是由于被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力；4) 強(qiáng)制權(quán)，也稱(chēng)為懲罰權(quán)，是指能夠給人們帶來(lái)不愉快或不情愿的后果的權(quán)力；5) 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，是指能夠?yàn)樗藥?lái)某種期望的后果或好處的權(quán)力。2直線職權(quán)與參謀職權(quán)1

23、) 直線職權(quán)是直線人員所擁有的發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。直線管理者是指能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)視、指揮和管理下屬的人員。2) 參謀職權(quán)是指參謀人員所擁有的效勞、輔助性的職權(quán)。授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)、職能職權(quán)組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類(lèi)不同身份來(lái)從事管理工作的，他們的作用不同，對(duì)組織活動(dòng)的展開(kāi)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是必要的。3集權(quán)與分權(quán)：定義：1) 集權(quán)是指決策權(quán)在組織較高層次的相對(duì)集中；2) 分權(quán)是指決策權(quán)在組織中較低層次的相對(duì)分散。影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素有：1) 環(huán)境的變動(dòng)性：環(huán)境越多邊，越傾向于分權(quán)2) 組織的規(guī)模：組織規(guī)模

24、越大，傾向于分權(quán)3) 決策的重要性和一致性：要求決策的統(tǒng)一性，傾向于集權(quán)。4) 管理者的素質(zhì)：管理者素質(zhì)越高，傾向于分權(quán)5) 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性6) 現(xiàn)代控制手段的使用情況4分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑制度分權(quán)與授權(quán)定義：1) 制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)中考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的根底上根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；2) 授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專(zhuān)門(mén)人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門(mén)解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬。它們的區(qū)別：1) 制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)有很大的隨機(jī)性。2) 制度分權(quán)僅

25、考慮整個(gè)構(gòu)造的要求；而授權(quán)不僅要考慮工作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。3) 制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的，除非整個(gè)組織構(gòu)造重新調(diào)整，否那么制度分權(quán)不會(huì)收回；授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，隨時(shí)可以收回權(quán)力。4) 制度分權(quán)主要是一條組織工作的原那么以及在此原那么指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；授權(quán)主要是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法。制度分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的。3授權(quán)的根本原那么：l 目標(biāo)原那么：l 職能界限的原那么：l 等級(jí)鏈原那么：l 責(zé)權(quán)對(duì)等原那么：l 責(zé)任不可下放原那么：l 統(tǒng)一指揮原那么：第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的根本形式1. 直線制：直線制組織構(gòu)造是最早使用也是最為簡(jiǎn)單地一種構(gòu)造，是一種集權(quán)式的組織構(gòu)造

26、形式，特點(diǎn)是：組織各種職位是按照垂直系統(tǒng)直線排列的，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造設(shè)置簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)清楚，信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)黨領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。適用條件：存在于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況。2. 職能制將相似或相關(guān)職業(yè)的專(zhuān)家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。依托于職能部門(mén)化3. 直線職能制直線職能制是以直線為根底，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)從事專(zhuān)業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn)：即保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又保存了職能制中發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理長(zhǎng)處的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間溝通和協(xié)調(diào)差

27、，容易出現(xiàn)矛盾和脫節(jié)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)，信息傳遞路線長(zhǎng)，信息反響慢。4. 事業(yè)部制在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分設(shè)假設(shè)干事業(yè)部或分公司使之成為獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自計(jì)盈虧的利潤(rùn)中心；總公司保存方針政策擬訂、重要人事任免等問(wèn)題的決策權(quán)，其他權(quán)力如：產(chǎn)、供、銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的權(quán)力盡量下放；總公司成為投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬生產(chǎn)單位是本錢(qián)中心，是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)；高層決策構(gòu)造集中力量于重大方針的決策，各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。5. 集團(tuán)控股型組織構(gòu)造是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織形式?？毓尚蜆?gòu)造是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系根底上的。6. 網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是利用信息技

28、術(shù)手段而建立和開(kāi)展起來(lái)的一種新型組織構(gòu)造，是一種基于契約關(guān)系的新型組織構(gòu)造7. 矩陣式組織構(gòu)造矩陣型組織構(gòu)造是職能制和事業(yè)部型重合局部的混合組織形式，具有雙重指揮而非單線指揮。優(yōu)勢(shì) ：1打破了傳統(tǒng)的一個(gè)工作人員只受一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的管理原那么，使企業(yè)組織構(gòu)造形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門(mén)之間的配合。 2企業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于改善整體工作效率。3具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，組織適應(yīng)環(huán)境的能力強(qiáng)。缺點(diǎn)：1由于組織成員必須承受雙層領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)雙重主管意見(jiàn)出現(xiàn)分歧時(shí)，下屬會(huì)感到 無(wú)所適從，而工作出現(xiàn)過(guò)失時(shí)，又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。2資源管理復(fù)雜；3穩(wěn)定性差。適用條件：

29、需要對(duì)環(huán)境變化做出迅速而一致反響的企業(yè)。第三節(jié) 組織變革一、組織變革的根本力量1.內(nèi)部環(huán)境因素：包括組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀、權(quán)力構(gòu)造系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會(huì)促使組織進(jìn)展變革。當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)以下一些征兆之一時(shí)，就說(shuō)明該組織需要變革： 1決策的形成過(guò)于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策。 2組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)，人事糾紛嚴(yán)重，職工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加等。 3組織缺少創(chuàng)新，當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化，沒(méi)有新的方法來(lái)適應(yīng)，致使組織停滯不前。 4組織的主要功能已無(wú)效率或得不到正常的發(fā)揮。如方案不能按時(shí)完成、本錢(qián)過(guò)高、產(chǎn)品質(zhì)量下

30、降、銷(xiāo)售下降、員工工作績(jī)效下降等。 2.外部環(huán)境因素包括：1劇烈競(jìng)爭(zhēng)的影響。 2科技進(jìn)步的影響。3宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。4價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的影響。二、組織變革的類(lèi)型 組織變革主要包括如下四種類(lèi)型：戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品變革和文化變革。組織可以在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)展革新，這依賴(lài)于組織內(nèi)外部變革的力量。 1. 技術(shù)變革技術(shù)變革與組織的生產(chǎn)工藝，即組織如何完成其工作是相關(guān)的，其目的是提高產(chǎn)品或效勞的生產(chǎn)效率。技術(shù)變革通常是自下而上發(fā)生的，即新思想起源于較低的組織層次，然后反映到高層請(qǐng)求批準(zhǔn)。較低層次的技術(shù)專(zhuān)家充當(dāng)了變革的先驅(qū)。經(jīng)理人員所要做的就是促使組織中最重要的資源生產(chǎn)流程中各自領(lǐng)域的專(zhuān)家，來(lái)提升技術(shù)變革水平。2. 產(chǎn)品變革產(chǎn)品變革是指變革組織中的產(chǎn)品或效勞產(chǎn)出。產(chǎn)品革新對(duì)組織具有重要意義，因?yàn)樗ǔＲ馕吨?/p>