加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算治理的思考

1、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算治理的思考加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算治理的思索摘要：全面預(yù)算治理可以在短時(shí)間內(nèi)提升企業(yè)財(cái)務(wù)治理效率，取得立竿見(jiàn)影的效果。但當(dāng)前很多企業(yè)仍舊不重視全面預(yù)算治理，預(yù)算治理不科學(xué)、預(yù)算考核不完善、預(yù)算治理也未能與企業(yè)的戰(zhàn)略治理整合為一體;繼而導(dǎo)致這些企業(yè)在財(cái)務(wù)治理上出現(xiàn)許多問(wèn)題。本文將就如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算治理展開(kāi)思索，盼望本文有助于推廣全面預(yù)算治理。關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù);全面預(yù)算治理;思索現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中運(yùn)營(yíng)，每天都必需進(jìn)行大量現(xiàn)金收支，進(jìn)行各種財(cái)務(wù)活動(dòng)。具體來(lái)說(shuō)，這些財(cái)務(wù)活動(dòng)又包括籌資、投資、日常現(xiàn)金收支、利潤(rùn)安排。因此，必需實(shí)行高效率、有節(jié)奏的財(cái)務(wù)治理，合理組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，

2、處理財(cái)務(wù)關(guān)系。在財(cái)務(wù)預(yù)算上實(shí)行全面預(yù)算治理，則可以快速提高企業(yè)財(cái)務(wù)治理的效率。一、全面預(yù)算治理概述美國(guó)自建國(guó)伊始，便堅(jiān)決奉行自由競(jìng)爭(zhēng)原則，任由企業(yè)自我創(chuàng)業(yè)、自我進(jìn)展，相互競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰。在二十世紀(jì)20年月，第二次工業(yè)革命電氣化革命使美國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)上升到白熱化的程度。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存，通用電氣、通用汽車(chē)等有名企業(yè)相繼實(shí)行全面預(yù)算治理，取得了很好的成效，支撐企業(yè)在三十年月大蕭條中幸存了下來(lái)。全面預(yù)算治理，指的是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃、企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)財(cái)務(wù)、人力、物質(zhì)等資源狀況，運(yùn)用系統(tǒng)方法，編制企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)治理標(biāo)準(zhǔn)與行動(dòng)打算，據(jù)此對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、資本業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行操縱、監(jiān)督

3、、考核、激勵(lì)。完好的全面預(yù)算，包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。實(shí)行全面預(yù)算治理，可以明確企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的具體責(zé)任目標(biāo)，明確各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的責(zé)、權(quán)、利，催促各部門(mén)、各環(huán)節(jié)扎扎實(shí)實(shí)地做好各項(xiàng)業(yè)務(wù);實(shí)行全面預(yù)算治理，可以加強(qiáng)各部門(mén)之間的溝通與協(xié)調(diào)，合理配置企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。二、思索如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算治理2000年后，我國(guó)企業(yè)相繼引入全面預(yù)算治理。但令人遺憾的是，全面預(yù)算治理在中國(guó)企業(yè)遭受了“水土不服，未能發(fā)揮好作用。有鑒于此，必需仔細(xì)思索如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算治理。一運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立完好的預(yù)算指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡，是20世紀(jì)90年月美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授

4、與復(fù)興集團(tuán)總裁戴維·諾頓設(shè)計(jì)的一種預(yù)算指標(biāo)體系模型。平衡記分卡運(yùn)用立體思維，指出企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，不能僅僅關(guān)注于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且還要關(guān)注客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等各個(gè)方面的指標(biāo)。而當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)所實(shí)行的全面預(yù)算治理，往往局限于財(cái)務(wù)治理;這反而不利于企業(yè)提高財(cái)務(wù)治理水平，反而使全面預(yù)算治理無(wú)法全面發(fā)揮作用。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面預(yù)算治理中運(yùn)用平衡記分卡，建立完好的預(yù)算指標(biāo)體系。具體來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算治理的指標(biāo)分別包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括營(yíng)利指標(biāo)、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、增長(zhǎng)能力指標(biāo);其中，營(yíng)利指標(biāo)包括企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、企業(yè)總資產(chǎn)酬勞率、企業(yè)資本保

5、值、增值率，企業(yè)銷(xiāo)售利潤(rùn)率、企業(yè)本錢(qián)費(fèi)用利潤(rùn)率;資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)包括企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、企業(yè)流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、企業(yè)不良資產(chǎn)比率;償債能力指標(biāo)包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率、企業(yè)現(xiàn)金流淌負(fù)債比率;增長(zhǎng)能力指標(biāo)包括企業(yè)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、企業(yè)固定資產(chǎn)更新率、企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。顧客指標(biāo)包括本錢(qián)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、準(zhǔn)時(shí)性指標(biāo)、顧客忠誠(chéng)度指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)。其中，本錢(qián)指標(biāo)包括顧客購(gòu)置本錢(qián)、客戶(hù)售后服務(wù)本錢(qián);質(zhì)量指標(biāo)包括產(chǎn)品廢品率、退貨率;準(zhǔn)時(shí)性指標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期;顧客忠誠(chéng)度指標(biāo)包括顧客回頭率、流失客戶(hù)數(shù);市場(chǎng)份額指標(biāo)包括企業(yè)產(chǎn)品在各地銷(xiāo)售市場(chǎng)上的占比。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)包括創(chuàng)新指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指

6、標(biāo)。其中，創(chuàng)新指標(biāo)包括研發(fā)、設(shè)計(jì)投入費(fèi)用、新產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)周期;運(yùn)營(yíng)指標(biāo)包括企業(yè)治理本錢(qián)水平、企業(yè)生產(chǎn)本錢(qián)、企業(yè)各類(lèi)型產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)速度。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)包括員工素養(yǎng)指標(biāo)、員工能力指標(biāo)、員工忠誠(chéng)度指標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)能力指標(biāo)、信息化指標(biāo)。其中，員工素養(yǎng)指標(biāo)包括員工的學(xué)問(wèn)結(jié)構(gòu)、平均年齡、每年在崗培訓(xùn)時(shí)間;員工能力指標(biāo)包括員工的人均產(chǎn)出數(shù)量、員工的技能水平、員工的敬業(yè)精神;員工忠誠(chéng)率指標(biāo)包括員工流淌率、員工流失率、員工加薪、晉升的頻率;組織結(jié)構(gòu)能力指標(biāo)包括企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的工作中意度、企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作時(shí)間;信息化指標(biāo)包括企業(yè)的信息化水平，企業(yè)信息化系統(tǒng)更新、升級(jí)周期。二在全面預(yù)算治理中適當(dāng)應(yīng)用分

7、權(quán)財(cái)務(wù)管控模式當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)結(jié)構(gòu)基本上屬于垂直型結(jié)構(gòu)，企業(yè)接受集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)實(shí)施自上而下的統(tǒng)一式財(cái)務(wù)管控。接受集權(quán)管控模式確實(shí)有利于提高企業(yè)資金使用效率;但卻束縛了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的自主性、敏捷性。在集權(quán)模式推行全面預(yù)算治理，很難適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境的改變。因此，應(yīng)當(dāng)在全面預(yù)算治理中敏捷應(yīng)用分權(quán)財(cái)務(wù)管控模式，企業(yè)必需給予內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)在財(cái)務(wù)事項(xiàng)上肯定的自主權(quán)，同意各部門(mén)各自依據(jù)本部門(mén)的具體狀況、以及本部門(mén)所面對(duì)的市場(chǎng)狀況，為本部門(mén)制定財(cái)務(wù)預(yù)算小打算;企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)再依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)則對(duì)各部門(mén)提交的預(yù)算打算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，這樣可以提高全面預(yù)算治理的合理性，同時(shí)也有利于調(diào)動(dòng)各部門(mén)的主動(dòng)性，讓各部門(mén)都來(lái)主動(dòng)協(xié)